Fidéliser les développeurs : avant tout un challenge pour les ressources humaines

Les managers RH sont appelés à devenir les pivots de la relation entre l'entreprise et les développeurs. Matej Kastelic / Shutterstock

Cette contribution est tirée de l’article de recherche : Muratbekova-Touron, M., Galindo G. (2018), « Leveraging psychological contracts as an HR strategy : the case of software developers » », European Management Journal, February 2018.


Les développeurs sont considérés comme les stars du marché du travail d’aujourd’hui. Les attirer puis les fidéliser représente un challenge pour les grandes organisations comme pour les startups, surtout que le volume d’offres d’emploi dépasse largement le nombre de candidats.

Cette pénurie interroge évidemment la quantité et les types de formations dédiées à ces métiers en France. Mais elle pose aussi la question, dans les entreprises, des liens qui peuvent être noués avec ces travailleurs décrits très souvent comme des professionnels aux caractéristiques spécifiques. Alors, comment identifier et comprendre ces caractéristiques ? Mobiliser le concept de contrat psychologique peut y aider, comme nous le soulignons dans notre dernier article paru dans la Revue European Management Journal.

Profession développeur

Une immense majorité de développeurs partagent toute une série de points communs : un haut niveau d’expertise, mais aussi et surtout des manières de travailler similaires, à savoir une autonomie forte et la croyance en une régulation entre les membres de la profession. Au quotidien, ces orientations se traduisent, par exemple, par la nécessité de se former en permanence entre pairs pour actualiser et parfaire leurs savoirs. Ils sont aussi motivés par une volonté de résoudre des problèmes et de les penser différemment. Pour ce faire, ils s’insèrent nécessairement dans des réseaux divers qui dépassent les frontières des entreprises, et qui leur permettent d’échanger leurs connaissances afin de continuer à innover (Marks et Scholarios, 2008). En ce sens, ils se distinguent des autres « travailleurs du savoir » pour lesquels l’échange de connaissances est souvent considéré comme « non naturel » (Davenport, 2005). Les développeurs appartiennent ainsi à une communauté qui prend dès lors une place importante, pour créer et développer du savoir, mais aussi pour asseoir la réputation et donc la valeur de certains.

Cette nouvelle profession est finalement souvent l’objet d’une description quasi homogène dans la littérature et dans les médias. Une description selon laquelle les développeurs seraient jeunes et mobiles, « cols dorés », avec des hauts niveaux de revenus, travaillant dans des bureaux modernes, avec leurs propres rythmes de travail (Barrett, 2004) et mus par « la beauté du code ».

Le rôle clef du contrat psychologique chez les développeurs

À côté du contrat formel établi entre les employés et leurs employeurs, se noue un contrat plus subjectif, fait de promesses et de croyances entre les deux parties, qui les engagent des obligations réciproques (Rousseau, 1989). Ces contrats, appelés psychologiques, peuvent avoir différentes natures selon leur horizon temporel et les attentes en matière de performance.

Quand ils sont qualifiés de transactionnels, ils s’inscrivent dans des objectifs de performance de court terme, alors que lorsqu’ils sont considérés comme étant relationnels, ils reposent sur une loyauté et des engagements de long terme. Entre ces deux extrêmes, les contrats psychologiques équilibrés associent un horizon temporel ouvert et un niveau de performance attendu élevé.

« Changes in the psychological employment contract », Interview de Denise Rousseau pour Xerfi canal, 2014 (en anglais).

La description de la nature et des valeurs partagées dans la profession des développeurs conduirait naturellement à leur associer un contrat psychologique de type transactionnel, lorsqu’ils consentent à travailler dans une entreprise (ce qui n’est d’ailleurs pas le cas de beaucoup d’entre eux, qui souhaitent rester indépendants). Mais notre recherche, conduite auprès de développeurs et de leurs managers, travaillant dans des grandes entreprises high-tech en France, permet de nuancer cette image d’Épinal. En effet, nous avons montré que les développeurs s’inscrivent plus dans un contrat psychologique équilibré avec leurs employeurs. Un constat que partagent, d’ailleurs, leurs managers.

Tableau : les composantes du contrat psychologique. Auteurs

Les managers RH architectes de la relation entre les développeurs et leurs entreprises

Dans les travaux académiques, les managers de proximité sont présentés comme cruciaux alors que les managers ressources humaines (RH) occupent un rôle mineur dans l’élaboration et le maintien des contrats psychologiques. Notre recherche met en lumière que, dans le cas des développeurs, ces managers RH ont un rôle nettement plus important.

Ces derniers ont la responsabilité d’associer les développeurs aux pratiques RH initiées et mises en place, que ce soit pour élaborer les pratiques de rémunération, pour participer aux entretiens, ou pour prendre des décisions en matière d’évolution professionnelle. Cette cogestion leur permet de gagner et d’acquérir leur légitimité aux yeux des développeurs. Ils deviennent ainsi à la fois représentants des employeurs et garants du maintien du contrat psychologique.

Les managers RH cherchent à assurer la cohérence entre les pratiques de l’entreprise et les spécificités de la profession en termes de nature de l’emploi et de valeurs. Ils portent donc, toujours en collaboration avec les développeurs, de nombreuses pratiques dans ce sens :

  • En matière de communication : une circulation d’information fluide (entre et avec les développeurs, notamment de la part des managers RH mais aussi des dirigeants) ;

  • En matière d’organisation du travail : des propositions de tâches variées et non répétitives, des challenges constants et une autonomie dans l’exercice de leur travail ;

  • En matière de gestion de l’emploi : des pratiques collaboratives, des soutiens et des incitations à des échanges entre pairs (internes et externe via des conférences), l’implication des développeurs dans les recrutements et des propositions d’évolutions (techniques ou managériales) ;

  • En matière de rémunération : des pratiques de rémunération à la performance (individuelles mais aussi collectives) ;

  • En matière de conditions de travail : un environnement physique agréable et des équipements (informatiques) performants.

Beaucoup de ces pratiques sont considérées comme quasi normales chez les développeurs. Surtout, s’ils ont été associés à leur élaboration, ils vont en devenir eux-mêmes porteurs et promoteurs. Cette démarche favorise donc le passage d’un contrat psychologique transactionnel (dans le très court terme et avec des objectifs de performance rapides) à un contrat psychologique relationnel qui va décupler leur implication dans le long terme. Autrement dit, les difficultés à les fidéliser ne sont pas forcément une fatalité, comme l’indiquent nos travaux de recherche.

Les spécificités des développeurs demandent simplement que les managers RH remplissent au mieux leur rôle de co-constructeurs de ces pratiques. En conséquence, la guerre des talents autour des développeurs passe aussi par la capacité des entreprises à recruter ou à faire évoluer ces experts RH d’un nouveau genre, capables de comprendre et de soutenir ces stars très demandées.

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