Voici l’histoire de la rencontre improbable de trois univers : celui des personnes dites à « haut quotient intellectuel » (HQI), celui de la gestion des talents dans les organisations, et celui du concept japonais d’ikigai. Trois univers qui, associés, nourrissent la réflexion des chercheurs en sciences de gestion travaillant sur le management des talents.
Nous savons depuis 1905 avec le psychologue français Alfred Binet que l’intelligence est un concept complexe, notamment parce qu’il n’y en a pas qu’une mais bien plusieurs. Outre les différentes formes identifiées par le psychologue américain Howard Gardner en 1983, par exemple l’art du verbe, la compétence mathématique, la capacité d’introspection ou encore la faculté de s’orienter dans l’espace, l’intelligence est également émotionnelle au travers de nos empathies et même culturelle lorsque nous nous adaptons facilement à des modes de vie très différents des nôtres. Mais bien que nous soyons tous différemment intelligents, on a malgré tout essayé de mesurer l’intelligence, notamment par des tests dits de quotient intellectuel.
Les entreprises démunies face aux HQI
L’association Mensa en a d’ailleurs fait son outil central de détection des hauts potentiels intellectuels. Mais cet outil peut difficilement évaluer le degré d’empathie ou de résilience d’une personne. C’est la raison pour laquelle les HQI suivent souvent un schéma cognitif et émotionnel stable car ils accueillent toutes les formes d’intelligence, avec leurs avantages et leurs inconvénients : capables de fulgurances intellectuelles pour résoudre des problèmes encore jamais rencontrés, les HQI tournent souvent en rond face à des problèmes simples, expriment une empathie démesurée, absorbent les émotions de leur entourage comme des éponges et sont souvent très seuls.
Cette solitude vient notamment du fait que pour pouvoir exister, ils utilisent leur formidable potentiel pour se dissimuler. En effet, si une minorité peut tomber en dépression à cause d’une incapacité à gérer cette différence, et si une autre minorité l’accepte et la vit pleinement, une écrasante majorité s’emploie à dédier sa puissante capacité intellectuelle à justement ne rien en montrer, un peu comme certains personnages publics pourraient rêver d’anonymat.
Leur solitude est donc la résultante d’une équation simple : la combinaison de performances (pouvant créer des jalousies ou des accusations de tricherie), d’échecs (pouvant laisser croire à de la paresse, à du désintérêt ou à une propension à l’isolement social), et de caractéristiques émotionnelles permettant une écoute exceptionnelle envers les autres mais, paradoxalement, une inaptitude à communiquer sur soi-même.
Depuis l’extérieur, difficile alors de gérer les personnes HQI, notamment une fois qu’elles ont atteint l’âge adulte. En effet, de très beaux efforts sont faits auprès des enfants mais tous les HQI n’ont pas la chance d’être diagnostiqués jeunes. Et l’université comme l’entreprise ne sont pas encore suffisamment équipées pour déceler les traits HQI chez un étudiant ou un collaborateur bien que les signes soient prégnants. Pourtant, l’évolution de l’environnement professionnel est plutôt encourageante de ce point de vue.
Sortir de schémas récurrents
En effet, la quête de compétences commence à dépasser la course aux diplômes, ce qui explique les résultats du récent baromètre FNEGE. La Fondation Nationale pour l’Enseignement de la Gestion des Entreprises a ainsi clairement identifié que les employeurs ne cherchaient plus seulement des techniciens parmi les étudiants mais aussi et surtout des « talents ».
Et à la question de savoir ce que l’on entendait par ce terme, un consensus s’est formé autour de l’idée selon laquelle un talent est une personne capable d’agilité intellectuelle, autrement dit apte à mobiliser des compétences et des techniques créatives, improbables et rarement, voire jamais associées, le tout pour aboutir à des solutions innovantes.
