Cabinets de conseil en management : comment gagner la bataille du recrutement des jeunes diplômés

Quelque 4 000 étudiants de grandes écoles et d’universités rejoignent chaque année les cabinets de conseil en management. Wavebreakmedia/Shutterstock

Cabinets de conseil en management : comment gagner la bataille du recrutement des jeunes diplômés

Une intense concurrence fait rage pour attirer et fidéliser les meilleurs profils dans les cabinets de conseil en management. Avec une croissance à deux chiffres amplifiée par la digitalisation, l’industrie embauche chaque année un contingent de plus de 10 000 personnes. Parmi ces nouveaux consultants, pas moins de 4 000 étudiants de grandes écoles et d’universités, ce qui place le secteur au rang de premier recruteur de jeunes diplômés en France !

Interview de Rémi Legrand, Président de Consultin’France, 2018.

Les chiffres sont impressionnants mais ne rendent pas compte de la complexité des enjeux liés au recrutement des jeunes diplômés dans le secteur. Au-delà des volumes, se pose aussi la question vitale de la sélectivité, et donc de l’attractivité des cabinets de conseil…

Un jeu d’équilibriste entre volumes et sélectivité

Les cabinets de conseil s’appuient sur des business models perméables à leur environnement, impliquant une gestion extrêmement périlleuse des recrutements : forte sensibilité à la demande, marges reposant sur le staffing (dotation en personnel) de jeunes recrues, turnover élevé (renouvellement du personnel) lié à un management vertical (logique up or out), obligation de résultat et nécessité d’innover. À chaque opportunité de mission, les managers jouent les équilibristes : les équipes de consultants doivent être bien dimensionnées et, de surcroît, très performantes. À l’échelle du cabinet, les recrutements répondent donc à une double injonction : volumes et sélectivité.

De plus, l’évolution des attentes des étudiants fragilise l’attractivité des grands cabinets : qualité de vie au travail, équilibre entre vie privée et vie professionnelle, convivialité, esprit d’équipe, etc. Si les marques prestigieuses constituent des accélérateurs de carrières, le costume de l’insecure overachiever (le surperformant angoissé) et l’intense compétition interne qu’implique la logique up or out sont devenus trop inconfortables. Aux volumes et à la sélectivité, s’ajoute la problématique de l’attractivité des cabinets de conseil, qui se bousculent pour obtenir le label Great Place to Work (entreprise où il fait bon travailler).

Le recrutement de jeunes diplômés est tout aussi critique pour les cabinets de conseil intermédiaires. Avec des taux de croissance très élevés (15 % à 30 %), de précieux recrutements sont nécessaires pour accompagner le développement de leurs activités et le maintien de la confiance de leurs clients historiques. Les opérations de recrutement y sont délicates car elles doivent intégrer un ensemble de particularités : spécialisation, faible notoriété, forte identité, mobilité des consultants, ligne hiérarchique vulnérable au turnover, phénomènes de plafond de verre, etc.

Malgré le triptyque « volume-sélectivité-attractivité », les cabinets de conseil continuent d’investir dans des processus de recrutement fastidieux, impersonnels, voire anxiogènes. Certaines pratiques institutionnalisées manquent même cruellement d’éthique : screening de CV (filtrage des CV par un algorithme), écoles non ciblées (du fait de leur place dans les classements d’écoles de management), manque d’écoute des candidats, etc. Dans ce contexte, comment les cabinets de conseil peuvent-ils tirer leur épingle du jeu dans le recrutement de jeunes diplômés ? Parmi les réponses possibles, nous avançons celle du renforcement des relations avec les grandes écoles et les universités, et suggérons qu’elles prennent la forme d’une proposition de valeur adressée aux futurs jeunes diplômés !

