Le manager est celui qui conduit une équipe à la performance. Son rôle est d’animer, gérer, fédérer, contrôler et planifier. Il porte la responsabilité des résultats de l’équipe et garantit la cohésion du groupe. Son rôle est de motiver l’équipe en récompensant les succès, mais aussi de sanctionner les erreurs. Et c’est là que le bât blesse. Il est en effet toujours plus aisé de récompenser (ou de ne rien faire) que de sanctionner…
Dans une situation conflictuelle, le manager doit donc parfois mobiliser son énergie pour prendre des décisions difficiles, par exemple se séparer d’un membre de l’équipe. Car, si aucune décision n’est prise, le collectif de travail sera mis en péril.
Rationalité limitée
L’économiste et sociologue américain Herbert Simon fut le premier, en 1978, à introduire la notion de rationalité limitée (« bounded rationality »), qui désigne l’hypothèse suivante : les acteurs économiques disposent d’une quantité d’information et de capacités cognitives limitées qui ne leur permet pas d’optimiser leurs choix. Selon le lauréat du prix de la Banque de Suède (le « Nobel » d’économie), des facteurs variés interviennent aussi sur cette rationalité : la raison, le sens de l’équité, la loyauté, l’expérience, la tradition et l’habitude.
La rationalité limitée provient du domaine de la microéconomie mais peut aisément être transposée au management. Lorsqu’il s’agit de prendre des décisions, le manager va évaluer le bénéfice éventuel de chaque option et y associer un niveau de risque acceptable. Mais pour que ses décisions soient totalement rationnelles, son accès à l’information doit être parfait. Une meilleure compréhension de l’organisation et du groupe de travail, ses enjeux, son fonctionnement vont donc permettre une analyse plus rationnelle de la situation par le manager.
Un choix rationnel dépend aussi des opportunités offertes à l’individu, de ses désirs, de ses croyances et de ses valeurs. Autrement dit, le choix d’une action par un manager est rationnel si, en considérant ce qu’il croit et ce qu’il peut choisir, l’action choisie est celle dont l’issue satisfait le mieux ses désirs, même si elle est incertaine ou risquée.
Critères propres au manager
Le philosophe et sociologue français Raymond Boudon a développé en 2004 six différents postulats sur lesquels repose la théorie du choix rationnel (TCR) :
Postulat de l’individualisme (P1) : tout phénomène social résulte de la combinaison d’actions, de décisions, d’attitudes, de croyances, de comportements individuels (ADACC).
Postulat de la compréhension (P2) : t_out ADACC individuel peut être compris. La compréhension des ADACC responsables de tels phénomènes est un moment de l’explication dudit phénomène. En essayant de comprendre les ADACC, l’individu reconstruit le sens que ces ADACC ont sur lui_.
Postulat de la rationalité (P3) : l_es ADACC sont le produit de raisons, plus ou moins clairement perçues par l’individu. L’acteur agit parce qu’il pense que son action a un sens pour lui_.
Postulat de l’instrumentalisme ou du conséquentialisme (P4) : l’individu agit en tenant compte des conséquences qu’il voit de son action.
Postulat de l’égoïsme (P5) : l’individu s’intéresse exclusivement aux conséquences personnelles qu’un ADAAC va lui produire.
Postulat de la maximisation (P6) : l’individu choisit son ADACC en fonction du gain qu’il en retire.
La littérature managériale nous enseigne donc que le choix s’effectue compte tenu du temps et de l’information dont l’individu dispose pour le réaliser. Ainsi, le manager ne va pas nécessairement chercher à optimiser sa décision (maximiser le rapport coût-bénéfice de son comportement), mais plutôt à effectuer un choix qui lui garantit un minimum de satisfaction au regard de critères qui lui sont propres. La personnalité du dirigeant, sa formation initiale, son expérience et sa trajectoire professionnelle, son capital social et culturel, ses motivations et son autorité naturelle (leadership), vont donc influencer ses choix. D’autres éléments, comme la taille de l’entreprise, sa position concurrentielle sur le marché, sa stratégie et sa culture d’entreprise interviendront également.
Communiquer la décision aux équipes
Une fois que le manager aura fait un choix, il devra veiller à une bonne information de son équipe. Comment faire, surtout si la décision ne paraît pas totalement rationnelle ? Les sciences de gestion nous enseignent que, quelle que soit la décision prise à l’égard d’un salarié, ce dernier l’acceptera plus facilement, si des explications claires sont formulées (Cropanzano et Greenberg, 1997). De même, le professeur Robert Folger a mis en évidence en 1977 un « effet de voix ». Selon ce principe, laisser les salariés participer au processus de prise de décision permet de leur donner le sentiment que leur opinion est prise en compte, ce qui concourt à une perception de justice procédurale.
Heureusement pour lui, le manager d’aujourd’hui dispose également d’outils d’aide à la décision. Il peut par exemple en référer à des conseils (avocat, expert-comptable, consultant, etc.), ou encore s’appuyer sur des outils d’analyse de données pour évaluer les conséquences éventuelles : orientation stratégique, augmentation du turnover (Trad. : « rotation du personnel ») ou de l’absentéisme, etc.
Mais ces progrès technologiques ne changent pas fondamentalement la donne : être un manager, cela reste vivre l’étrange drame de la prise de décision en réussissant l’amalgame de l’autorité et de la capacité à choisir.