Le segment que les HQI représentent dans la population « talents » a donc un bel avenir devant lui, d’autant que certains chercheurs en sciences de gestion en ont fait leur fer de lance et que d’importantes entreprises du CAC40, à l’instar du Groupe Saint-Gobain, ont fait de la gestion des talents une philosophie RH.
La gestion des HQI comme celle des talents est donc une réalité à laquelle les organisations ont choisi de s’atteler afin d’augmenter leur agilité et leur performance. La question est désormais de savoir comment. Car la « constante macabre » a la vie dure. Cette idée, démocratisée par André Antibi, consiste à ne jamais vraiment sortir de schémas récurrents. Et donc, de la même manière que certains enseignants considèrent que 14/20 est une note exceptionnelle pour un devoir de philosophie alors que 20/20 est fréquente en sciences dures, certains DRH sont encore frileux à engager une personne sur la base de son potentiel plutôt que sur l’adéquation existant entre ses compétences et une fiche de poste préalablement établie selon les besoins de l’organisation.
Et l’on peut comprendre cette hésitation. Car comment justifier l’engagement de budgets sur de tels idéaux ? Et surtout, comment gérer le « brown out », la prise de conscience de l’absurdité de son métier, symptôme tellement représentatif des HQI et explicatif de l’attrition des talents dans les organisations ? Et bien peut-être par le filtre de l’ikigai.
Passion, vocation, profession et mission
Dans un article fondateur publié en 2003, le professeur de psychologie clinique Akihiro Hasegawa a défini l’ikigai comme une démarche de lente introspection permettant à chacun de trouver un sens (« gai ») à sa vie (« iki »). Si le concept fut employé dès le XIIe siècle dans la littérature médiévale japonaise pour désigner un certain art de vivre, c’est dans les années 1970 que l’ikigai prit sa signification contemporaine, période pendant laquelle des signaux faibles annonciateurs d’un possible malaise culturel national autour de l’accomplissement individuel et collectif par le travail commençaient à émerger.
Si l’ikigaia rencontré un tel succès au-delà des frontières culturelles nippones, c’est parce que plusieurs DRH y ont vu les composantes d’un équilibre susceptible d’apporter une réponse à ces syndromes de burn-out (saturation), de bore out (ennui) ou encore de brown out en associant ce que l’on aime faire avec ce pour quoi nous sommes doués, ce pour quoi nous sommes payés, le tout face à ce dont le monde a besoin. Passion, vocation, profession et mission sont donc les fondements de l’ikigai. Mais ces mêmes DRH voient désormais également dans ce concept une nourriture féconde aux politiques RSE (Responsabilité sociétale des entreprises) qui cherchent notamment à attirer des talents. Et il se trouve que cette tendance est intimement liée à l’intelligence, à la fois artificielle pour concevoir des outils spécifiques, mais surtout humaine pour déterminer la place idéale d’un cadre au sein d’une organisation.
Depuis les années 1990, les chercheurs en sciences de gestion s’accordent donc à penser que la ressource humaine conditionnera de plus en plus les performances entreprises au détriment de variables macro-économiques plus habituellement citées telles que les crises, les fluctuations monétaires ou les révolutions politiques de type « printemps arabe ». C’est dans cette optique que le professeur en management Peter Drucker parlait alors de « guerre des talents », l’émergence de recherches assidues pour trouver les compétences capables de fournir aux organisations des avantages concurrentiels dominants, significatifs et surtout durables.
Aussi, pour que les organisations soient en mesure d’être créatives, elles doivent capter des idées de valeur ; et pour cela, elles doivent d’abord recruter et/ou détecter des personnes capables de générer de telles idées, personnes dont les HQI représentent un fer de lance. À partir de là, ces organisations devraient être en mesure de capturer la valeur d’idées nouvelles et atypiques, telles que celles émises par les HQI, et avoir à cœur de conserver ces talents dans leurs rangs. Et à ce stade, la méthode ikigai pourrait bien jouer un rôle crucial.