Guerre des talents : pas de compétitivité sans attractivité sur le marché du travail

Pas facile pour une banque de recruter des informaticiens qui ne veulent pas travailler dans son secteur… Zhu Difeng/Shutterstock

Au début des années 2010, une banque genevoise pensa que les nouvelles réglementations bancaires lui offraient une opportunité de croissance. Son intention stratégique était de développer un logiciel financier lui permettant de respecter toutes les règles de conformité imposées par les autorités, puis de créer une nouvelle ligne d’activité en commercialisant ce logiciel auprès des autres établissements financiers de la place.

La mise en œuvre devait se faire par la combinaison de compétences bancaires et informatiques. La banque était bien dotée des premières, en revanche elle manquait des secondes. Quand elle engagea une campagne de recrutement d’informaticiens, elle dut faire face à une absence de candidatures sérieuses. En Suisse, les informaticiens préfèrent travailler pour le CERN (Centre européen de recherche nucléaire), Logitech ou Google, mais pas pour une banque privée. La réalité était que l’inattractivité de la banque l’empêchait d’implémenter son intention stratégique.

Cet exemple illustre ce que la théorie des ressources et le management stratégique des ressources humaines ont mis évidence : la dotation de l’entreprise en compétences nécessaires pour la mise en œuvre d’une intention stratégique conditionne l’implémentation de la stratégie. Or, quand une entreprise souhaite entrer sur un marché radicalement nouveau pour elle, il est fort probable qu’elle ne possède pas en interne les compétences nécessaires et soit obligée de les recruter à l’extérieur pour créer la combinaison de ressources adéquate. L’apprentissage organisationnel d’un nouveau métier est accéléré par une politique de recrutement adaptée.

KPMG France a débauché massivement chez Fidal début 2019. Casimiro PT/Shutterstock

Le management stratégique omet d’analyser la concurrence sur le marché du travail pour acquérir des compétences. La capacité de sourcer, d’attirer des talents, de les débaucher auprès d’autres employeurs, conditionne la capacité d’implémentation de l’intention stratégique. Ainsi, en 2019, lorsque KPMG France a décidé de développer une activité juridique en plus de celles d’audit et de conseil, la société a su débaucher une centaine d’avocats du cabinet Fidal pour se doter de compétences juridiques et déployer sa nouvelle stratégie. Dans cette démarche d’apprentissage par recrutement (learning by hiring), l’enjeu est d’identifier les sources et les concurrents sur le marché du travail pour ensuite analyser en quoi la proposition de valeur faite aux talents (employee value proposition, ou EVP) la différencie de ses concurrents et la rend plus attractive.

La proposition ici défendue est que l’attractivité de l’entreprise sur le marché du travail déterminée par son EVP conditionne la qualité de sa combinaison de ressources humaines au sein de l’organisation et, in fine, la qualité de sa proposition de valeur au client (customer value proposition) pour s’imposer sur son marché.

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L’analyse de l’attractivité est une phase critique d’une démarche stratégique visant à acquérir un avantage concurrentiel sur un marché de produits et services. Cette analyse suppose d’identifier la concurrence sur le marché du travail et les forces et les faiblesses de l’EVP de l’entreprise pour ouvrir des opportunités d’innovation managériale visant à améliorer cette attractivité.

Concurrence hors industrie

Extrait de l’étude Universum Global 2019 concernant la Suisse. Universumglobal.com

Une entreprise peut faire face sur le marché du travail aux mêmes concurrents que ceux de son marché des produits et services. Les employeurs d’une même industrie se livrent à une concurrence pour acquérir les mêmes talents. Ainsi, en Suisse, la banque Credit Suisse a comme concurrent sur le segment du marché du travail des gestionnaires de fortune ses concurrents sur le marché des services bancaires, à savoir UBS, Julius Baer, Pictet et les autres banques privées. Sur ce segment du marché du travail des compétences en gestion, en 2019, Universum Global classe Credit Suisse comme étant le 3e employeur le plus attractif en Suisse (après Google et UBS).

Cependant, la concurrence peut aussi venir d’employeurs hors du secteur industriel. Lorsque la même banque, Credit Suisse, souhaite recruter des juristes pour son département juridique, elle n’est, en territoire helvétique, selon Universum Global, que le 8e employeur préféré des diplômés en droit et elle doit faire face à des concurrents très éloignés de son industrie. Pour les juristes, l’administration fédérale helvétique est leur employeur préféré, suivi du cabinet d’avocats Lenz & Staehelin et de la Croix-Rouge internationale.