Une proposition de valeur pour le consultant de demain

Les cabinets de conseil développent des actions dédiées au recrutement des jeunes diplômés, mais elles se révèlent assez peu coordonnées et très autocentrées (notamment autour de campus managers qui relaient des informations générales, diffusent des offres, et favorisent la cooptation). Pour gagner en efficacité, ces actions devraient davantage être conçues comme une offre structurée répondant aux préoccupations des étudiants : être renseignés sur les métiers, développer des compétences professionnelles, et intégrer une entreprise innovante.

Les moments d’information et d’échange

Les actions d’information et d’échanges menées au sein des campus permettent aux cabinets d’exposer leur vision du métier, leur positionnement, ou leurs besoins en termes de profils. Des informations plus spécifiques peuvent être partagées sur la politique RH, le déroulement des missions ou des projets internes. Les formats sont variés et peuvent être à l’initiative du cabinet : tables rondes, social events, retours d’expérience, afterworks, sessions de speed recruiting, études de cas ou mises en situation. Ces rencontres peuvent être complétées par la diffusion d’offres de stage ciblées ou l’inscription aux forums entreprises organisés par les établissements. Faciles à mettre en place, ces actions constituent un bon début pour le développement de relations plus riches.

Forum Consulting ESSCA, octobre 2018.

Les interventions pédagogiques

Les interventions dans le programme consistent à transmettre des compétences et des savoirs ancrés dans la pratique : concepts, méthodologies et soft skills. Elles peuvent prendre trois formes : modules de cours complets, interventions ponctuelles sur des hot topics (sujets « chauds »), ou coaching de projets tels que des hackathons. Ces engagements supposent une forte mobilisation des consultants : travail conséquent de préparation (conception des syllabus, des matériels pédagogiques et des modalités d’évaluation), suivi des étudiants, et correction des livrables et des examens. La programmation de ces interventions doit être anticipée et définie en fonction des rythmes d’apprentissage. Elles sont toutefois indispensables pour créer une relation de confiance avec les étudiants, apprécier leur niveau, et repérer des futures recrues.

La contribution à des projets de recherche

La contribution des cabinets de conseil à des projets de recherche constitue l’engagement le plus fort. Elle peut prendre des formes variées, comme le financement de chaires de recherche sur un thème porteur, l’accompagnement de thèse en contrat CIFRE, la contribution à un prix du meilleur mémoire de Master, ou l’ouverture de terrains de recherche. Cela permet de nouer des relations privilégiées avec différentes directions (direction de la recherche et de centres de recherche, direction des programmes, direction des relations entreprises, de l’orientation et de l’insertion professionnelle, etc.), de bénéficier d’un rayonnement scientifique auprès de leurs parties prenantes (clients, partenaires, actuels et futurs collaborateurs, médias), et d’avoir un accès direct aux résultats de recherche pour nourrir leurs pratiques (innovation de business models, innovations managériales, processus de recrutement innovants). Plus largement, ces actions permettent aux cabinets de conseil de renforcer leur ancrage territorial et de prendre part à l’animation des activités qui concourent à la formation des managers de demain.

La capacité des cabinets à coordonner ces actions au sein d’une seule et même proposition de valeur est essentielle. Renforcer l’articulation de ces actions permet d’en décupler l’impact et de créer des synergies. Par exemple, les résultats de recherche peuvent être diffusés dans le cadre d’enseignements et d’évènements. De la même manière, les rencontres permettent de mieux cerner les attentes des étudiants, et ainsi de calibrer un discours, une démarche pédagogique ou une pratique d’embauche.

Les cabinets de conseil en management constituent un débouché de taille pour les jeunes diplômés. L’offre est pléthorique et confère aux étudiants une rente de situation leur permettant, bien souvent, de choisir leur emploi parmi plusieurs options, intensifiant plus encore la concurrence entre cabinets. Au-delà des préconisations, ce contexte représente une formidable occasion pour les acteurs du conseil de repenser leurs politiques de recrutement. Une avancée utile avant que ne soient lancés, un jour peut-être, les premiers « États Généraux du Conseil en Management », où chercheurs et consultants seraient conviés à forger une image ambitieuse du consultant du XXIe siècle.