Les méthodes génériques de conduite du changement enseignées aux futurs managers sont tellement standards qu’elles se révèlent souvent inefficaces. Pire, elles peuvent s’avérer nuisibles, en fournissant aux managers des grilles d’analyse inappropriées, masquant les signaux d’alerte. À ce titre, le cas France Télécom Orange, dont plusieurs anciens dirigeants sont actuellement jugés pour harcèlement, est emblématique.
Rappel des faits afin de saisir en quoi cet épisode, qui dépasse le simple management toxique, remet en cause les méthodes de conduite du changement dans l’entreprise.
Préparer les futurs managers
En tant qu’enseignant-chercheur en stratégie, j’enseigne les mutations stratégiques des entreprises. Ces mutations, qui transforment totalement non seulement les métiers de l’entreprise mais aussi leur culture et leur modèle économique, sont particulièrement complexes et constituent, pour beaucoup d’organisations, un enjeu majeur qui confine parfois à la question de survie…
Dans ce contexte, au-delà de l’enseignement de l’analyse stratégique et de la capacité à anticiper les changements (technologiques comme socio-économiques), il est important de faire réfléchir nos futurs cadres supérieurs à la façon dont on peut « conduire », en interne, de telles mutations… Or une recherche Internet effectuée sur l’expression « conduite du changement » renvoie plus d’un 1 million 840 000 résultats, dont la plupart développent peu ou prou les mêmes recettes standards. Tellement standards qu’elles se révèlent souvent peu efficaces, puisqu’on constate de l’ordre de 60 % d’échec lorsqu’elles sont mises en œuvre. Elles peuvent même, comme dans le cas de France Télécom Orange, s’avérer particulièrement délétères.
France Télécom Orange : un harcèlement systémique ?
Il y a deux ans, le parquet de Paris a requis le renvoi en correctionnelle de France Télécom Orange pour « harcèlement moral organisé à l’échelle de l’entreprise ». La société est soupçonnée d’avoir mis en place une politique visant à déstabiliser les salariés afin d’accélérer leurs départs. Celle-ci aurait entraîné une vague de suicides au tournant des années 2010. Depuis, la balle était dans le camp des juges d’instruction. La décision est tombée le 12 juin : six dirigeants, la personne morale de France Télécom Orange ainsi que son ancien patron sont renvoyés devant le tribunal correctionnel.
Cette décision est quasiment inédite. Les juges ont, semble-t-il, retenu l’existence de nombreux agissements susceptibles d’avoir créé un climat professionnel anxiogène : incitations répétées au départ, mobilités forcées, missions dévalorisantes, isolement, etc.
Il n’est pas question ici de juger du caractère pathogène de la politique adoptée à l’époque chez France Télécom Orange qui a, par ailleurs, réussi à s’en sortir aujourd’hui tant économiquement que socialement grâce à une politique sociale très active depuis les années 2010. Il s’agit plutôt de tirer des enseignements de ce cas dont l’étude, étonnamment, n’est que peu ou pas prise en compte dans les programmes de conduite ou d’accompagnement du changement.
Retour sur la période 2006-2011
L’affaire France Télécom Orange cristallise à peu près toutes les difficultés d’un changement stratégique brutal, résultant du passage du statut d’entreprise publique en situation de monopole à celui d’entreprise privée devant faire face à une concurrence de plus en plus rude.
Rappelons la situation. Entre 2006 et 2008, un plan de transformation baptisé NExT (Nouvelle Expérience des Télécommunications) avait été mis en place. Il était destiné à accompagner les changements drastiques que devait mener France Télécom Orange : réaliser 22 000 départs sans licenciement, soit un salarié sur cinq, et faire évoluer rapidement la culture et les métiers de l’entreprise. Lors de la procédure judiciaire, 39 victimes ont été identifiées sur la période 2008-2009, dont 31 avec suicides ou tentatives de suicide. Plus généralement, le chiffre de 60 suicides est avancé sur la période allant de 2006 à 2011.
De nombreux facteurs ont été mis en cause dans cette affaire, et notamment des conduites illicites qualifiées de management par l’incertitude, le stress et la peur sur lesquelles seule la justice pourra faire toute la lumière. Un point doit cependant être, selon moi, souligné : la passivité des cadres de l’entreprise.
