Un país intelectualmente atrayente es aquel capaz de incorporar la universidad a su política de Estado, estrategia de país, debate público e influencia en el mundo. Una universidad verdaderamente estimulante es aquella capaz de subirse al tren de la innovación académica para así poder actualizar su mirada, dando paso con ello a un modelo educativo valioso y duradero (al servicio del alumno y de su impacto en la sociedad, que no así entregándose al puro y propio conocimiento científico). Y el cubrir ese propósito de base no es más que cumplir con la misión y responsabilidad rectoral; la conducente a una mejor universidad y un sostenible sistema universitario.
Dentro de la universidad, siempre conviene situar la calidad y la excelencia (término este quizás algo desgastado por su sobreuso indiscriminado) por encima de la cantidad y el beneficio a corto; mayor especialización y menor generalización pueden ser la respuesta inicial. Ésta es buena consigna para alcanzar cierta respetabilidad interna, credibilidad externa y diferenciarse positivamente dentro del cada vez más retador sector de la educación superior.
Rasgos rectorales
Ahora muchos se preguntan sobre quién, qué tipo exacto de directivo, debe encargarse de tan profunda y etérea tarea, consistente, por un lado, en unir conocimiento, talento, experiencia, juventud y educación, y, por otro, en mantener satisfechas y contenidas las fuerzas vivas del sistema.
¿Quién debería saber hacerlo realidad? ¿Quién encabeza la transformación que ese papel exige? ¿Se administra o lidera una universidad? ¿Se cabalga o se empuja?
De primeras, podríamos pensar que debería existir alguien con una fuerte vocación y pasión educativa; sensibilidad social; experiencia transnacional; apertura de mente; generador de ideas propias; costumbres dialogantes; absoluta integridad moral y una pulida capacidad pragmática (de convertir las abstracciones en planes y estos en acciones por medio de programas y proyectos).
Al menos, el sentido común podría conducirnos a presuponer que esta labor corresponde a un rector y su equipo (figura desconocida muchas veces para el gran público) ideal: pensante y ejecutivo a la par, humilde de trato y valiente de ambición, con claridad de ideas y de hechos (el predicamento con el ejemplo propio).
Estableciendo un paralelismo con respecto a otros sectores en plena mutación o regeneración (banca, finanzas, telecomunicaciones y energía, ente otras) parece obvio pensar que el rector debería asemejarse al perfil de un ejecutivo o directivo y líder inspirador de corte humanístico, que no así al de un administrador burocrático de corte contable y firmante.
En términos de competencias profesionales básicas, el rector debería volcar su energía en actuar con agilidad: arriesgar con inteligencia y abordar con sensibilidad y máximo respeto individual una organización extremadamente heterogénea (de alto intelecto, rivalidad interdepartamental y bajos salarios de media, al compararse con otras industrias no del conocimiento).
En cuanto a inputs y contactos, el rector no debe responder como un consultor externo o enviado especial transitorio, priorizando su propia red de contactos e intereses pre-existentes, así como delegando las decisiones más complejas e impopulares del día a día, en terceras personas.
Por el contrario, el rector debe comprometerse con total decisión y convicción a mejorar su universidad durante su mandato, sin dejar herencias infranqueables a sus sucesores.
Su mentalidad e interrelación social deberá ser siempre la propia de un servidor público; llano, claro, pedagógico (no demagógico), empático y receptivo a todos los niveles de la organización (no sólo hacia arriba).
Como uno de los rasgos sobresalientes de su personalidad, podríamos atribuirle como mínimo el de la curiosidad por lo desconocido. Esto último, podríamos reforzarlo con aquella afirmación del Nobel de Medicina Santiago Ramón y Cajal en su último libro antes de fallecer, titulado El mundo visto a los 80 años, cuando escribía aquello de que el sabio está obligado a conocer algo de casi todo (yendo así suponemos más allá de su círculo de atención habitual). Sean o no sabios los rectores de hoy, considero que no pueden vivir aislados del peso de aquello que marcará el futuro de sus alumnos y profesores. Y para aquellos pocos que pudieran sentirse o considerarse sabios vendría bien recordarles aquella frase de Séneca: “Se puede ser sabio con modestia, sin orgullo” (Epístola 103).
Estrategia universitaria
Llegados a este punto, si tenemos claro quién no debería nunca ser rector, los desafíos y obstáculos para quien sí debería serlo son innumerables. Sólo la constancia, la determinación, la creatividad, la diplomacia (no política) y la honradez le harán autorrealizarse y lograr su noble propósito de hacer llegar a lo más alto a todo el equipo humano que le rodea y a la universidad que lidera.
