Passer du capital humain au potentiel humain pour un management plus vertueux

La gestion du Potentiel humain prend en compte toutes les dimensions de l’individu : son savoir-faire, son savoir-être, ou encore ses besoins psychologiques propres. Oatawa/ Shutterstock

Rarement dans l’histoire la question de l’engagement des salariés au travail n’a été à ce point considérée comme cruciale. Une telle situation découle de la reconnaissance, fondée sur les résultats de nombreuses études (notamment les synthèses annuelles de l’institut Gallup), des liens entre engagement et performance, ainsi que du problème posé par un désengagement croissant et reposant sur des facteurs multiples, comme nous l’évoquions dans un article récent.


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Réconciliant les besoins des entreprises et les attentes des salariés, l’éditorialiste Jean‑Marc Vittori affirmait récemment qu’après avoir recruté des « bras » puis des « cerveaux », les entreprises devaient se préparer à recruter des « cœurs ».

Des salariés mieux reconnues

Les qualités relationnelles et compétences émotionnelles apparaissent en effet d’ores et déjà comme les clés de succès des équipes performantes. De la gestion du personnel au développement du capital humain, en passant par la gestion des ressources humaines, les relations entre l’entreprise et ses salariés a évolué avec la reconnaissance croissante du rôle de ces derniers.

C’est pourquoi nous proposons ici de développer la notion de potentiel humain, concept possiblement au cœur de la prochaine grande évolution des relations humaines dans l’entreprise, qui semble préférable à la notion de capital humain qui prédomine aujourd’hui en entreprise.

Le capital humain, un concept dépassé

La notion de capital humain est entrée dans le jargon des entreprises comme étant « l’ensemble des capacités productives qu’un individu acquiert par accumulation de connaissances générales ou spécifiques, de savoir-faire » selon les termes de Gary Becker (1964).

C’est l’économiste américain Theodore Schultz qui, dès 1961, est le premier à utiliser l’expression de « capital humain ». Quelques années plus tard, Becker, en l’approfondissant, contribuera à vulgariser le concept, allant jusqu’à proposer la théorie du capital humain pour laquelle il obtiendra le prix « Nobel » d’économie. Cette théorie distingue trois éléments constitutifs du capital humain : les compétences, les expériences et les savoirs. Elle insiste également sur un point important : la distinction opérée entre le capital humain spécifique (les compétences non transférables à un tiers) et le capital humain générique (les compétences transférables).

Un des problèmes posés par l’application de la théorie est d’avoir souvent retenu le capital humain générique au détriment du capital spécifique. Le capital humain est alors conçu comme un stock de connaissances que l’on pourrait interchanger entre plusieurs individus. Cette conception amène la plupart des entreprises à considérer la « masse salariale » comme un coût à rentabiliser. Ne parle-t-on pas du coût du travail, de charges sociales ? De telles conceptions nous éloignent d’ailleurs d’une mise en pratique plus concrète et réelle de la paix économique.

« Le baratin de la théorie du capital humain », Chronique de Christian Chavagneux sur Xerfi canal (2018).

Une telle mise en pratique pourrait reposer sur le fait de remettre l’humain au centre de l’entreprise, en considérant ce dernier comme un véritable potentiel à découvrir, à laisser émerger. Nous passerions alors de la notion de capital humain à celle de potentiel humain, le potentiel étant à entendre comme la capacité à évoluer.

Réconcilier l’économique et l’humain en entreprise

Pour bien comprendre la notion de potentiel humain, il importe de repenser les notions de motivation, de performance et de management. Les motivations extrinsèques (de type carotte ou bâton) sont de moins en moins compatibles avec les aspirations des collaborateurs, ces derniers étant de plus en plus en recherche de sens.

Avec le potentiel humain, la motivation intrinsèque est reconnue à sa juste mesure comme la principale source d’engagement des collaborateurs. Cette motivation implique également la mise en œuvre de la coresponsabilité où chaque salarié est auteur et acteur de son épanouissement et de sa performance professionnelle.

Envisager l’angle de la gestion du potentiel humain, c’est prendre en compte de manière exhaustive toutes les dimensions qui composent l’individu : son savoir-faire (ses compétences techniques), son savoir-être (compétences relationnelles et émotionnelles), les besoins psychologiques qui lui sont propres, etc.

En ce qui concerne la performance de l’entreprise, la pyramide inversée proposée dans l’ouvrage collectif Réconcilier l’economique et l’humain en entreprise, coordonné par l’ex-cadre dirigeant de groupes internationaux Gérard Desmaison nous semble un outil d’analyse particulièrement utile.

Dans cette vision des choses, la performance n’est qu’une conséquence du bien-être des collaborateurs et de la satisfaction des clients. C’est cette vision qui a fait le succès récent de l’ouvrage de l’homme d’affaires indien Vineet Nayar « Employees First, Customer Second ». Il ne s’agit pas seulement de se focaliser sur des indicateurs de performance complémentaires aux traditionnels indicateurs financiers (satisfaction des clients, bien-être au travail…) mais de donner à ces indicateurs, finalement pas si nouveaux, un rôle bien plus central en les rendant prioritaires.

« Les employés d’abord, les clients ensuite », Conférence de Vineet Nayar lors du TEDx Aix (2015).

Des DRH aux directions de la mobilisation des potentiels humains

Face aux enjeux de la robotisation et de l’intelligence artificielle, les entreprises vont devoir faire face à des nouvelles façons de travailler, comme nous l’évoquions récemment. Grâce au développement du potentiel humain, les entreprises apparaissent en mesure de permettre l’émergence de la créativité, de l’intelligence émotionnelle et des talents insoupçonnés dans leur entreprise.

Les directions des ressources humaines qui cherchent à motiver des collaborateurs devront alors faire place à des directions de la mobilisation des potentiels humains. Le collaborateur sera alors mis en situation de devenir l’acteur de sa réalisation professionnelle en mobilisant le meilleur de lui-même. Il deviendra ainsi un « collabor’acteur » de son chemin professionnel au sein de l’entreprise, il n’a pas besoin d’être « motivé » en devenant son propre moteur au sein de l’organisation qui lui fait confiance et lui permet d’exploiter au mieux son potentiel.

Tout ceci nécessite un changement vers un management plus humaniste, global et qualitatif qui génère l’envie et l’engagement des « collabor’acteurs ».

La vision proposée par le philosophe Jean Bodin au XVIe siècle selon laquelle « il n’est de richesse que d’hommes » conserve donc, plus que jamais sa pertinence. La manière dont la contribution des individus a été envisagée au fil de l’histoire a considérablement évolué. Gageons que cette évolution, loin d’être terminée, va se poursuivre face aux transformations en cours de la société.