Les dangers du tous contre tous en entreprise

La course au statut épuise les ressources de l'entreprise. Hurst Photo / Shutterstock

On le dit assez souvent maintenant, l’Homo sapiens n’est pas un Homo œconomicus, mais un Homo status : il se soucie de son classement à l’intérieur du monde dont il fait partie. Au travail, par exemple, l’Homo status est heureux de manière relative, sa satisfaction dépend du fait qu’il détienne quelque chose de plus que les autres. Il est heureux s’il est plus performant que les autres individus de son équipe, s’il a un meilleur salaire, s’il bénéficie davantage des grâces de son directeur, etc.

En économie, on peut alors dire qu’il évolue dans un jeu à somme nulle : si certains sont premiers, certains autres sont derniers et plusieurs personnes ne peuvent bénéficier du même statut relatif. Si nous nous intéressons à une seule dimension de classement, par exemple la performance (mesurée de manière tradionnelle), si l’on veut augmenter le rang des uns, il faut obligatoirement réduire celui des autres.

Envie destructive

Les individus se comparent entre eux, sont sensibles à leur statut et ceci fait partie de leur nature et influence leur bonheur. Les individus s’engagent donc dans une course à la satisfaction, avec un perdant et un gagnant, et cette course épuise des ressources (temps, argent) et peut donc avoir des effets qui finalement réduisent le bien-être de tous : les individus sont capables et disposés à dépenser des ressources pour avoir un classement supérieur aux autres (dans le domaine des salaires, des emplois, de la taille de leur bureau, du montant de leur prime, etc.), et même à dépenser des ressources pour faire en sorte de diminuer les classements des autres, s’ils ne peuvent augmenter le leur : on parle alors de pure envie destructive au travail (sabotage des projets des collègues, « casser du sucre » sur le dos des autres à la machine à café).

La sensibilité des individus à leur statut n’est plus à démontrer. Lesterman/Shutterstock

Dans une étude publiée en 2012, nous avons proposé 7 solutions pour essayer de résoudre, par des solutions managériales, ce problème, et détourner les individus de la course au statut. Ces solutions consistent, de manière générale, à considérer plus de dimensions de comparaison que la simple performance chiffrée (la ponctualité, l’implication au travail, la contribution au bien-être des collègues, etc.), à insérer les individus dans plusieurs groupes de travail (si dans mon département d’origine je ne suis pas le plus performant, je pourrais l’être dans un projet transversal dans lequel je travaille avec des collègues d’autres équipes), à valoriser la dimension dans laquelle ils sont meilleurs pour leur permettre d’être « premiers quelque part ». Ces solutions permettent, normalement, de transformer la course au statut, jeu à somme nulle, en un jeu à somme positive.

Biais égocentrique

Dans d’autres recherches que nous avons menées, nous nous sommes aperçus que la mise en place au sein d’une équipe de telles mesures pourrait toutefois se retourner contre le manager. Pourquoi ?

Au sein d’une équipe, il s’agit, à un moment donné, de se partager les gains (ou de s’attribuer le mérite des réalisations). Il existe deux normes sociales qui tendent à guider les décisions des individus dans le partage des gains collectifs : l’équité et l’égalité. La norme d’équité se fonde sur le principe selon lequel les gains des différents membres du groupe devraient être proportionnels aux efforts et à la compétence de chacun. En revanche, la norme de l’égalité est basée sur l’idée que les individus devraient recevoir la même part des gains collectifs indépendamment de leur contribution ; les individus exerçant plus d’efforts ou possédant des capacités supérieures ne devraient pas être récompensés plus que les autres.

Les individus tendent à surévaluer leur contribution aux gains communs. Koldunov/Shutterstock

Or, en psychologie, le biais égocentrique est documenté dans un certain nombre d’études : les membres d’un groupe tendent à surévaluer leur contribution aux gains communs. En essayant de donner un rang supérieur à un individu quelque part dans une organisation, le manager pourrait renforcer en fait ce biais cognitif. Non seulement par défaut les individus surestiment leur compétence, leur part de responsabilité dans la réussite, mais si en plus le manager leur permet clairement de visualiser ce rang « premier », la surconfiance et l’égocentrisme se trouveraient renforcés.

Cette dérive est facile, puisque l’envie de départ est motivée, quelque part, par cette même surconfiance qui fait penser aux individus qu’eux aussi, ils mériteraient une première place quelque part.

Superposition de normes sociales

Dans nos expériences, nous avons mis en place un travail d’équipe sur des tâches dans lesquelles on pouvait facilement comparer la réussite que les individus s’attribuent eux-mêmes et le mérite réel (donné par la compétence à la tâche). Les équipes qui travaillaient ensemble survivaient (les individus pouvaient travailler ensemble dans le futur) uniquement si la somme des mérites auto-attribués ne dépassait pas les 100 % (dans une équipe de deux personnes, si chacune des deux personnes pensent avoir contribué à la réussite à hauteur de 60 %, l’équipe ne pourra pas continuer de travailler ensemble, à cause de cette sur-attribution).

Nous avons constaté que la plupart des équipes obéissent à la norme sociale de l’égalité, peu importe le mérite réel. Cependant, dans (le peu) d’équipes qui posaient problème pour la poursuite du projet commun, nous avons dressé un constat troublant : elles étaient des équipes mixtes (hommes-femmes), et la sur-attribution était surtout une affaire masculine (et cette sur-attribution n’apparaissait pas dans les équipes 100 % masculines).

Ce résultat sort du laboratoire. Il est possible que, dans la vraie vie, il soit amplifié par la superposition d’autres normes sociales (liées surtout aux stéréotypes de genre). Dans ce cas, le manager devrait œuvrer à revers de ces normes, plutôt que d’essayer de donner une place de « premier quelque part » à tous.