La « courbe de deuil », à l’origine de la passivité des managers
Dans le cas de France Télécom Orange, les managers qui constataient la souffrance au travail de certains de leurs collègues, de leurs supérieurs ou des membres de leurs équipes (car la souffrance a touché toutes les strates de la société) l’ont considérée comme une réaction « normale ». Certes, les personnes étaient révoltées puis déprimées, mais c’était des réactions conformes à celles attendues si l’on se référait à la « courbe de deuil », un outil enseigné et utilisé traditionnellement dans la plupart des programmes de conduite ou d’accompagnement du changement.
Cette courbe est censée décrire les phases par lesquelles passent les individus exposés au changement (choc, déni, refus et colère, peur, dépression et tristesse). L’état initial de colère est suivi par un état de dépression, puis par plusieurs étapes de résilience qui aboutissent à une quête de renouveau. Elle est issue des travaux de la psychiatre Elisabeth Kübler-Ross, qui révélaient les différentes phases par lesquelles des personnes en soins palliatifs acceptaient leur propre mort.
La grille d’analyse mise au point par Kübler-Ross est utilisée en routine, et avec succès, par beaucoup de professionnels dans le domaine de la psychologie, dans et hors de son contexte initial. Elle est notamment utilisée pour accompagner les deuils, au sens propre ou figuré : décès d’un proche, divorce… Elle est également utilisée de façon très dynamique dans le domaine du handicap, lorsqu’une personne est victime d’un accident ou d’une maladie qui remet en cause l’exercice de son métier.
Lesdits professionnels savent que durant les phases de rupture, négation, révolte, deuil, il n’est pas possible pour la personne d’envisager de travailler sur son avenir professionnel. Ils sont donc très attentifs à accompagner les individus au cours de ces phases, avant d’entamer, « au bon moment », un travail de réorientation professionnelle. Cette approche a permis de mettre en place des politiques publiques ad-hoc.
Chez France Télécom Orange, comme dans beaucoup d’autres entreprises, la « courbe du deuil » est utilisé de façon passive…
Un outil inapproprié mais toujours enseigné
Au sein de l’entreprise, les changements à accepter étaient multiples : changer de métier, et donc d’identité professionnelle (d’un métier technique vers un métier commercial dans un centre d’appel par exemple), changer de lieu géographique (mutation forcée avec de fortes répercussions sur la vie privée), changer d’environnement relationnel (tous les 3 ans les cadres devaient bouger selon une politique RH de mobilité très en vogue à l’époque), changer de culture managériale (notamment avec l’introduction des modes de management du privé faisant une part plus importante qu’avant à la gestion de la performance quantitative)…
Si l’on en croyait la « courbe de deuil », avec autant de changements, il était normal que les gens se sentent si mal… Résultat : au lieu d’être utilisée de façon dynamique, la courbe a rendu la ligne managériale terriblement passive. Ces effets désastreux de l’usage de la « courbe du deuil » par les managers de France Télécom Orange ont été mis en évidence par les analyses des chercheurs et des syndicats dans le cadre des Comités Hygiène et Sécurité au Travail.
Leurs résultats ont largement été relayés, depuis 2009, par les médias, les articles académiques ou des ouvrages tels que l’étude très documentée de Ivan Duroy ou encore le témoignage de Vincent Talaouit, ancien cadre de l’entreprise. Depuis, la législation sur les risques psychosociaux et les pratiques de prévention ont évolué, afin de mieux détecter les signaux humains de détresse. Néanmoins, parallèlement, dix ans après cette mise en cause médiatique, la « courbe de deuil » continue à être enseignée et utilisée. Elle est même devenue un grand classique de tout programme de conduite du changement.
Réveiller les cadres pour éviter de nouvelles souffrances
Si la « courbe de deuil » est utile pour certains professionnels dans des contextes très précis, lorsqu’elle est utilisée dans le domaine de la conduite du changement, elle montre ses limites, voire ses effets néfastes. Elle est en effet alors principalement enseignée pour que les managers puissent éviter de s’inquiéter de comportements de colère ou de dépression consécutifs à d’importantes transformations. L’effet anesthésiant de cet outil a été démontré de façon particulièrement dramatique chez France Télécom Orange.
Réveiller les cadres à qui on apprend toujours cette courbe, ainsi que les formateurs et enseignants qui continuent à l’inclure dans leurs cours, est essentiel. Obtenir que les professionnels du management finissent enfin par questionner l’utilisation de cet outil serait une façon de tirer des enseignements utiles et positifs de cet épisode tragique, au cours duquel plusieurs dizaines de salariés ont mis fin à leurs jours ou ont tenté de le faire…