L’entreprise libérée, incarnée par des exemples prototypiques (Favi, ChronoFlex…), représente une forme d’organisation du travail alternative à des formes d’organisation du travail plus traditionnelles, le lean management ou l’organisation du travail taylorienne. D’aucuns voient dans l’entreprise libérée une contestation de la légitimité de ces formes d’organisation plus traditionnelles.
Ceci rappelle un débat, qui a marqué le début des années 1990, sur les mérites respectifs de l’organisation du travail taylorienne, l’organisation du travail toyotiste (dénommée ensuite lean production) et l’organisation du travail en groupes semi-autonomes. Nous reviendrons sur ces débats. Nous comparerons deux cas prototypiques : Favi, pour l’entreprise libérée, Volvo, pour l’organisation en groupes semi-autonomes, puis élargirons notre cadre d’analyse à l’environnement institutionnel, au mode de gouvernance et à la stratégie.
L’entreprise libérée vs l’organisation en groupes semi-autonomes
Ces deux entreprises se distinguent par le contenu du travail des salariés (travail polyvalent et multifonctionnel, délégation de responsabilités, forte autonomie, autocontrôle de la qualité, petite maintenance) ; la division horizontale du travail (travail en équipe avec un temps de cycle long) ; une division verticale du travail réduite (diminution de l’encadrement intermédiaire) ; des modes de coordination du travail qui prennent la forme de la standardisation des résultats et de l’ajustement mutuel ; enfin, une gestion des approvisionnements décentralisée au niveau de l’équipe.
Toutefois, des différences subsistent entre ces deux modèles de gestion du travail, entendue comme l’étude simultanée des règles et des routines d’organisation du travail (division et coordination du travail) et de gestion des ressources humaines (Barreau, 2005). Par exemple, il existe un distinguo, en termes de rémunération, entre ces deux formes de gestion du travail : l’entreprise libérée, incarnée par Favi, privilégie le salaire par fonction et les primes collectives, l’organisation en groupes semi-autonomes privilégie le salaire à la compétence – le salaire est maximum lorsque l’ouvrier est capable de monter un véhicule complet ; de même, il existe une rémunération des différentes fonctions dévolues à l’équipe (porte-parole…).
Cet exercice de comparaison entre ces deux formes de gestion du travail renvoie à la longue histoire des organisations du travail en groupes semi-autonomes inspirées de l’école sociotechnique du Tavistock Institute. Nous y voyons l’opportunité de revenir sur l’implantation de l’organisation en groupes semi-autonomes dans les usines suédoises de Volvo. Celles-ci ont symbolisé la voie suédoise de réforme du travail (Charron et Freyssenet, 1994).
Environnement institutionnel, mode de gouvernance et stratégie
Le modèle de Barreau (2005) permet de comprendre l’influence des différents facteurs qui ont conduit Volvo à adopter un mode de gestion du travail autonome et participatif au début des années 1990 :
Environnement économique : il existe une concurrence des pays produisant des voitures à bas coût (Japon : Toyota) et un nouveau contexte industriel (impératif de flexibilité) lorsque l’usine d’Uddevalla est créée à la fin des années 1980.
Environnement social : le marché du travail suédois est dans une situation de plein-emploi lorsque l’usine d’Uddevalla est créée à la fin des années 1980.
Environnement politique : l’État suédois finance la formation de la main-d’œuvre de l’usine d’Uddevalla lors de sa création.
Gouvernance : des parts du capital sont détenues par des fonds salariaux des travailleurs (Tremblay, 1995). Les syndicats ont un pouvoir de codécision sur l’organisation du travail, instauré par la loi de 1976.
Objectifs : les objectifs de Volvo sont à la fois économiques et sociaux.
Stratégies : la direction de Volvo vise une compétitivité hors-coût en offrant une voiture sûre et d’une grande fiabilité et en approfondissant la largeur de la gamme.
Système de coordination : l’innovation organisationnelle (l’organisation du travail en groupes semi-autonomes) permet de répondre à cette stratégie de plusieurs façons : l’auto-contrôle de la qualité, la responsabilisation des ouvriers découlant de modes de coordination par la standardisation des résultats et l’ajustement mutuel, la polyvalence, l’autonomie dans le travail, les bonnes conditions de travail renforcent la flexibilité interne et l’implication au travail des ouvriers et, in fine, atténue les défauts de qualité à l’issue du processus de production.
Système d’incitation : formation des ouvriers au montage complet de véhicules, salaire à la compétence.
Toutefois, l’évolution de ces mêmes facteurs peut aussi expliquer dans un second temps l’abandon progressif par Volvo de cette forme d’organisation du travail. L’environnement économique change avec l’apparition d’une crise économique en Suède en 1990, qui conduit au développement du chômage.
L’environnement politique est marqué par la victoire du parti conservateur qui conduit des réformes libérales induisant une baisse des dépenses publiques et un retrait partiel de l’État de la vie économique.
Enfin, le mode de gouvernance de Volvo est modifié avec le rachat de sa branche automobile en 1999 par Ford dont l’objectif est prioritairement économique (augmentation des ventes de voiture de la marque Volvo). Ce dernier objectif tend à infléchir la stratégie de Volvo vers une production de masse haut de gamme, concurrente de celle des constructeurs allemands (BMW et Mercedes).
Cette stratégie tend à réduire l’exigence de flexibilité interne du système de coordination.
Les raisons de l’abandon de ce mode de gestion du travail sont donc moins à rechercher dans la moindre performance économique de l’organisation en groupes semi-autonomes, qui n’a pu être démontrée empiriquement, que dans l’évolution de l’environnement politique, économique et social, du mode de gouvernance, des objectifs généraux.
Le choix d’une organisation du travail innovante, telle que l’organisation en groupes semi-autonomes, ne se comprend donc qu’à la lumière d’une analyse systémique incluant les environnements économiques, sociaux et politiques, le type de gouvernance ainsi que la stratégie de l’entreprise.
Par ailleurs, elle tend à souligner l’influence des contextes institutionnels dans la plus ou grande représentativité des modes de gestion du travail. Les différents reportages et articles sur les entreprises libérées ne doivent pas faire oublier qu’elles constituent un mode de gestion du travail très minoritaire.