Didier Lombard et plusieurs ex-dirigeants viennent d’être condamnés à un an de prison et 15 000 euros d’amende pour « harcèlement moral et institutionnel » concernant la façon dont ils ont géré le changement à France Télécom en 2007 et 2008. On peut voir cette décision de justice comme un bon signal : elle pourra en effet donner envie aux managers qui accompagnent une transformation d’identifier des méthodes aux conséquences plus favorables pour les salariés concernés, pour leur entreprise et pour eux-mêmes. Dans cette optique, la notion de sentiment de justice peut leur être particulièrement utile.
Changer pour ne pas être ubérisé
L’incertitude vécue dans nos organisations a probablement atteint le niveau le plus haut depuis la fin des « trente glorieuses ». Dans un contexte de mondialisation des activités et d’évolution rapide des modes de consommation, les entreprises qui n’adoptent pas une vision stratégique rénovée risquent de disparaître à la manière de Kodak, qui n’a pas su prendre le tournant du numérique sur le marché de la photographie et qui a déposé le bilan en 2012.
De nombreux secteurs cherchent aujourd’hui les moyens de ne pas être « ubérisés » à la manière des chauffeurs de taxi. La digitalisation des activités oblige chacun à réinviter son métier pour continuer à réaliser ses missions. L’intelligence artificielle devient une menace concrète, et pas seulement pour les emplois de postiers et de comptables.
Un accompagnement plus juste
Dans ces conditions, gérer le changement d’une façon autoritaire, brutale et sans considération pour les dynamiques humaines au travail peut sembler pour certains la seule voie possible. Or, cette méthode qui a été utilisée chez France Télécom a montré qu’elle n’aidait pas les salariés à gérer l’incertitude liée aux changements, qu’elle remettait en cause leur motivation, qu’elle les précipitait dans une logique de conflit et, pour certains, les amenait jusqu’au suicide. Le procès de Didier Lombard et des coresponsables de ce type de politique a permis aux familles en deuil de faire connaître les profonds sentiments d’injustice qu’avaient ressentis les salariés victimes de ces pratiques.
Les recherches sur les sentiments de justice et d’injustice au travail sont l’un des champs les plus actifs en psychologie des organisations. D’abord elles éclairent les mécanismes négatifs à l’œuvre dans des entreprises comme France Télécom. Les sentiments d’injustice des salariés peuvent entraîner des cocktails d’émotions explosives mêlant le dégoût, la colère et la honte. Celles-ci produisent à leur tour des comportements antagonistes contre l’entreprise ou contre soi-même voire un sentiment d’impuissance.
Ensuite ces recherches permettent de dessiner d’autres méthodes d’accompagnement du changement. De nombreuses études ont en effet montré que lorsque les salariés se sentent justement traités, ils acceptent les décisions prises, même si les changements leur semblent défavorables, et développent une motivation à gérer la transformation plutôt qu’à la combattre ou à la subir.
L’usine qui était près de chez vous ferme et vous devez changer de lieu de travail. Votre poste disparaît mais vous n’êtes pas retenu pour le premier autre poste pour lequel vous avez envoyé votre candidature. Le niveau des primes dans votre nouvelle entité est plus faible que celui dont vous avez bénéficié jusqu’à présent. Dans ce type de situations difficiles, il y a trois façons pour vous de ressentir que vous êtes justement traité :
lorsque vous jugez que le processus de décision est juste (l’usine a fermé après des débats contradictoires sur le plan de relance proposé par les salariés) ;
lorsque les décisions correspondent à vos mérites (la personne qui a obtenu le poste que vous convoitiez était plus qualifiée que vous) ;
et lorsque l’on vous informe clairement et que l’on prend soin de la relation avec vous (on vous donne toutes les explications nécessaires quand vous exprimez votre sentiment négatif sur la politique de primes et on vous montre de la considération et de l’empathie).
Dans les situations les plus défavorables, ces trois types d’actions combinées ont des effets positifs multiplicateurs. Le sentiment de justice qu’ils favorisent agit en profondeur. D’abord, il rend la souffrance plus légitime en lui donnant un sens : une vision commune expliquée et partagée aide à comprendre et accepter ce qui se passe. Ensuite, la théorie du « management de l’incertitude » des chercheurs Allan Lind et Kees Van den Bos a montré qu’être justement traité donne à chaque salarié un outil puissant pour reprendre du contrôle sur les événements.
Autrement dit, si le système tient vraiment compte de vos mérites, si vous participez vraiment au processus de décision lorsqu’un changement vous concerne et si on vous montre un respect et une empathie sincères, vous ressentez que vous avez accès aux ressources nécessaires pour apprivoiser la transformation. Vous restez confiant, même si les décisions finales qui vous touchent ne sont pas celles qui vous conviennent le mieux personnellement.
L’accompagnement à l’épreuve des faits
De nombreuses méthodes d’accompagnement du changement incluent ces pratiques managériales justes. Des entreprises comme le spécialiste des services du numérique Atos ou encore le Crédit Agricole Ile-de-France se sont par exemple emparées du sujet. Dans ces deux entreprises, l’ensemble des managers en France, soit plus de 500 personnes dans chaque cas, du responsable de terrain au membre du comité de direction, a suivi un parcours d’accompagnement organisé par l’école de management EM Lyon qui leur a permis de participer à la politique de changement tout en développant de nouvelles compétences managériales afin, à leur tour, de mieux accompagner leurs collaborateurs.
Chez Atos, les managers ont à la fois construit une nouvelle vision stratégique de leur activité, visant à mettre les clients le plus à l’aise possible dans « l’espace informationnel », et développé leur intelligence émotionnelle pour mieux se relier à leurs équipes. Ils ont également produit près d’une centaine de mini projets de changements en petits groupes de pairs, allant dans le sens de la vision commune, qui ont ensuite été réalisés concrètement.
Au Crédit Agricole Ile-de-France, ce sont des représentants des salariés qui ont créé le nouveau modèle managérial fondé notamment sur la notion de pouvoir d’agir (ou subsidiarité). Les managers ont ensuite été accompagnés pour développer concrètement leur capacité à donner la main à leurs collaborateurs, par exemple en ne leur disant pas ce qu’ils ont à faire mais en leur demandant comment ils peuvent les aider. Ils ont ensuite développé chacun un projet d’action avec leur équipe opérationnelle pour ancrer le nouveau modèle dans le quotidien.
Le fait d’avoir un pouvoir de décision, de recevoir des moyens d’action et d’être considéré favorise les sentiments de justice des salariés. Ils sont alors plus à même de maintenir leur engagement pour dépasser les difficultés et aider leur entreprise à continuer son développement.
Thierry Nadisic, professeur en comportement organisationnel à l’EM Lyon Business School, est l’auteur des livres « Le management juste » publié aux éditions UGA en octobre 2018 et « S’épanouir sans gourou ni expert » publié aux éditions Eyrolles en mars 2018.