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« Au chevet de la recherche en management » : Academic All-Star Game, épisode 2

Academic All Star Game, Episode 2.

Ce texte de Marine Stampfli et Louis Choisnet (élèves normaliens de l’ENS Paris-Saclay et étudiants en Master Management stratégique de l’Université Paris-Saclay) est publié dans le cadre d’un partenariat entre The Conversation France et l’Academic All-Star Game, cycle de conférences débats organisé par les étudiants de licence économie-gestion de l’ENS Paris-Saclay et de la faculté Jean Monnet (droit, économie, gestion) de l’Université Paris-Sud. Ce cycle est soutenu par la MSH Paris-Saclay.


Programme complet de l’Academic All-Star Game.

Le second épisode du cycle de neuf conférences de l’Academic All-Star Game 2018-2019, organisé par la faculté Jean Monnet, a eu lieu jeudi 24 janvier 2019. Pour rappel ces conférences ont pour but de traiter la question suivante : « Recherche en stratégie et management : mort clinique ou renaissance ? » Cette interrogation est posée afin de se questionner sur le rôle de la recherche en management et plus exactement sur son apport pour ce qui est communément appelé « les praticiens ». L’idée sous-jacente serait que la recherche en gestion perdrait de sa consistance si elle ne prenait pas en compte la réalité de terrain.

Lors de la première conférence, nous avons vu que les deux chercheurs invités avaient présenté des approches afin de répondre à ces difficultés. Nous en avions donc conclu que la recherche en gestion était davantage en renaissance qu’en mort clinique. Concernant cette seconde conférence, les deux professeurs de gestion, Pierre-Jean Benghozi et Philippe Silberzahn ont présenté les enjeux actuels principaux qu’ils identifient dans le monde de la gestion. Toutefois, leur approche, et nous pouvons d’ores et déjà l’annoncer, a, selon nous, fait pencher la balance vers la mort clinique de la recherche en gestion et nous allons vous expliquer pourquoi.

Mais avant tout, une présentation du parcours de ces deux chercheurs est nécessaire. M.Silberzahn est professeur à l’EM Lyon, spécialiste de la stratégie, de l’entrepreneuriat et de l’innovation. Ses travaux portent sur la façon dont les organisations gèrent les ruptures et les situations d’incertitude radicale. Il a plus de 20 ans d’expérience comme entrepreneur et dirigeant d’entreprise. M.Benghozi est directeur de recherche au CNRS, professeur à l’école Polytechnique, ancien membre du collège de l’ARCEP (Autorité de régulation des communications électroniques et des Postes). Il est expert dans l’analyse des chaînes de valeur et des business models à l’ère du digital, mais également de la régulation de l’industrie du numérique.

Nous pouvons donc voir que M.Benghozi et M.Silberzahn ont tous deux, comme objets d’étude de prédilection l’incertitude, le changement et les bouleversements liés à l’évolution rapide du numérique. C’est d’ailleurs dans cette optique, qu’ils avaient décidé d’intituler leur intervention « Incertitude, ruptures et modèles ». Nous allons maintenant tenter de restituer mais également d’analyser les différents points soulevés lors de cette conférence.

Une économie bouleversée… depuis longtemps

La révolution technologique qui s’est imposée depuis les années 1980, caractérisée par le développement du numérique et plus tard par l’émergence du big data, a fortement bouleversé l’économie moderne. Cette révolution repose sur trois facteurs de transformation : la technologie – cela va sans dire –, l’information (importance du big data) et la communication (communiquer toujours plus vite, toujours plus loin). Les rapides avancées technologiques, dues notamment à une mondialisation accrue, induisent un contexte économique incertain et complexe. Cette forte mouvance n’est pas sans conséquence sur les entreprises. Plus encore, elle concerne tous les niveaux de l’organisation et tous les secteurs. Cette révolution numérique est d’autant plus importante que la convergence entre les opportunités offertes par les nouvelles technologies de l’information et de la communication (NTIC, le « N » est-il réellement d’actualité ?) et les attentes des managers, a généré un effet d’accélération (cf. Abecassis-Meodas, Benghozi, TIC et organisations, Revue française de gestion, 2007/4 (n° 173)).

L’épisode 2 de l’Academic All-Star Game.

Mais alors quels sont les changements engendrés par cette révolution numérique ? On peut citer le développement de la production en flux tendu permettant de réduire les stocks (cela est d’autant plus important que l’espace ne s’avère pas être une ressource illimitée). De plus, de nombreux nouveaux business models sont apparus : il existe de nouvelles manières de produire et de vendre un même bien et/ou service, c’est ainsi qu’est apparu le modèle du gratuit ou encore du freemium.

D’autres modifications organisationnelles ont touché à la fois les acteurs (liens avec la hiérarchie notamment), le contenu du travail (et donc les compétences), le rôle du manager dans la gestion du changement qui s’avère cruciale mais compliquée. Cette dernière notion renvoie à la théorie du changement de Lewin qui dès 1947 mettait l’accent sur la résistance au changement pouvant apparaître dans les organisations. M.Silberzahn soulève d’ailleurs la nécessité de changer de modèle mental pour accompagner cette révolution numérique.

