Les organisations étaient-elles prêtes à faire face à la crise de la Covid-19 ?
Pour gérer des événements perturbateurs, les gestionnaires ont souvent des plans (plan de contingence, plan de gestion de crise, plan de mesures d’urgence, plan de continuité des activités). Mais dans le cas d’une crise comme celle que nous vivons en ce moment, a-t-on réellement besoin d’un plan ? Et de quel type de plan ?
La gestion des risques en mode de gestion de projet et la gestion des risques en mode gestion de crise sont deux univers bien différents. Cependant, il y a un lien entre les deux, et c’est l’importance d’identifier les « risques improbables, mais à fort impact sur le projet ».
C’est avec ce type de risques que les gestionnaires doivent travailler. Ils doivent bien évaluer l’enveloppe budgétaire de contingence et les actions de mitigation si jamais un tel risque se manifeste.
La Covid-19 est un exemple où le risque de crise entre en ligne de compte dans la gestion de risque organisationnelle. Pensons aux impacts financiers d’instaurer des mesures de distanciation sociale sur les chantiers et aux aspects contractuels de l’imputabilité des coûts associés. Il y a aussi l’évaluation du risque d’avoir des salariés malades lors d’une deuxième voire d’une troisième vague de contamination.
Cet exercice est crucial pour toutes les organisations, entreprises et chantiers qui ont repris et reprennent leurs activités graduellement depuis le 20 avril.
Notre équipe de recherche de l’Observatoire canadien sur les crises et l’action humanitaires (OCCAH) à mis en place depuis 2016 le programme de gestion intégrée des risques et de la sécurité, issu de l’expérience de travailleurs humanitaires lors de graves crises et enrichi par la recherche sur les meilleures pratiques et les standards internationalement reconnus dans le domaine de la gestion des risques et de la sécurité.
Prévoir l’imprévisible
Certaines de nos recherches portent sur les mégaprojets d’infrastructures au Québec. Dans ces projets, qui peuvent atteindre des milliards de dollars, la gestion des risques doit faire partie intégrante des étapes de planification de projet et d’avant-projet.
Pour ce faire, les organisations s’inspirent habituellement d’une méthodologie définie par des référentiels de bonnes pratiques comme le PMI ou Prince2 (PMI Prince2).
Les équipes évaluent, en ordre de priorité, les risques liés à la relation client, aux fournisseurs (risques contractuels par exemple), et les risques techniques et d’approvisionnement, entre autres. Dans ces longues listes d’« obstacles » potentiels et plausibles d’un projet, l’équipe accorde une valeur monétaire à chacun des éléments évalués. Cela permettra au gestionnaire de projet de pallier la situation autrement, c’est-à-dire par les actions prédéterminées dans le plan de mitigation des risques.
Les risques d’importance majeure ayant un fort impact sur un projet, mais dont l’occurrence est faible (comme la pandémie mondiale actuelle), devraient faire partie de ces listes. Par contre, en pratique, ce n’est que trop rarement le cas.
Un projet existe « si tout reste tel quel par ailleurs ». On pose ainsi des hypothèses de base du type : si la réglementation municipale ne change pas, si les taxes restent les mêmes, si l’économie ne s’effondre pas, et ainsi de suite. Si ces conditions ne sont plus là, c’est l’équivalent de perdre les fondations de notre maison. Le projet n’a plus lieu d’être ou doit connaître des changements importants impliquant des dépassements de coûts non négligeables.
La pandémie sur le radar
La préparation organisationnelle à la gestion de crise s’appuie aussi sur l’élaboration de divers scénarios. Les plans de contingence qui sont élaborés permettent d’identifier une liste de risques probables pour les organisations. Cependant, ceux-ci sont trop souvent basés sur des scénarios à impact faible à modéré. La perte de données informatiques sensibles ou la mort d’une partie de l’équipe dirigeante dans un écrasement d’avion, par exemple, sont souvent les plus « osées ». Or, depuis le tsunami en Asie du Sud-Est, en 2004, on a vu apparaître régulièrement dans notre vécu les risques à probabilité élevée, c’est-à-dire les événements écologiques difficiles, voire impossibles à prédire.
D’ailleurs, les cinq premiers risques globaux identifiés par le Forum économique mondial dans son rapport de 2019 sont reliés à l’environnement. Le tsunami de l’Asie du Sud-Est de 2004, la déforestation au Nigéria, l’éruption du volcan islandais Eyjafjallajökull en 2010, la water crisis des Philippines ainsi que les feux de forêt en Australie et en Californie, en 2019, en sont des exemples.
Depuis l’épidémie de grippe H1N1, en Europe du moins, le risque d’épidémie majeure fait aussi partie des analyses de risques de la gestion de crise en organisation. En 2019, l’Organisation mondiale de la Santé (OMS), dans son rapport Un monde en péril, mentionnait que les États devaient se préparer à une pandémie, dont les conséquences seraient catastrophiques, et pas seulement pour la santé, mais aussi pour l’économie mondiale.
Ainsi, en Europe, les organisations de plus de 1000 salariés ont dû évaluer, structurer et planifier leur réponse à une pandémie dans leurs processus de plan de continuité.
Le plan de continuité est d’une nature très différente du plan de gestion des risques d’un projet. On y inscrit le scénario de crise et ses variations de pourcentage d’impact allant de « faible possibilité d’occurrence à forte possibilité », ainsi que les équipes d’experts qui devront être sollicités pour résoudre la situation. Un plan de continuité est un document imposant travaillé en équipe élargie au sein de l’organisation en amont des crises.
Dans la préparation de la gestion de crise, les réponses aux problèmes rencontrés sont inconnues de l’équipe décisionnelle. La mitigation est difficile à planifier. Il faut recruter des personnes dont l’apport est unique et cohérent à la situation pour créer rapidement une réponse qui évoluera au gré de la crise.
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Apprendre à être surpris
En général, les gestionnaires ne sont pas des spécialistes de la gestion de crise. Et il y a de quoi en perdre son latin devant la pandémie de Covid-19. Lorsqu’ils ne sont pas carrément dans le déni de la situation, nos décideurs et gestionnaires de projet improvisent des plans alternatifs comme assouplir les règles contractuelles pour faire des appels d’offres dans une version “à distance” respectant les règles de santé publique, ce qui aurait été impossible auparavant pour des raisons considérées éthiques.
Certains mettent aussi en place des plans techniques en lignes, accélérant ainsi l’utilisation plus généralisée de la plate-forme BIM BIM qui permet à plusieurs experts de partager leurs avis en temps réel.
Dans le contexte où la pandémie est loin d’être terminée et avant d’improviser des plans qui ne tiendront pas compte des risques potentiels liés au déconfinement progressif, nous conseillons aux gestionnaires de revoir leur projet correctement avec les parties prenantes concernées.
Une approche collaborative est proposée par la Société québécoise des infrastructures, la collaboration en mode PCI-BIM. Elle rassemble les clients, les experts, les investisseurs et les équipes projet autour d’une même table (virtuelle ou non). Cette approche permet de traiter les risques sous plusieurs angles incluant, potentiellement, les impacts de la pandémie dans les mois et années à venir.
Quant à la gestion de crise, nous faisons face à une situation exceptionnelle d’ampleur mondiale. Les plans de gestion des risques et de sécurité ou les plans de contingence doivent être adaptés et les gestionnaires doivent apprendre à naviguer dans ce nouvel univers inconnu. La citation de Patrick Lagadec « apprendre à être surpris » devient de plus en plus d’actualité et nous devons créer notre « nouvelle réalité ».