Pero no hay receta mágica para determinar por dónde es mejor empezar a caminar. Dependerá de cada caso: ¿planes de estudio, metodología docente, producción científica, atención al alumno, imagen de marca, redes sociales, instalaciones…? Sin duda, para cualquier rector resultaría mucho más sencillo iniciar su viaje sin arrastrar equipaje ajeno, desde una start up university, pero muy pocos tienen ese lujo a su alcance. Haciendo la analogía, es más sencillo repostar un avión parado que hacerlo en pleno vuelo, y más aún si se pretende desviar el rumbo para llegar más lejos de lo habitual (y desconociendo si uno tendrá o no suficiente combustible y tripulación para alcanzar el destino deseado).
Ahora bien, los grandes cambios estructurales y orgánicos deben ejecutarse al principio del plan de visualización del modelo y de la reforma que conlleva, no al final del mandato buscando una renovación electoralista de la “legislatura académica”. Y a veces es suficiente cierto ojo clínico y “oreja hiperactiva” para saber detectar esos cambios o modificaciones insalvables. Quedarse quieto es no hacer avanzar la universidad que lleva uno bajo su responsabilidad, a pesar de que siempre hay quienes prefieren un estado de hibernación permanente.
En su libro Los usos de la universidad (1963), Clark Kerr, quien fuera presidente de la red de universidades de California (Estados Unidos) señaló aquello muy oportuno para esta ocasión: “Pocas instituciones son tan conservadoras como las universidades sobre sus asuntos propios, albergando miembros tan liberales sobre los asuntos de otros”. Si el rector sobrevive al movimiento de tierras provocado y a un segmento siempre ácidamente crítico por definición, la propia mayoría universitaria demandará que la nueva visión y el modelo se instale. Pero esto deberá siempre ir acompañado de una cultura de hábitos y trato personal, de un ambiente lo más humano, natural y cercano posible (alejado de tiranteces, ceremoniales y jerarquías distantes).
Si tratáramos de prologar un manual de procedimiento, empezaríamos diciendo que el liderazgo rectoral sin visión queda vacío; sin comunicación no tiene efecto, y sin cultivo relacional carece de implementación operativa y trascendencia social. No es efectivo visionar y anunciar las virtudes de un nuevo modelo académico y educacional de universidad -y menos ante una audiencia ilustrada- si no se activa en paralelo todo lo anterior. Tengamos en cuenta, en cualquier caso, que algunos miembros de la comunidad universitaria se convertirán pronto a la nueva fe, otros lo harán a medio plazo y otros nunca (los agnósticos por naturaleza).
El rector debe aprender a sufrir y disfrutar con ello, incluso sometiéndose al “tocar/palpar para creer”, como Tomás saliendo de su incredulidad en el Evangelio de Juan. Este hecho hará al rector tomar conciencia de las expectativas que genera su liderazgo intelectual (no de su poder de mando) y de la necesidad que tiene de cohesionar el ánimo, la razón y la convicción en todas aquellas personas dispuestas a sacar la mejor versión de sí mismos (siendo siempre parte involucrada en las decisiones relevantes), en beneficio del proyecto universitario al que se aspira.
El rector-líder tendrá que trabajar hacia dentro como un facilitador que no como un chamán distante y solitario.
Las evidencias y mediciones para el logro
Algunos de los indicadores o signos cualitativos básicos de medida de resultados para saber, y auditar, si su proyecto va calando son los siguientes:
Mejora del clima laboral, unido a un creciente orgullo de pertenencia por parte del profesorado, el alumnado y el personal administrativo;
Surgimiento de la originalidad curricular en los programas académicos, seguida a menudo de la aparición de falsas copias por parte de la competencia regional más cercana;
Incremento de la recepción espontánea de CV por parte de docentes e investigadores de fuera de la universidad en cuestión;
Aumento de tráfico informativo y social en redes y medios de comunicación;
Ampliación de visitas presenciales recibidas y llamadas de interesados (particulares, familias, empresas…);
Solicitudes de acuerdos, proyectos de investigación y alianzas académicas desde fuera del país;
Mejora de la reputación de su universidad, con reconocimiento público y privado de entes expertos.
Finalmente, un liderazgo rectoral real requiere de una fuerte voluntad, pasión, transparencia y capacidad de ser y elevar la felicidad de su entorno laboral.
Afortunadamente, las propias exigencias y tendencias de un mercado universitario en movimiento, tan exigente y competitivo, hacen imprescindible un liderazgo rectoral más evidente.
Son ya tiempos para que el rector se crea su cometido, entrando de lleno en el compromiso de reformular, regenerar, reconducir, rediseñar y hacer resurgir todo aquello que permita vincular la universidad a la realidad, no a su tiempo pasado, sino a aquel futuro perteneciente a las no siempre correspondidas demandas, necesidades, motivaciones, sueños y anhelos de las nuevas generaciones de jóvenes.