Changer de « modèle mental »

Le fait que la réalité, l’environnement dans lequel l’activité des organisations s’inscrit, ait évolué n’implique pas nécessairement un changement des pratiques. Au-delà du compréhensible temps d’adaptation se pose la question de la capacité humaine, et donc des gestionnaires, à observer le réel, à le rendre intelligible de manière objective. Car comme l’a rappelé M.Silberzahn chaque individu interprète le réel par le truchement de son expérience personnelle, de son état d’esprit présent et surtout à partir d’une vision déjà préconçue du monde. Ainsi un dirigeant peut avoir des pratiques en décalage avec la situation dans laquelle évolue son organisation pour la simple raison qu’il n’en a pas perçu l’évolution. L’exemple, quasiment canonique, de Ford en est une parfaire illustration. Après le succès de la Ford T noire, il a refusé de voir, consciemment ou non, que la situation avait changé. Face à une demande en quête de diversité, Ford a toujours eu la même célèbre réponse : « Les gens peuvent demander n’importe quelle couleur pour la Ford T, du moment qu’elle soit noire ».

Cette manière de percevoir le réel et surtout d’interagir avec lui est ce que M.Silberzhan nomme un modèle mental. Or, face aux changements économiques précédemment évoqués, un changement d’état mental doit également être opéré chez les décideurs, malgré la difficulté que cela représente. Ainsi, dans un monde rapide et incertain, les décisions stratégiques doivent partir des ressources de l’organisation (et non plus d’un objectif fixé à l’avance) ; être fondées sur une perte jugée acceptable et non sur un gain attendu (dit autrement, minimiser la perte et non plus maximiser les gains) ; et surtout il faut désormais voir les surprises comme des opportunités dont il faut tirer parti et non comme une éternelle épée de Damoclès dont il faut se préserver.

Mais si la révolution du numérique entraîne une modification des dirigeants dans les organisations, d’autres types de décideurs devraient s’en inspirer : les décideurs étatiques.

L’intervention étatique : retour vers le futur ?

Dans sa dernière partie, M.Benghozi a traité du rôle de la régulation dans le secteur du numérique. Notons tout d’abord que, si le sujet de la régulation est souvent appréhendé par les économistes, la recherche en gestion s’empare plus rarement de cette question. L’approche gestionnaire de la régulation pourrait donc venir enrichir l’étude de ce phénomène.

M.Benghozi a d’abord rappelé l’importance des effets de réseau dans le secteur du numérique, l’importance des coûts fixes mais également du big data. Il a également souligné que les organisations s’inscrivant dans le domaine du numérique adoptaient de « nouveaux » business models.

Jeux vidéo : l’industrie culturelle du XXIᵉ siècle ?

Le chercheur a également insisté, suite à une question d’une participante, sur la différence d’appréhension de la question des « champions nationaux » dans l’industrie du numérique aux États-Unis et en France. Il a alors repris une métaphore très parlante. Pour faire pousser une plante, un jardinier peut soit sélectionner ce qui semble être une bonne graine, s’en occuper le plus minutieusement possible, lui donner de l’engrais et l’arroser fréquemment ; soit lancer plusieurs graines, les laisser plus ou moins pousser à leur guise et en fonction de l’environnement climatique voir lesquelles poussent. Si aux États-Unis le jardinier préfère lancer plusieurs graines, en France la vieille tradition colbertiste est toujours présente. L’État a en effet tendance à protéger une seule entreprise afin que celle-ci réussisse à s’imposer, en tant que monopole, sur le marché. Cette approche n’est pas sans conséquence sur l’efficacité de nos organisations et sur leur capacité à s’imposer à l’international.

Pour finir, M.Benghozi a rappelé notamment l’importance de l’information mais également de la transparence dans l’industrie du numérique. Cette question semble en effet être primordiale comme cela est visible avec les craintes liées au GAFAM, les différents scandales (Yahoo) et l’accélération de la régulation en la matière (RGPD).

Et la recherche dans tout ça ?

Cette deuxième conférence s’est achevée sur le jeu vidéo Fornite, un cas de synthèse des bouleversements engendrés par le numérique : changements des technologies (passage de la console de salon à l’ordinateur), de nouvelles offres (casual game), changement des business models (modèle du freenium), et surtout apparition d’ entreprises qui se sont créées à partir de rien.

On pourra s’étonner du fait que le numérique est récurrent dans les problématiques actuelles et que les bouleversements développés ici ne datent pas de cette décennie. Ainsi, lors de cette conférence ne fût-il question que du bouleversement numérique pour les organisations, et la place de la recherche a finalement été évoquée en filigrane.

Mais, nous l’avons vu, pour ces deux chercheurs en sciences de gestion, le numérique n’a pas juste changé l’organisation et l’environnement dans lequel les dirigeants agissent, mais pousse également à modifier les manières de décider. De même pour l’intervention étatique, il ne suffit pas d’agir sur de nouvelles entreprises, dans de nouveaux secteurs mais aussi d’en repenser les modalités d’actions.

Cependant, cette même logique peut également s’appliquer à la recherche en gestion. Il ne suffit pas d’observer que son objet d’étude a évolué, d’en énumérer les changements et d’expliquer en quoi cela doit modifier les pratiques des acteurs. Car les chercheurs ne font-ils pas eux aussi partie des acteurs de la gestion ? Ne devraient-ils pas eux aussi modifier leurs approches, changer leur modèle mental ? Car, sujet de notre précédente chronique, c’est peut-être la modification même de leurs démarches qui pourrait être salutaire pour les sciences de gestion.


À voir, l’interview de Pierre-Jean Benghozi et de Philippe Silberzahn par Nicolas Ricci et Guillaume Destanne de Bernis, élèves de la licence sciences de gestion de l’ENS Paris-Saclay.

À visionner également, l’intégralité de l’épisode 2 de l’Academic All-Star Game avec Pierre-Jean Benghozi et Philippe Silberzahn.


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