Les travaux qui ont donné le récent rapport de l’Institut de l’entreprise sur l’innovation que j’ai rédigé mettent en perspective les nouvelles pratiques pour manager l’innovation dans les grandes entreprises. Leur capacité à relever les défis d’aujourd’hui repose sur l’adoption d’une nouvelle culture d’entreprise propre à les aider à se transformer en profondeur.
Innover : un défi sans cesse renouvelé
Contrairement à des idées reçues, l’innovation ne s’improvise pas et son management évolue en fonction des défis auxquels les entreprises sont confrontées. Les enjeux sont aujourd’hui multiniveaux et le temps d’adaptation est de plus en plus contraint modifiant bien des repères pour les entreprises. Il s’agit de changements technologiques comme la connectivité, le big data, intelligence artificielle ainsi que des changements sociétaux liés aux nouveaux usages et aspirations individuels et collectifs. L’économie collaborative illustre l’imbrication de ces changements. Il ne s’agit plus seulement de développer de nouveaux produits ou services mais plus largement de repenser toutes les fonctions, pratiques et schémas de pensée pour créer de la valeur.
Quelle est la réponse des grandes entreprises françaises face à ces défis ? Elle passe par l’adoption de stratégies d’innovation ouverte c’est-à-dire de dispositifs qui permettent une combinaison systématique d’actifs et de ressources internes et externes à l’entreprise. Les initiatives sont aujourd’hui à la fois nombreuses et variées : open labs, crowdsourcing, hackathons, accélérateurs et corporate venture… Si on constate une professionnalisation croissante de ces dispositifs, les résultats en termes de création de valeur sont encore rarement au rendez-vous. Plus inquiétant, on observe que ces initiatives aboutissent à des organisations « duales ». Cohabitent sans toujours se comprendre au sein de la même entreprise, des cultures fondamentalement différentes. D’un côté, de nouvelles entités orientées « innovation ouverte » tournées vers le futur, la créativité, la prise de risques et les nouveaux modèles de relations services-produits. Dans les autres entités, les activités sont drivées par la rentabilité de court terme et le plus souvent enfermées dans des schémas d’action éprouvés, la verticalisation et la spécialisation des fonctions ainsi que le contrôle managérial.
Comment sortir de l’impasse ? Tout d’abord, on oublie trop souvent que l’innovation ouverte doit rimer avec une capacité d’adaptation continue de l’entreprise à son environnement. Or celle-ci est souvent sous-estimée par les entreprises. Elle passe par une modification en profondeur de la culture d’entreprise.
Une nouvelle culture d’innovation, oui, mais laquelle ?
La culture d’entreprise repose sur un ensemble de valeurs et de schémas d’actions jugés comme légitimes et sources d’efficacité pour l’organisation. Ciment de l’entreprise, elle lui permet en tant que communauté humaine de répondre rapidement aux besoins du marché. L’étude récente de l’institut de l’entreprise met en évidence comment les responsables d’entreprises perçoivent aujourd’hui les dimensions clés de la culture de l’entreprise pour s’adapter aux défis technologiques et économiques.
Source : Mérindol (2017), « Innover en entreprise : de l’incantation à l’action », note de l’Institut de l’entreprise
Comportement entrepreneurial, autonomie et prise de risque
On l’oublie trop souvent : l’innovation est avant tout une aventure humaine qui requiert de l’engagement, de la motivation, de la prise de risque, de la créativité. Elle requiert des talents qui se définissent autant par leurs domaines de compétences que par leurs états d’esprit… La capacité d’adaptation continue de l’entreprise est ainsi intrinsèquement liée à l’adoption de comportements entrepreneuriaux.
Pour tenter de développer de tels comportements, les entreprises mettent en place une variété d’initiatives : incubateurs internes, hackathons, actions de sensibilisation aux démarches entrepreneuriales ou encore au design thinking… De plus en plus, les entreprises cherchent à faire travailler leurs salariés en mode startups dans des open spaces où ils vont pouvoir directement échanger avec des entrepreneurs, espérant ainsi une « contagion » progressive de l’état d’esprit entrepreneurial. C’est le cas du Bizlab d’Airbus ou encore des programmes intrapreneuriaux développés par Engie.
Transversalité/flexibilité, ouverture externe et approche fondée sur les usagers
Plus que jamais l’innovation a besoin de diversité. Pour cela, il faut créer de la transversalité dans l’organisation. Combiner des domaines de connaissances qui ne sont pas a priori mis en relation de manière structurelle constitue un défi autant cognitif qu’organisationnel. Il faut de la flexibilité structurelle pour faire travailler ensemble les individus a priori aux extrémités opposées de la création de valeur. Ainsi la frontière des projets ne doit plus être figée. Les règles doivent permettre d’en modifier facilement les frontières en termes de compétences, de fonctions, d’objectifs. Développer la transversalité c’est aussi promouvoir un état d’esprit qui tend à privilégier une approche transdisciplinaire des problèmes et des solutions à une approche focalisée sur l’expertise spécialisée.
