Comment les SCOP gèrent leurs « ressources » humaines

Dans une Scop, le principe c’est l’égalité dans le système de gouvernance : un associé = une voix. www.shutterstock.com

Les SCOP (sociétés coopératives et participatives) sont des sociétés sous statut SARL, SA ou SAS, qui adoptent volontairement un statut coopératif et participatif. À la fin 2016, on dénombrait, en France, 2 991 SCOP (dont 627 SCIC, sociétés coopératives d’intérêt collectif) pour 53 850 salariés (dont 27 800 associés).

Le nombre de SCOP est en hausse de 4 % depuis 2015, confirmant une tendance de moyen terme. Le chiffre d’affaires des SCOP était de 4,6 milliards d’Euros en 2016.

Les salariés des SCOP sont appelés à être sociétaires de leur entreprise, ils doivent détenir au moins 51 % du capital et 65 % des droits de vote, sachant qu’un associé dispose d’une voix quel que soit le nombre de parts qu’il détient. Le dirigeant est élu par l’Assemblée générale des sociétaires, donc par une majorité de salariés. Le partage du profit est réglementé dans un souci d’équité :

  • au moins 40 % pour la part travail, c’est-à-dire versé aux salariés ;

  • au moins 45 % en réserves, qui restent impartageables même en cas de dissolution de la société ;

  • au plus 15 % en rémunération du capital (dividendes).

Dans une SCIC, les mécanismes coopératifs et participatifs sont identiques à ceux de la SCOP. Toutefois, les membres associés au capital peuvent être de toute nature : salariés mais aussi celles et ceux qui souhaitent s’impliquer dans le projet, c’est-à-dire des clients, des fournisseurs, des bénévoles, des collectivités territoriales, des partenaires privés par exemple.

Le Monde du 6 octobre 2017 a fait paraître un appel en faveur de la codétermination dans les entreprises, signé par 91 personnalités dont de nombreux universitaires. Il présente quatre atouts de la codétermination :

  • les salariés participent aux choix stratégiques, donc aux décisions qui déterminent leur avenir, c’est juste ;

  • le Conseil d’administration bénéficie de sources d’informations complémentaires aux siennes, c’est efficace ;

  • les variables non financières et les impératifs de la responsabilité sociale de l’entreprise sont mieux pris en compte, c’est responsable ;

  • des efforts sont faits pour renforcer la compétitivité tout en tenant compte de la dimension humaine, cela dynamise la confiance et l’innovation.

Quatre domaines spécifiques

Nos travaux de recherche sur les SCOP nous permettent aujourd’hui de mettre en évidence quatre domaines dans lesquels les SCOP se distinguent par des pratiques de GRH originales et caractéristiques du souci de codétermination.

  • Les rémunérations dans les SCOP sont faiblement incitatives, cependant les SCOP sont performantes et résilientes. Nous avons mobilisé la théorie de l’architecture organisationnelle (Jensen et Meckling, 1992) pour cette recherche et constaté que l’incitation est faible, la délégation est développée et le contrôle (troisième pilier de la TAO) est mal assumé, laissant la place à une confiance parfois un peu aveugle. La délégation joue donc un rôle fondamental dans les SCOP.

  • Le recrutement est mené à partir de la recherche d’un équilibre entre les projets économique et sociopolitique de la SCOP, ce qui est caractéristique des organisations hybrides (Battilana et Dorado, 2010). Le couplage sélectif se révèle la meilleure solution pour régler les problèmes liés à la tension entre les deux objectifs.

  • La gestion des effectifs et des emplois fait apparaître un mélange intéressant de sécurité des emplois et de flexibilité, que nous avons baptisé « sécuflexibilité ». La sécurité l’emporte sur la flexibilité, qui reste essentiellement interne. Nous faisons référence aux travaux d’un juriste (Supiot, 2002) pour montrer que c’est l’équilibre délicat entre liberté (démocratie), sécurité (pérennité de l’emploi) et responsabilité (implication) qui assure la réussite de la « sécuflexibilité ».

  • Les conventions de GRH (Pichault et Nizet, 2013) nous amènent à constater que les SCOP se caractérisent par un mélange de pratiques délibératives (sur les rémunérations), discrétionnaires en période de tension (sur les effectifs et le recrutement) et souvent marquées par les valeurs de l’ESS (convention « valorielle »).

En conclusion, nous pouvons nous référer à Bernoux (2015) et son ouvrage « Mieux-être au travail : appropriation et reconnaissance » pour dire que l’appropriation du travail dans les SCOP est fondée sur la délégation, un équilibre entre liberté et responsabilité et des pratiques de GRH soumises à la délibération.

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