Samsung après le Galaxy Note7 : le défi de son nouveau président face aux risques de la course à l’innovation

Quand l’innovation tue l’innovation.

Le Galaxy Note7 était annoncée comme le téléphone ultra résistant à l’eau, ultrafin, ultrarapide et ultraconnecté de la rentrée… Il fut surtout ultra-inflammable. Alors que le coût du retrait du marché et du dédommagement des clients est chiffré à plus d’un milliard de dollars, la marque coréenne aurait plutôt dû penser modularité : le remplacement de la batterie incriminée n’en aurait été que plus simple.

À l’heure où le groupe opère un changement de dirigeant, à l’heure où d’autres entreprises de grande consommation, comme le groupe Seb, repensent leurs produits dans une logique de remplacement partiel, que retenir de cette histoire ? Principalement, que les stratégies de compétition des entreprises fondées sur l’innovation à marche forcée s’essoufflent et qu’une troisième voie est possible pour la croissance des entreprises.

Au commencement étaient les produits… et les pièces détachées

Du temps de mon enfance, les produits « blancs » (la machine à laver, le réfrigérateur, etc.) et les produits dits « bruns » (la chaîne hi-fi, le téléviseur, les ordinateurs…) pouvaient tomber en panne. Certes, les parents pouvaient exprimer une quelconque contrariété de voir une nouvelle dépense s’annoncer, mais in fine se rendaient dans le magasin de réparation lequel permettait le remplacement de la pièce défectueuse. Le montant de l’opération ne permettait certes pas d’obtenir le produit dernier cri, mais s’avérait moins coûteux qu’un rachat de produit nouveau complet.

Mais, comme dirait un publiciste, ça, « c’était avant ». L’adoption généralisée d’une stratégie de compétition par l’innovation menée presque partout depuis les années 90 a conduit les entreprises d’une même industrie à rendre leurs produits obsolescents très rapidement. Deux moteurs à cette démarche. Il s’agit d’abord d’obsolescence en termes de design, d’usage parfois et le plus souvent de mode (rappelons que bon nombre de firmes de l’industrie de la mode sont passées de deux collections à quatre collections ; que les fabricants de téléphones renouvellent leur gamme tous les ans).

Ensuite, il s’agit aussi de réduire la durée du cycle de vie du produit à celui de ses composants (plus ou moins standardisés et eux-mêmes dotés d’une obsolescence programmée de plus en plus rapide puisque les acteurs en amont de la filière adoptent des stratégies similaires), mais aussi de réduire les coûts en produisant et en vendant très rapidement en masse.

Ces deux phénomènes couplés font qu’il est économiquement plus intéressant pour un client de remplacer un produit défaillant par un neuf dernier cri, qui plus est avec une meilleure performance et de nouvelles fonctionnalités, plutôt que demander le remplacement de la pièce défaillante. De toute manière, les entreprises productrices sont déjà passées à autre chose et ne conservent plus ces composants en stock.

Les entreprises incriminées y gagnent aussi : service après-vente très réduit et plus besoin de penser nécessairement l’ergonomie de l’intérieur du produit pour une éventuelle réparation par un tiers. Qui plus est, la récupération du produit une fois ce dernier consommé par le fabricant pour un éventuel recyclage est très rare.

Les limites du système tout-en-un pour innover plus vite

À trop vouloir concourir avec cette stratégie, la division téléphonie de Samsung a trébuché. Si les pertes peuvent être plus ou moins facilement épongées par un groupe de cette taille, le cas doit servir de leçon aux entreprises qui s’épuisent dans une fuite en avant.

Comme le fait remarquer un chroniqueur de Bloomberg à ce sujet dûment repris par le Korea Joongang Daily du 21 octobre, à vouloir sortir très (trop) rapidement de l’étau entre Apple, en panne d’innovation notoire avec l’iPhone 7 mais toujours marque premium, et ses concurrents chinois leaders du milieu de gamme, Samsung a omis de le concevoir le Galaxy Note7 de manière modulaire. Face à la défaillance, un rappel du produit et le remplacement de la simple batterie aurait ainsi été coûteuse mais aisée. Mais la volonté de jouer au plus vite le design ultra-fin a eu raison des tests d’une composante trop innovante et d’une conception ergonomique de l’intérieur de la machine.

Ce cas est à mettre en lumière avec une annonce, qui n’a pas le même retentissement dans la presse économique cette année : celui du lancement d’une nouvelle unité de réparation des produits par le groupe Seb.

Certes, les tailles des deux groupes et les cycles de vie de produits respectifs et de leurs composants sont différents, mais on retrouve les mêmes recettes : produits plutôt remplacés que réparés (du moins dans les pays dits développés), cherchant à suivre les modes de la décoration intérieure et à proposer toujours plus de nouvelles fonctionnalités d’ailleurs pas toujours perçues par le consommateur. L’un comme l’autre mettent en lumière à leur manière la limite de la stratégie de compétition par l’innovation intensive et la volonté de rajeunir le modèle économique du service après-vente.

Le SAV : le troisième modèle économique pour gagner du temps

Pour les entreprises de grande consommation sur les marchés de volume désormais matures, l’enjeu est double : inciter les clients à poursuivre le renouvellement de leurs produits tout en sachant que ces derniers n’en ressentent plus le besoin… tout en se donnant du temps pour développer l’innovation de rupture qui elle, redéclenchera ce besoin.

La stratégie du SAV revient donc à faire gagner du temps aux fabricants tout en servant de relais de croissance… en attendant le lancement de la vraie innovation. La tendance est donc la mise en place d’un portefeuille constitué de trois modèles économique. Le premier, classique, repose sur la vente du produit, idéalement le plus souvent possible. Mais ce modèle s’essouffle.

Pour le raviver, on vend alors une solution : le produit à un tarif assez bas, accompagné d’une prestation de services. Les fabricants automobiles ont bien compris la démarche : avec le leasing, ils maintiennent l’écoulement des produits nouveaux avec un SAV à coût faible et le remplacement rapide desdits produits lorsque les nouveaux viennent sur le marché. Avec l’unité de réparation, l’entreprise s’adresse aux clients qui ne veulent changer le produit que lorsqu’il y a une nouvelle innovation de rupture.

Le renouveau de la modularité et du SAV : le jeu où tout le monde ressort gagnant pour une relance économique ?

Par cette troisième voie, il semble que tout le monde soit gagnant, à commencer par le fabricant : gain de temps pour bien penser la rupture et l’innovation dans son produit tout en maintenant ses revenus.

  • Les acteurs en amont de la filière qui conçoivent les composants puis au prix du maintien d’une ligne de production, trouvent un nouveau petit flux de liquidité à moindre coût pour financer leurs innovations.

  • Les petits réparateurs concurrents qui pourront récolter quelques miettes plus ou moins significatives du marché.

  • Les trois catégories de clients, les innovateurs précoces qui veulent le dernier cri à tout prix, les adopteurs qui le souhaitent aussi, mais à moindre coût et enfin les suiveurs.

Et enfin, tous ceux qui prônent l’antigaspillage. Tout cela semble possible… à condition que les fabricants repensent la modularité de leurs produits.