Cet article, issu d’une communication scientifique, est publié dans le cadre du partenariat FNEGE–The Conversation France autour des États Généraux du Management qui se sont tenus à Toulouse les 26 et 27 mai 2016 sur le thème « L’impact de la recherche en sciences de gestion ».
La notion d’impact prend une importance grandissante dans l’élaboration des stratégies de recherche des écoles de management françaises. Les organismes d’accréditation internationale tels que l’AACSB ou l’EFMD intègrent désormais dans leurs grilles d’évaluation la nécessité de caractériser et de mesurer l’impact de l’activité de recherche sur le monde des affaires et sur la société de façon plus générale.
Cette évolution se justifie notamment par l’apparition de nouvelles contraintes budgétaires et l’obligation de rendre des comptes plus précis aux financeurs en matière de retour sur investissement. Elle apparaît comme un effet boomerang de l’investissement massif que les écoles de management ont dû réaliser pendant les deux dernières décennies pour garantir leur rattrapage historique en matière de force de frappe scientifique et de mise au standard international.
L’impératif d’impact
L’impératif d’impact engendre actuellement de nouveaux défis pour les écoles de management, qu’il s’agisse du management des contributions intellectuelles de leur corps professoral ou de leurs relations avec différentes parties prenantes : étudiants, parents, professionnels du management, instances locales, etc.
Pendant des années, le monde académique national et international a imposé partout aux établissements un impact indirect de la recherche comme une composante nécessaire pour sous-tendre la légitimité des enseignements (modèle sur lequel nous avons vécu environ vingt ans). À présent, le débat sur l’impact se tend pour mettre sur l’agenda la question de l’impact direct de la recherche sur la contribution à la résolution des problématiques des entreprises et de la société, quitte à générer des injonctions contradictoires dans le fonctionnement déjà complexe des établissements. Dans ce débat, le sujet devient si sérieux et si prégnant que la recherche est de plus en plus vue comme une question qui ne doit pas concerner que… les chercheurs entre eux.
L’utilité de la recherche
Si l’on analyse de près, derrière la notion d’impact, il y a celle de pertinence et d’utilité de la recherche, renvoyant ainsi à une forte diversité d’impacts (financier, sociétal, médiatique, etc.) et quelquefois au mythe que la recherche deviendra une prestation payante comme pour l’être la formation continue via laquelle tant d’institutions ont pensé « boucler leur budget ».
La littérature académique montre que le lien science-utilité n’est pas dénué de pièges pour la recherche en management comme pour celle dans les autres champs, même s’il peut ouvrir des opportunités pour une recherche plus directement articulée avec les besoins du territoire par exemple. En matière de stratégie, la discussion sur l’impact renvoie par ailleurs à l’alignement de la recherche sur la mission de l’établissement et son expertise distinctive donc à sa capacité de différenciation et de son inscription dans le paysage institutionnel.
Du point de vue institutionnel, la littérature sur l’impact met en jeu des discussions plus précises sur l’utilité de la recherche dans sa contribution à la connaissance, à l’enseignement et aux pratiques, construisant peu à peu un cadre d’analyse et de référence pour appréhender la politique de recherche d’un établissement, sa pertinence et son efficience en matière d’utilisation des ressources.
Les voies de l’évaluation
Au total, on observe donc que le débat sur l’impact s’est installé de manière pressante dans l’agenda des business-schools françaises alors même qu’elles ont absorbé des années de changement avec agilité et tension. Peut-on dire pour autant qu’à ce jour, le débat sur l’impact ait généré des évolutions notables dans la vie scientifique des établissements et notamment dans l’évaluation des enseignants-chercheurs ? La réponse est plutôt négative dans la mesure où l’évaluation reste majoritairement fondée sur les publications scientifiques de très haut niveau et que les critères d’impact viennent très loin dans les critères retenus, et qu’ils le sont davantage au niveau de l’établissement qu’au niveau des enseignants-chercheurs.
En ce sens, l’évaluation reste résolument habituée par la logique de rattrapage scientifique des établissements français et ne s’est pas encore déplacée vers un nouveau référentiel où la recherche deviendrait non plus seulement peer-reviewed mais enfin stakeholder-reviewed. Tout se passe comme si en effet les académiques faisaient une forme de résistance par rapport à cette ouverture de leur boîte noire, sans exclure que les parties prenantes en profitent aussi pour sévir et reprendre la main comme les choses l’étaient au temps des écoles consulaires contrôlées par l’aval et pas seulement par les académiques eux-mêmes.
Pour un débat apaisé sur l’utilité managériale… et sociétale
En revanche, si l’on regarde les éléments de langage des écoles, ils sont en train de muer fortement avec une logique de justification forte sur l’impact, à travers notamment des pages Internet beaucoup plus élaborées sur le sujet dans la majorité des écoles, avec des formulations fortement focalisées sur les expertises et leur utilité managériale et sociétale.
Dans ce contexte, il nous semble important de favoriser un débat apaisé et de viser à concilier une recherche éclairante et une pratique réfléchie, pour reprendre la mission exprimée par la Strategic Management Society (« Linking thoughtful practice with insightful scholarship »). Il nous semble donc important :
De favoriser la mise en place d’un cercle vertueux recherche académique-recherche appliquée utile au territoire : la recherche appliquée et recherche académique en sciences de gestion ne peuvent être opposées ni dissociées, elles doivent être construites de manière complémentaire pour amener à la dissémination des résultats de recherche auprès des praticiens (publication d’articles dans des revues professionnelles, missions d’expertise, etc.).
La création de dispositifs d’incitation du corps professoral susceptibles d’accroître l’impact de leurs travaux de recherche. La reconnaissance accrue de contributions intellectuelles variées est souhaitable et leur alignement à la mission de l’établissement doit être encouragé par le développement de mécanismes appropriés.
L’exposition plus grande des étudiants et des managers à l’activité de recherche : la recherche en école de management doit nourrir l’ensemble des disciplines de gestion enseignées, à travers l’élaboration d’exercices pédagogiques basés sur une méthodologie scientifique et la capacité de prise de recul et d’analyse des apprenants.
Une co-définition de l’agenda de la recherche
En conclusion, les années 2020 verront se développer de manière très forte un impératif d’impact de la recherche pour les écoles de management, au-delà du simple adossement de l’activité d’enseignement à celle-ci. Après la période de rattrapage scientifique liée à un modèle construit à l’opposé des exigences académiques internationales, la filière se devra clairement de réconcilier son activité intellectuelle avec sa mission et son inscription dans l’environnement socio-économique, ce qui exigera une co-définition des agendas de la recherche et un travail de valorisation précis qui impliquera des expertises nouvelles.
Pour l’instant, cet impératif ne s’est pas encore réellement traduit par une évolution significative des critères et outils d’évaluation des contributions des enseignants chercheurs, qui restent calés sur les publications valorisées par les pairs entre eux. Mais il est fort à parier que la situation va considérablement bouger dans la décennie à venir sous la pression de la raréfaction des ressources et leur conditionnement à des impacts palpables et identifiables.