Entre team-building et plans sociaux, le blues du DRH

Les DRH sont souvent écartelés entre des injonctions contradictoires. shutterstock

Entre team-building et plans sociaux, le blues du DRH

Cet article appartient à la série « Harcèlement : paradoxes et nouvelle donne », qui fait suite à la journée sur le harcèlement organisée par l’École de Management de Normandie en février 2018.


Le 8 mars dernier, le public de l’émission « Envoyé spécial », sur France 2, découvrait un reportage surprenant et édifiant, comme en atteste son lancement par la journaliste Élise Lucet :

« Pendant plus de vingt ans, il affirme avoir licencié plus de mille personnes avec des méthodes radicales : procédures parfois abusives, employés volontairement mal notés, traque des élus syndicaux… D’habitude ces pratiques restent confidentielles, et pour cause, certaines sont illégales. Mais ce soir un DRH sort de l’ombre. »

Intitulé « L’exécuteur : confession d’un DRH », le documentaire d’une trentaine de minutes présente le témoignage de Didier Bille, « ancien directeur des ressources humaines pour des multinationales, dans les secteurs des télécommunications ou encore de l’industrie automobile. »

Cette présentation des méthodes utilisées pendant deux décennies par un DRH porte à réfléchir sur les véritables enjeux de cette fonction. Le DRH serait-il devenu un cynique harceleur, uniquement chargé de licencier le personnel ? Les licenciements seraient-ils une fin en soi, alors que dans le même temps les médias regorgent de sujets sur la responsabilité sociale des entreprises (RSE), et mettent en avant les nouveaux « chief happiness officers » ?

Le rôle ambigu du DRH

Ces 30 dernières années, la fonction ressources humaines (RH) ne s’est pas contentée de changer de terminologie. Le « chef du personnel », devenu « directeur des ressources humaines », a vu ses missions évoluer ; sa position et son rôle sont devenus plus stratégiques.

Dans son dernier modèle de compétences de la fonction RH, Dave Ulrich, professeur de management à l’Université du Michigan, considère d’ailleurs que le DRH remplit aujourd’hui neuf rôles, alors qu’il n’en relevait que quatre en 1996.

La matrice d'Ulrich décrit les rôles du DRH.

D’après Ulrich, les RH sont efficaces car capables d’identifier et de gérer les paradoxes ainsi que les tensions inhérentes non seulement à l’entreprise, mais aussi au contexte professionnel. À la fois proche du pouvoir et proche des salariés, le DRH est soumis à une injonction paradoxale : il doit rendre les employés heureux tout en satisfaisant les actionnaires…

La RSE, un outil au service des DRH pour améliorer le bien-être

Rendre les salariés heureux signifie mettre en place un modèle de gestion des ressources humaines innovant qui intègre à la fois la gestion des carrières, une bonne stratégie de rémunération, un mode de management motivant, etc. Pour parvenir à remplir cette mission, les DRH peuvent s’appuyer sur la RSE. Relativement récente pour les services RH, elle est en lien avec l’implication des organisations dans le développement durable. Les structures qui choisissent d’intégrer volontairement la RSE dépassent le cadre légal en élaborant des bonnes pratiques dans différents domaines (gestion des ressources humaines, business model etc.).

Par ailleurs, le cadre légal évolue également. Depuis une quinzaine d’années, il est notamment demandé aux grandes entreprises un reporting extra-financier : elles doivent publier des informations sur leurs impacts environnementaux et sociaux. Adoptée en 2017, la loi sur le devoir de vigilance, oblige quant à elle les grandes entreprises à développer des mesures de surveillance destinées à prévenir les risques environnementaux (tels que la pollution), sociaux (telles que les violations des droits humains) et de gouvernance (telle que la corruption) dans leurs unités de production, leurs filiales et chez leurs fournisseurs.

Actuellement, le standard en matière de RSE est représenté par la norme ISO 26 000, publiée en novembre 2010. Cette norme définit le « développement durable » et la « responsabilité sociétale ». Elle intègre les nombreux textes émis par des organismes internationaux qui traitent les problématiques de RSE (ONU, OIT, PNUE, Global Compact, Union européenne, OCDE…).

La norme ISO 26 000 n’a cependant pas vocation à faire l’objet d’une certification, et ne remplace pas les normes de système de management (ISO 14 001 ou ISO 9 001). Les normes ISO 30400 à 30409 sont intégralement dédiées à la GRH.

Bien-être des salariés, intérêt de l’entreprise

Bien au-delà de l’obligation de sécurité qui incombe à l’employeur à travers l’application de l’article L4121-1 et suivants du code du travail, la recherche du bonheur des salariés est aussi un enjeu pour l’entreprise. Voire même une priorité stratégique, car bonheur et performance au travail seraient liés. En témoigne l’émergence du nouveau métier de « happiness manager », qui aurait initialement vu le jour chez Google. Il ne s’agit toutefois pas de philanthropie : au-delà de l’obligation morale, l’objectif est avant tout de rendre les collaborateurs les plus efficaces possible, ainsi que d’attirer (et de retenir) les talents.

Le rôle du DRH est donc d’améliorer les compétences des salariés pour les rendre plus performants et efficaces, tout en adaptant les ressources aux exigences du marché, de manière qualitative et quantitatives. Si besoin est, il doit pour cela ajuster les effectifs : cela peut signifier recruter, donc attirer les talents et les fidéliser. Pour y parvenir, les autres salariés sont les meilleurs ambassadeurs du DRH. Heureux, ils seront les meilleurs outils promotionnels de l’employeur. Au final, améliorer le bonheur des salariés signifie améliorer leur productivité, ce qui se traduit par une augmentation des bénéfices distribués, et donc par la satisfaction des actionnaires.

Jusqu’ici, tout va bien…

Le DRH, cynique par nature ou dénaturé par l’organisation ?

Dans certaines situations toutefois, « ajuster les effectifs » veut dire diminuer la masse salariale, donc réduire le nombre de salariés ou recourir aux contrats précaires. Le service RH, celui-là même qui organise les évènements de team building, développe les outils de fidélisation, aspire au bonheur de ses salariés, se transforme subitement en bras armé des actionnaires le temps d’un « plan de sauvegarde de l’emploi ». Quand bien même le DRH n’en est pas l’unique décisionnaire, son rôle étant surtout d’effectuer un acte juridique et technique, il risque toutefois d’éprouver à son tour une forme de souffrance au travail s’il ne parvient pas à occulter toute dimension affective.

Dans ce contexte, un risque est de développer une forme de cynisme organisationnel, tel que décrit par Mercier. Ce cynisme organisationnel peut être défini comme

« une attitude négative à l’égard de l’organisation qui comprend trois dimensions : (1) une croyance que l’organisation manque d’intégrité ; (2) un sentiment négatif à son égard ; et (3) des tendances à des comportements de discrédits à l’égard de l’organisation en accord avec ces croyances et ces sentiments ».

En définitive, contrairement à l’image extrême donnée par le reportage diffusé dans l’émission Envoyé spécial, certains DRH sont parfois mis à mal émotionnellement, tiraillés entre des injonctions paradoxales : rendre heureux les collaborateurs et satisfaire les actionnaires, quitte à mettre fin à de nombreux contrats de travail…

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