Cette transversalité est essentielle pour réussir les collaborations avec les acteurs extérieurs. Ainsi les partenariats avec les startups ne doivent pas se réduire aux relations avec les centres de R&D de l’entreprise mais ils doivent inclure les entités en charge de la commercialisation et de la production. L’entreprise doit en quelque sorte organiser le continuum entre l’interne et l’externe comme c’est le cas pour IBM. La plateforme Bluemix permet à IBM de proposer non seulement ses solutions technologiques mais aussi celles des startups avec lesquelles elle entretient des collaborations de recherche.
Cette transversalité est ainsi indispensable pour prendre en compte l’expérience usager et la cocréation avec les clients. Ces nouvelles approches sont à la fois la source de l’identification des opportunités nouvelles et un élément central des processus de conception des produits et services. Pour cela il ne suffit pas seulement de construire des plateformes de crowdsourcing mais aussi de repenser les modes de travail dans l’entreprise.
« Embarquer l’interne dans les changements représente la clé de succès. Il faut décloisonner en [interne] et penser l’expérience client comme une chaîne continue entre la conception et la relation finale avec le client » précise Jérôme Bergeret, directeur du Fashion lab de Dassault Systèmes dans le cadre du rapport de l’institut de l’entreprise sur l’innovation.
Acquérir une nouvelle culture de l’innovation : oui mais comment ?
Changer la culture de l’entreprise ne repose pas nécessairement sur des méthodes complexes mais plutôt sur des actions concrètes quotidiennes impliquant une évolution des pratiques managériales.
Tout d’abord il faut convaincre les salariés que faire autrement est possible. Pour cela l’important est de donner du sens aux actions individuelles et collectives. L’étude de l’institut de l’entreprise montre à quel point la perte de sens au sein des grandes entreprises constitue un défi majeur. Donner du sens c’est aider le salarié à situer sa contribution dans la stratégie et création de valeur de l’entreprise. Elle passe par une communication continue sur le pourquoi et le résultat de l’action des salariés par rapport aux projets d’entreprise. Donner du sens c’est aussi aider les individus à concrétiser leurs idées.
« Quand on aide les gens à concrétiser leurs idées, ils se sentent au cœur de la stratégie de l’entreprise… Une forte motivation émerge qui créé de la mobilisation. » précise Frédéric Allard, IBM, dans le cadre du rapport de l’institut de l’entreprise sur l’innovation.
Ensuite, le management doit être « inclusif ». Innover ne doit pas être l’apanage de quelques spécialistes. C’est la condition pour réussir la transversalité. Du juridique, au marketing en passant par les ingénieurs, la logistique et le commercial, l’innovation est l’affaire de tous. « L’inclusivité » peut être managée aussi bien à travers les projets qu’à travers l’espace de travail : par exemple les open space gomment les différences hiérarchiques et réduisent les obstacles pour travailler avec d’autres fonctions. Dans un open space, l’organisation de l’espace et des métiers mobilisés dépend du projet et non pas des relations hiérarchiques existant entre les individus.
La fonction de manageur évolue alors : celui-ci devient plus un coach qui challenge les salariés que celui qui contrôle et organise les tâches. Pour cela, il doit pouvoir s’appuyer sur une politique des ressources humaines qui favorise la gestion des talents et non les carrières linéaires. Le manageur a aussi pour fonction de créer des ponts entre les entités et les fonctions. Ainsi il n’est plus celui qui participe à la création de silos dans l’entreprise mais celui qui organise la fluidité des échanges et la transversalité. Enfin il doit être l’acteur d’une gestion explicite et positive de l’échec.
L’échec ne doit pas être caché et vécu comme un évènement négatif mais il doit être considéré comme une étape (nécessaire) qui permet d’apprendre et qui contribue au processus de réadaptation de l’entreprise. Manager l’échec veut donc dire que le manageur doit aider les salariés à en tirer les leçons tout en évitant que les conséquences de l’échec soient visibles à l’extérieur de l’entreprise.
Changer de culture d’entreprise pour adopter quel modèle d’organisation ?
Changer de culture de l’entreprise reviendrait-il à dire que les grandes entreprises doivent adopter le modèle d’entreprise libérée ? En partie oui, car les principes évoqués précédemment y sont similaires. Toutefois on ne doit pas oublier que l’entreprise libérée peut difficilement s’appliquer en l’état dans des entreprises de très grande taille où la rationalisation et la stabilité vont de pair avec une capacité d’investissement…
Les grandes entreprises sont surtout face aux défis de reconstruire leur modèle organisationnel en cherchant à guérir d’un mal qui s’est généralisé : la création de silos, une bureaucratisation galopante qui rend l’entreprise adverse au risque et qui implique une perte de sens de l’action quotidienne.