Transmettre une entreprise familiale : difficultés émotionnelles et freins psychologiques

Passer le relais peut devenir une opération risquée. Aitor,

Les entreprises familiales françaises sont confrontées à un véritable paradoxe : alors qu’elles représentent 83 % des entreprises françaises, quelles sont des modèles de conduite (recherche de pérennité, partage des ressources et des valeurs), et que la volonté première de leur fondateur est de transmettre l’héritage familial à la prochaine génération, leur première cause de défaillance est ladite transmission. Comment expliquer ce constat alarmant ? Et si au-delà des aspects rationnels, visibles et conscients, des aspects plus irrationnels, psychologiques et émotionnels se jouaient lors de la transmission ?

La transmission de l’entreprise familiale a fait l’objet de nombreux travaux dénonçant des plans de successions peu clairs, des successeurs incompétents ou insuffisamment préparés, ou encore des rivalités familiales. Toutefois, il existe aussi des aspects généralement méconnus, car irrationnels et psychologiques, qui peuvent entraver la réussite de la [transmission]. Elle est une opération chargée d’émotions où les liens affectifs et psychologiques entre le père fondateur et son entreprise ne peuvent être ignorés. N’est-il pas légitime de penser que le comportement du dirigeant fondateur peut, inconsciemment, entraver la réussite du processus de succession en raison notamment de sa difficulté à accepter la « séparation » avec son entreprise ?

À partir des travaux conduits sur le sujet (Lansberg, 1988 ; Sonnenfeld, 1988 ; Hirigoyen, 2008 ; Bah, 2009 ; Guieu, 2010 ; Gundolf, Meier et Missonier, 2013), nous recensons cinq difficultés émotionnelles et freins psychologiques, susceptibles d’entraver la transmission.

La perte de pouvoir et d’influence

Pour le cédant, reconnaître un successeur est, en quelque sorte, admettre que sa présence n’est plus indispensable. La succession peut signifier la fin de la légitimité hiérarchique qui lui permettait en toute légalité d’exercer une forme de pouvoir sur ses collègues, fournisseurs ou membres de la famille. Sonnenfeld (1988) a étudié les différents profils qu’un dirigeant-cédant peut mettre à jour. Il explique que ce dernier peut adopter le comportement d’un « général » : il est à l’affût de l’instant où il pourra retourner dans l’entreprise et ainsi devenir le « sauveur » de l’incompétence du repreneur.

Le refus de la mort

Le deuxième comportement est la réticence qu’éprouve le cédant à accepter la fin de sa relation avec l’entreprise. Elle le renvoie à sa propre mortalité, la peur du passage du temps et le refus de la « mort ». La succession peut être considérée comme la fin d’une vie. Le refus de la « mort » peut motiver le cédant à aller à l’encontre des intérêts généraux. Il peut adopter le comportement du « monarque » (Sonnenfeld (1988)) : s’attacher à la couronne et au fauteuil de dirigeant jusqu’à sa mort. Lansberg (1988) a souvent observé dans les entreprises familiales européennes, l’âge très élevé des dirigeants. Alors que Davis et Taguiri (1989) ont clairement montré que plus la succession se fait à des âges avancés, plus cela risque de se passer mal.

La transmission signifie le passage d’une vie à une autre, ou « la fin d’une époque » ou « l’accomplissement d’une vie » (Gundolf, Meier et Missonier, 2013). On constate chez un certain nombre de cédants le désir inconscient de reporter cette action et les questions inévitables de « qu’ai-je fait ? » ou « que va-t-il m’arriver ? ». Ainsi, même si le fondateur veut consciemment transférer son entreprise à un successeur crédible et compétent, il peut se comporter avec hostilité à son égard, décourager l’acquéreur et saboter ainsi son désir initial de transmettre.

Le risque de déconstruction

Le cédant peut se trouver à la recherche d’une personne capable de poursuivre son propre style de gestion. Il peut alors choisir un successeur qui lui sera fidèle et dévoué, et qui lui permettra ainsi, de maintenir le contrôle de l’entreprise familiale. Dans l’étude conduite auprès de douze cédants et futurs repreneurs d’entreprises familiales (Gundolf, Meier et Missonier, 2013), un des repreneurs explique que « le cédant est beaucoup dans l’affectif et peut parfois rechercher un “beni oui oui”. Il ne veut pas entendre le changement, par peur d’être jugé… Il y a aussi la peur que l’autre fasse mieux ».

La perte de légitimité sociale et professionnelle

La direction de l’entreprise familiale confère au père-dirigeant une autorité naturelle au sein de la famille de même qu’auprès des employés qui sont reconnaissants et qui sont devenus des « compagnons de voyage ». Il est particulièrement difficile de renoncer à cette autorité. Selon Lansberg (1999), les parents sont réticents à intégrer les membres de la prochaine génération, car cela implique qu’ils risquent d’être mis de côté et de perdre le contrôle.

Une perte de référence et de sens

Renoncer à son entreprise peut être traumatisant. Le père fondateur a piloté sa vie et fait ses choix en fonction de l’entreprise et éprouve un attachement profond envers elle. Elle a guidé ses choix de vie et il la perçoit comme une véritable prolongation de sa personnalité. Transmettre son entreprise c’est transformer toutes ses habitudes et c’est rompre ou repenser les relations qu’il entretenait avec les autres.

Ainsi, la transmission de l’entreprise familiale est une opération chargée d’émotions où les liens affectifs et psychologiques entre le père fondateur et son entreprise ne peuvent être ignorés. Une compréhension du contexte émotionnel dans lequel peut s’inscrire le cédant lors de la transmission est tout aussi importante que les aspects économiques ou juridiques. Les résistances psychologiques à la succession doivent être soigneusement anticipées, traitées, et accompagnées afin que ces dernières ne puissent nuire à la réussite du transfert, et donc à la transmission de l’œuvre de toute une vie.

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