Intégration à l’entreprise : comment les tensions peuvent pousser au départ

Un bureau, vide. Mirandala/Flickr, CC BY-NC-ND

Entrer dans une nouvelle entreprise est un moment fort. Pour la personne recrutée, c’est un mélange d’enjeux professionnels et de défis à court terme, liés à l’apprentissage d’un nouveau rôle et de son contexte.

Pour l’entreprise, il s’agit de s’assurer que la greffe prenne vite et bien (sur le plan opérationnel, relationnel, etc.). Dans un contexte de recherche et d’attraction des « talents », même si ce terme et son usage peuvent susciter quelques réserves, comprendre ce qui donne envie aux nouvelles recrues de rester dans l’entreprise ou de partir représente un intérêt évident.

Quand l’intégration est source de tensions

Cet article propose de regarder cette période particulière qu’est l’intégration à travers le concept de rôle. Dite simplement, l’idée est que s’intégrer dans une entreprise, c’est parvenir à y jouer pleinement son rôle, en répondant aux attentes de l’entreprise ainsi qu’à ses propres attentes, c’est-à-dire être en accord avec soi.

À l’inverse, jouer son rôle sans répondre suffisamment aux attentes de l’entreprise (de son manager, de ses collègues, de ses collaborateurs, de ses clients, etc.) ou à ses propres attentes, est source de tensions. L’intégration dans l’entreprise, c’est-à-dire le passage d’un individu extérieur à l’entreprise, à un collaborateur qui y joue pleinement son rôle, s’accompagne ainsi de tensions de rôles.

L’objectif de cet article est d’analyser à la fois la nature des tensions de rôles vécues par un échantillon de jeunes diplômés de formations de gestion nouvellement recrutés, et les conséquences de ces tensions sur leurs intentions de départ. L’analyse, s’intéressant à une population spécifique, ne permet donc pas la généralisation des résultats à toutes les populations de salariés. Voici une synthèse des formes principales de tensions de rôles observées chez les jeunes diplômés de gestion :

Tableau : Tensions de rôles observées chez les jeunes diplômés de gestion

Serge Perrot, Author provided (No reuse)

Une quatrième forme de tensions de rôles, liée à l’expression d’attentes contradictoires, a également été identifiée, mais celle-ci n’est pas apparue de manière marquée dans l’enquête de terrain – elle ne figure donc pas dans le tableau.

Les conséquences des tensions de rôle

Une seconde enquête m’a permis d’analyser les conséquences potentielles de ces tensions sur les intentions de départ des jeunes diplômés.

De toutes les tensions de rôles décrites, ce sont les tensions individu/rôle qui ont un impact déterminant sur les intentions de départ des jeunes diplômés. Notamment les aspects liés au sentiment de surqualification et au manque d’adéquation avec la culture d’entreprise.

Il est également intéressant de noter (du moins à court terme, que si la surcharge de rôle peut générer du stress, elle n’est pas à l’origine des intentions de départ. De même, l’ambiguïté de rôle ne constitue pas un facteur déterminant des intentions de départ. Il s’agit d’une difficulté inhérente à l’apprentissage d’un rôle, qui peut se gérer relativement facilement par le processus d’intégration.

Si l’analyse d’univers professionnels très différents pouvait faire émerger d’autres éléments des tensions de rôles, l’âge, le sexe, le statut (cadre/non cadre), le niveau d’étude, le secteur d’activité, la spécialisation durant le dernier diplôme obtenu, la taille de l’entreprise, l’ancienneté, et le type de contrat de travail ne modifient pas les relations observées. Seul le niveau de rémunération a un impact faible, qui ne change pas le sens mais l’intensité des relations observées entre les deux facteurs clés et les intentions de départ.

Les résultats obtenus nous permettent donc d’identifier deux variables clés à prendre en compte lors du recrutement et lors de la gestion du processus d’intégration : la surqualification perçue et l’adéquation à la culture d’entreprise. Ces résultats ne manqueront pas de faire écho au développement actuel des offres de jeunes pousses (start up) pour prendre en compte l’ajustement culturel lors du recrutement.


Cet article est tiré d’une publication de recherche antérieure : Perrot Serge, (2004), « Jeunes diplômés : comprendre les intentions de départ des nouveaux embauchés », Revue des Sciences de Gestion, pp. 25-40.