Cet article est publié dans le cadre de la Conférence FNEGE-PWC « Les organisations demain : transformation du monde ancien ou irruption du monde nouveau » dont The Conversation France est partenaire.
L’accélération des innovations technologiques (mobile, Web 2.0, jeux vidéo, Cloud, Internet of Things, IA, blockchain, Chatbots, etc.) a transformé les usages et les comportements des individus, des entreprises, et plus globalement la structure des marchés.
Cette transformation induite par ces technologies numériques (qui sont à portée de main de chacun d’entre nous et qui permettent d’exploiter des données nouvelles) revêt une importance stratégique cruciale pour les entreprises et plus largement les organisations.
En effet, ces dernières doivent, d’une part, faire face à de nouveaux acteurs disruptifs ayant bouleversé en profondeur les secteurs traditionnels. D’autre part, elles doivent être capables de s’adapter de manière rapide et personnalisée à des clients devenus de plus en plus exigeants et plus informés des offres du marché.
Cette nouvelle donne conduit à une transformation globale des organisations (proposition de valeur, processus opérationnels, relations client, etc.). Elle est baptisée désormais transformation numérique ou digitale.
Les établissements d’enseignement supérieur en gestion ne font pas l’exception. Pour faire face à une compétition accrue, à une pression à la production scientifique et à l’innovation pédagogique et aux accréditions, ils sont amenés à faire évoluer leurs offres de formation, leurs pratiques pédagogiques, leurs pratiques de recherche, leurs modes d’organisation et parfois même leurs business models.
Dans ce contexte, la FNEGE a lancé en septembre 2016 une étude sur le sujet, coordonnée par Aurélie DUDEZERT et moi-même au sein d’un groupe de travail « numérique et management » et impliquant des collègues Enseignants-Chercheurs et des praticiens du domaine.
Les objectifs de l’étude
Fournir des clefs de compréhension aux Directeurs d’établissement sur les impacts potentiels de la transformation numérique sur plusieurs activités : la formation, la pédagogie, la recherche, les business models des établissements, les pratiques administratives et le « bien-être » du personnel (enseignant et administratif) ;
Et ensuite, développer une liste de recommandations pour mener à bien un tel programme de transformation comme un moyen de faire évoluer l’établissement dans sa proposition de valeur.
À terme, cette étude pourrait donner lieu à une grille d’analyse pour évaluer la maturité des établissements pour une transformation numérique et/ou à un plan d’action pour se projeter dans un tel projet en termes de décisions, d’étapes, de profils à impliquer, d’indicateurs de succès…
Pour réaliser cette étude, plusieurs actions impliquant plusieurs profils et compétences de différents organismes ont été engagées :
des séances de travail par thématique avec le Groupe de Travail et l’intervention de témoins externes ;
l’administration d’une série d’entretiens auprès de Directeurs d’établissements ;
l’organisation d’une journée en mars dernier avec le témoignage d’experts du domaine ;
le lancement d’une enquête prospective auprès de 290 étudiants managers ;
et enfin un travail en commission avec les Directeurs d’établissements.
Quatre principaux enseignements de l’étude
la transformation numérique, dans les établissements français, est bien amorcée en ce qui concerne la pédagogie ; souvent pour s’adapter aux évolutions du profil des étudiants par la mise en place de formations en Blended Learning ou des MOOC. Celle-ci conduit parfois à des questionnements sur le rôle de l’enseignant et aussi à la réorganisation de l’espace de travail et la transformation des infrastructures.
concernant la recherche, les impacts sont plus difficilement perçus alors que les transformations sont conséquentes ; la recherche est vue comme une démarche individuelle (le chercheur solitaire) et peu en prise avec les logiques de développement des établissements. Plusieurs pistes émergent entre autres : la data research avec le crowdsourcing et l’open data ; le crowdfunding, la valorisation de l’impact et l’apparition de la recherche responsable.
Un changement des business models des établissements se profile sous l’impact de cette transformation numérique ; avec la possibilité de concevoir un autre rapport au savoir dans l’espace et dans le temps : établissements virtuels/plateformes, étudiants virtuels, espaces physiques réinvestis pour le co-working, le co-learning…
Il faut noter que les directeurs d’établissements sont pris entre l’émergence de nouvelles opportunités de développement pour leurs établissements et des blocages institutionnels à dépasser. D’une part l’enfermement dans l’idée que le diplôme, la marque et la spécificité des activités formation et recherche sont des remparts difficiles à attaquer ; et de l’autre un corps enseignant peu au fait des transformations en cours et de leurs implications.
Mener à bien un programme de transformation numérique
Il ne doit pas être subi !
Il ne s’agit pas de mettre en place des technologies pour répondre à un effet de mode… par mimétisme.
La mise en œuvre d’un tel programme nécessite de préciser la mission de l’établissement et d’identifier en quoi les nouvelles opportunités offertes par ces technologies digitales peuvent contribuer à la réalisation de cette mission.
Quelques bonnes pratiques à retenir
Se focaliser donc sur sa mission initiale et profiter pour revoir sa proposition de valeur (différentiation, positionnement) ; embarquer, responsabiliser et fidéliser les parties prenantes autour d’un projet de société de demain dans une logique agile de test and learn sans peur de l’échec ;
Réinterroger la relation « étudiants, enseignants et entreprises » en repensant l’espace d’apprentissage et en valorisant l’expérience de tous : étudiant, enseignant/intervenant, entreprise et aussi agent administratif ;
Instaurer une nouvelle culture du digital en tenant compte bien sûr des inégalités de départ des uns et des autres ;
Accompagner les enseignants-chercheurs dans leur personal branding et en faire un atout pour l’établissement ;
Miser sur la transversalité, la transdisciplinarité et la diversité, et mesurer les impacts de la recherche dont les citations au même titre que l’autorité des articles et des classements des revues ;
Revoir la compétition entre les acteurs français de l’enseignement supérieur : mutualisation des ressources/des investissements, agrégation des contenus, partage de bonnes pratiques…