Le Credit Suisse serait loin de bénéficier en France de sa forte attractivité côté helvète. Pichetw/Shutterstock

L’attractivité de l’employeur et les concurrents varient également en fonction de la localisation géographique. Si le Credit Suisse souhaite se développer en France dans les services bancaires, l’intention stratégique risque d’être compromise par sa faible attractivité. En 2018, la banque ne se classe en France qu’au 78e rang des employeurs préférés des diplômés en gestion et ses principaux concurrents sont plutôt BNP Paribas, Société Générale ou JP Morgan dans l’industrie bancaire, LVMH, Google ou Danone hors de l’industrie.

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La nature de la concurrence et l’attractivité de l’entreprise varient en fonction du segment de compétence et de la localisation géographique. La concurrence est particulièrement intense quand les employeurs concurrents sont dans la même industrie et localisés dans le même espace géographique.

Une EVP tridimensionnelle

La mise en œuvre d’une intention stratégique nécessitant le recrutement de nouveaux talents suppose également d’analyser les forces et les faiblesses de l’EVP de l’entreprise ainsi que son attractivité relative face à ses concurrents sur le marché du travail. Elle sera ainsi en mesure de mieux identifier les pistes d’innovations managériales qui lui permettront de se rendre plus attractive auprès des talents recherchés.

La proposition de valeur faite aux talents ne se réduit pas uniquement à la question de la rémunération. C’est la somme de tout ce que reçoit un individu en contrepartie de la mise à disposition de ses compétences au service de l’organisation. L’EVP se compose de trois dimensions :

  • La dimension économique qui comprend la rémunération à court terme fixe (salaire) et variable (bonus), à moyen terme (actionnariat) et à long terme (retraite), les avantages en nature, les perspectives de promotion professionnelle, la sécurité de l’emploi et la formation.

  • La dimension sociologique qui relève du statut social que confère l’appartenance à une organisation. Il s’agit de la mission et des valeurs de l’entreprise, son environnement de travail, sa réputation, son comportement plus ou moins responsable et son implication dans la vie de la société.

  • La dimension psychologique est liée à la motivation intrinsèque des individus. Il s’agit de la diversité du travail offert par l’organisation, l’autonomie qu’elle accorde, les challenges qu’elle propose et l’impact que les individus peuvent avoir sur les résultats de l’entreprise.

La concurrence sur le marché du travail porte de manière concomitante sur les trois dimensions de l’EVP. Elles sont plus ou moins substituables et constituent des forces ou des faiblesses différentes pour chaque employeur. Travailler pour une grande entreprise ou une administration offre une certaine sécurité de l’emploi, des perspectives de carrières et des avantages en nature mais les potentiels gains financiers, le prestige social et l’intérêt du travail peuvent être limités. Inversement, être employé par une start-up offre des gains potentiels élevés si des actions sont données aux salariés et que l’entreprise se développe, un prestige social dans une société qui valorise les entrepreneurs et une activité professionnelle qui se caractérise par une autonomie, une diversité et de nombreux challenges.

L’enjeu managérial est d’identifier la dimension sur laquelle porte la concurrence entre les employeurs et le degré de substituabilité entre les différentes dimensions. Les entreprises qui jouissent d’une marque employeur peu attractive sur le marché du travail (dimension sociologique) peuvent compenser par des niveaux de rémunération plus élevés (dimension économique). Ainsi, les grandes entreprises de l’industrie du tabac sont connues pour leur politique salariale particulièrement généreuse afin de compenser leur faible marque employeur. Pour améliorer leur attractivité, ces entreprises insistent désormais sur le caractère innovant de leur activité (dimension psychologique), notamment par le développement de cigarettes électroniques qui suppriment les nuisances du tabac.

Pour finir, notons que l’intrapreneuriat semble se dégager parmi les innovations managériales qui permettent d’accroître l’attractivité des grands groupes. Cette pratique vise en effet à améliorer l’EVP en proposant aux talents un environnement de travail similaire à celui d’une start-up, tout en leur faisant bénéficier des avantages d’une grande organisation.