Quand Activision achète 5 milliards d’euros de bonbons : un jeu sérieux

Candy Crush. m01229/Flickr, CC BY

Ce texte d’Alexandre Madelaine (élève Normalien, ENS Cachan, Master Management Stratégique de l’Université Paris-Saclay) est publié dans le cadre du partenariat « 40 ans de Revue Française de Gestion ».

En novembre dernier, la société américaine Activision Blizzard a annoncé son souhait de racheter le créateur britannique de Candy Crush, King Entertainment, pour 5,4 milliards d’euros. Si le rachat est approuvé par les actionnaires et les autorités de la concurrence, Activision élargirait très sensiblement ses perspectives de ventes.

En effet, alors que la firme est déjà bien installée sur le marché des jeux consoles (Call of Duty, Destiny, Skylanders), mais aussi celui des jeux ordinateurs (World of Warcraft, Starcraft, Diablo), elle s’attaque grâce à King au marché du mobile. Ce dernier segment était quasiment absent de son portefeuille d’activités (à l’exception de Hearthstone).

Le CEO d’Activision, Bobby Kotick, explique l’acquisition de Candy Crush.

Plus qu’à un nouveau marché, l’entreprise s’adresse à d’autres types de joueurs : les joueurs occasionnels. Cela implique une véritable rupture dans sa stratégie centrée traditionnellement sur les « gamers ».

Ce rachat au prix fort fait apparaître plusieurs questions sur la stratégie du groupe. Pourquoi une entreprise leader sur le marché des jeux vidéo n’a-t-elle pas pris le virage du smartphone plus tôt ? Pourquoi a-t-elle racheté King au lieu de développer en interne la production de jeux sur ce nouveau segment stratégique ? Après tout, Activision aurait pu, plus tôt, lancer sa propre équipe de développement de jeux pour smartphones.

Ces questions font écho à la thèse défendue par Costas Markides dans la Revue Française de Gestion (« Pourquoi les entreprises existantes ne devraient pas créer de rupture »). Selon lui, les grandes entreprises comme Activision n’ont pas pour but de proposer des innovations radicales, mais doivent exploiter, au bon moment, les innovations d’entreprises naissantes. Cela vient contredire l’idée traditionnelle qui est telle que les grandes entreprises conservent leur position dominante sur des marchés en innovant et créant des ruptures.

Les grandes entreprises ne créent pas de rupture

Les grandes entreprises dégagent en général des profits substantiels sur leurs produits matures. Dans le cas d’Activision, ces « vaches à lait » sont des jeux comme Call of Duty ou encore World of Warcraft.

Les nouveaux produits de rupture que sont les jeux pour smartphones représentaient en revanche un risque pour une grande entreprise déjà bien établie. Activision a fait le choix, dans un premier temps, de ne pas entrer sur ce marché. En effet, produire des jeux smartphones l’aurait contraint à mobiliser des ressources que l'entreprise souhaitait investir ailleurs. Il y aurait donc eu un coût d’opportunité. Ce dernier aurait toutefois été limité en raison de la faible difficulté à développer des jeux sur un support peu puissant comme le smartphone.

Ensuite, il existe toujours un problème lié à l’incertitude de l’innovation. L’innovation radicale dans le cas du marché des jeux smartphones n’est pas le développement d’un jeu, mais la création d’un modèle économique. En 2010, rien ne semblait indiquer que les développeurs de jeux sur smartphones seraient en mesure de rentabiliser leurs investissements et faire rentrer des flux de trésorerie.

Enfin, le dernier problème est relatif au fait que ce marché ne posséde pas de barrières à l’entrée. La concurrence y est importante. Ces problèmes avaient été résumés par Bobby Kotick, PDG d’Activision en 2010 : « Les [jeux sur smartphones] n’ont pas encore de modèle économique démontré, le marché est chaotique et la barrière à l’entrée est presque inexistante ».

Croître de manière externe semblait donc risqué étant donné qu’aucune entreprise, et a fortiori Activision, ne disposait d’un avantage comparatif durable. Activision a donc attendu le plus longtemps possible afin de sélectionner la perle rare… Même s’il existe encore une incertitude quant aux perspectives financières de King Entertainment. Le groupe britannique est toujours très dépendant des résultats de Candy Crush Saga en dépit du fait qu’il ait sorti Paradise Bay ou Candy Crush Soda Saga. La rentabilité de King n’est pas encore pérennisée.

La stratégie d’Activision est de consolider le marché

Au moment de l’émergence du marché, Activision a fait le choix d’attendre afin de lever toutes les éventuelles asymétries d’information. La multiplicité des développeurs ne l’a pas incité à intégrer le marché dans un premier temps. En effet, Activision aurait, très probablement, comme beaucoup d’autres développeurs, fait des erreurs et son activité n’aurait pas été rentable sur ce segment stratégique.

Au bout d’un certain temps, le nouveau marché a vu son processus d’entrées ralentir. De nombreuses firmes se sont retrouvées en difficulté financière. S’est alors mis en place un « design dominant » autour un produit faisant consensus. Dans le cas des jeux smartphones, il s’agissait du jeu freemium : une offre de base gratuite complétée par une offre premium payante.

Candy Crush Saga’s business model. Nguyen Hung Vu/Flickr, CC BY

Pour les groupes, les plus grands profits ne proviennent pas de la participation à la création d’un marché – rentrer sur le marché durant la phase de croissance – mais de la capacité à transformer le nouveau marché en marché de masse, à le consolider. Cette consolidation du marché a assurément déjà commencé. Le fait que Candy Crush compte 500 millions d’utilisateurs en est la démonstration.

Ainsi, Activision paie le prix fort pour se placer comme un acteur dominant au moment crucial. Avec 5,4 milliards d’euros, cette opération établit un record ; le prix payé par Activision contraste fortement avec les prix payés dans le passé par ses concurrents pour des sociétés relativement équivalentes : Electronic Arts n’a dépensé que 920 millions d’euros pour Popcap (Plants Vs Zombies) en 2011 ou 400 millions pour Playfish en 2009.

La stratégie d’Activision vient aussi pour partie contredire les préconisations de Richard D’Aveni formulée dans ses travaux sur l’hypercompétition. Selon lui, les entreprises ne doivent plus chercher à exploiter durablement un avantage, mais à créer de nouveaux avantages comparatifs en détruisant elles-mêmes leurs anciens avantages dans une sorte de fuite en avant perpétuelle.

Activision, en se positionnant tardivement avec King, va évidemment essayer d’exploiter longtemps l’avantage que lui procure son nouvel achat. Malgré cette volonté de capitaliser sur son dernier investissement, la survie de King sur le moyen et long terme passera nécessairement par un succès là où de nombreux acteurs du marché des jeux sur smartphone ont échoué : réussir un deuxième hit.

Activision peut y parvenir, le bond de son cours de bourse semble aller dans ce sens. Mais elle a aussi pris un risque en misant, au prix fort, sur une entreprise dont les bénéfices restent instables malgré l’arrivée à maturation du marché.