Nous publions ici des extraits de l’essai « Pourquoi un leader doit être exemplaire ? », de Tessa Melkonian, professeur en management et comportement organisationnel à l’EM Lyon Business School, publié le 30 octobre 2019 (PUG et UGA éditions, collection Actualités des savoirs).
Nos récentes recherches montrent à quel point les collaborateurs ont besoin de l’exemplarité de leurs managers directs mais également de leurs dirigeants pour pouvoir coopérer activement en situation de changement. Il est intéressant de voir que dans le monde militaire, cette question de l’exemplarité est depuis longtemps au centre des préoccupations et surtout de l’éducation de leurs leaders.
Que ce soit à travers leurs écrits ou leurs formations qui mettent le leader en contact avec les conséquences de ses comportements sur le reste de son équipe, les militaires insistent sur l’absolue nécessité de l’exemplarité du chef pour l’engagement de ses hommes.
Pour Gaston Courtois, dans L’art d’être chef, (1958), « la vie du chef parle toujours plus fort que sa voix et si sa vie est en contradiction avec ses paroles, il y a un illogisme qui scandalise les faibles et révolte les forts ». Pour lui, l’homme qu’il qualifie de moderne (à entendre au sens de libre et éduqué) n’accepte plus la discipline ni les efforts si celui qui commande ne fait pas de même.
Monde civil et monde militaire partagent ainsi le même impératif de l’exemplarité du leader. Dans un monde où les acteurs sont libres et éduqués, ils ne s’engageront que si leur leader fait la preuve, à travers ses propres comportements, des mêmes efforts que ceux qu’il leur demande. La partie suivante présente les principales conséquences de l’exemplarité, et de son absence, sur les salariés et citoyens.
Heuristique simplificatrice
En situation de changement imposé, les salariés comme les citoyens sont confrontés à ce que la recherche appelle un « dilemme social fondamental ». Ils doivent déterminer s’ils ont intérêt à coopérer ou pas. Pour ce faire, ils ont besoin d’estimer dans quelle mesure ils peuvent faire confiance à leur(s) leader(s) sur le fait que leur coopération (c’est-à-dire les efforts additionnels qu’ils vont fournir) ne sera pas exploitée (c’est-à-dire ne se soldera pas au final par une dégradation de leurs conditions de travail).
Quand les acteurs ont des difficultés à déterminer avec certitude s’ils peuvent avoir confiance ou pas, ils vont utiliser des heuristiques, c’est-à-dire des raccourcis de pensée qui se basent sur des perceptions ou des sentiments différents. La recherche a clairement montré que les salariés peuvent utiliser leurs sentiments de justice afin de décider de coopérer ou pas.
Par exemple, s’ils se sentent justement traités, les salariés vont se dire qu’ils peuvent faire confiance à l’organisation sur le fait qu’elle n’exploitera pas leur coopération dans le cadre du changement à venir. Ils utilisent un sentiment de justice passé pour déterminer un comportement futur. Mais ils peuvent également chercher dans leur environnement proche quels sont les comportements adoptés par des figures légitimes d’autorité, et s’en servir d’heuristique pour résoudre leur dilemme et déterminer s’ils coopèrent ou pas.
Les comportements de coopération qui seront (ou pas) adoptés par les leaders constituent des références comportementales fortes. Si elles sont absentes, elles vont amener les acteurs à conclure que coopérer ou produire des efforts supplémentaires n’est pas dans leur intérêt.
L’exemplarité des leaders est une heuristique simplificatrice qui permet aux individus en situation d’incertitude de réduire le temps et le coût cognitif associés à la recherche et l’analyse d’information pour décider quels comportements adopter. Si ces figures d’autorité sont perçues comme mettant en œuvre ce qui est demandé aux salariés, ceux-ci peuvent en conclure que leur coopération ne sera pas exploitée et se sentir à la fois plus satisfaits vis-à-vis du changement et plus enclins à coopérer.
C’est également vrai pour les comportements qu’on appelle citoyens, c’est-à-dire les comportements qui nécessitent que les salariés aillent au-delà de leur définition de poste, qu’ils fassent quelque chose de plus pour leur organisation. La recherche récente a montré que dans le cas où un leader met en œuvre à son niveau des comportements citoyens, il influence positivement l’adoption de tels comportements chez ses collaborateurs.
Son exemplarité fonctionne dans la mesure où il est perçu comme légitime par les équipes. Si ce n’est pas le cas, le fait qu’il adopte de tels comportements a moins d’impact sur la propension des collaborateurs à les adopter.
Le risque du changement de groupe de référence
L’exercice du pouvoir isole. La solitude des leaders est une des facettes souvent douloureuses de leur fonction. Dans cet isolement, d’autant plus marqué que les responsabilités assumées sont fortes, il est assez facile de se sentir en dehors du reste du groupe de ses salariés ou concitoyens. Cette distance « psychologique » entraînée par des interactions moins nombreuses avec le reste du groupe et sa réalité peuvent amener certains leaders à changer de groupe de référence.
Le groupe de référence constitue l’ensemble des individus avec lesquels on compare sa situation. L’exercice du pouvoir peut donc amener certains leaders à considérer progressivement qu’ils ne font plus partie du même groupe de référence que ceux qu’ils dirigent. Ce glissement de groupe de référence peut sembler un détail, une subtilité cognitive mais il constitue en réalité une étape majeure vers la non-exemplarité. Il permet au leader de penser : « Pourquoi m’astreindre aux mêmes exigences ? Nous ne faisons pas partie du même groupe, on ne peut donc pas comparer nos situations ».
Ce glissement de groupe de référence leur « permet » ainsi de pouvoir dépenser sans compter pour leur bureau ou leurs déplacements alors qu’ils exercent une pression budgétaire intense sur les autres.
Il est évident que plus le temps passé au pouvoir est long et plus il est difficile de résister à la tentation de se considérer au-dessus des autres. L’exemple de « l’affaire Carlos Ghosn » peut en être une bonne illustration. Comme l’explique Pierre-Yves Gomez, il a été très difficile pour Carlos Ghosn – leader à la fois craint et adulé et ayant connu des réussites économiques majeures – de rester dans un rapport de réalité et d’éviter de verser dans une forme d’excès (en termes de rémunération et d’avantages personnels notamment).
Le choix stratégique de certains comportements
Aucun être humain ne peut être parfait sur tout. Il est donc vital pour le leader de choisir stratégiquement les comportements qu’il doit particulièrement exemplifier. Les comportements deviennent non exemplaires à partir du moment où ils viennent contredire la parole prononcée par le leader. Dépenser des sommes très importantes en frais de taxi en plus du chauffeur mis à disposition par l’organisation est un comportement qui n’est pas positif en soi, mais il devient contre-exemplaire à partir du moment où le leader déclare attendre de tous une gestion budgétaire extrêmement stricte.
Le leader doit donc déterminer les comportements qu’il a besoin de développer tout particulièrement chez ses collaborateurs et s’astreindre à les incarner au quotidien. Le comportement à incarner peut parfois venir à l’encontre d’un fonctionnement naturel chez le leader, mais s’il est vital pour l’organisation alors le leader doit dépasser sa préférence naturelle et l’incarner.