tag:theconversation.com,2011:/uk/topics/licenciement-24562/articleslicenciement – The Conversation2023-10-16T10:08:28Ztag:theconversation.com,2011:article/2151222023-10-16T10:08:28Z2023-10-16T10:08:28ZL’arroseur arrosé : Quand les témoins de dénigrements au travail le font payer à leur auteur<p>Le <a href="https://theconversation.com/topics/harcelement-22180">harcèlement</a> touche de nombreuses sphères de la société. Le <a href="https://theconversation.com/ecole-exclure-les-eleves-harceleurs-est-ce-vraiment-la-solution-211950">système scolaire</a> a récemment fait la Une de la presse du fait de ses incidences pouvant aller jusqu’au <a href="https://www.bfmtv.com/societe/education/suicide-d-un-lyceen-a-poissy-gabriel-attal-deplore-un-drame-qui-nous-endeuille-tous_AN-202309060796.html">suicide</a> de jeunes victimes. Le monde du travail n’est pas non plus épargné.</p>
<p>Le harcèlement est un délit qui peut y prendre de multiples formes. La loi distingue notamment le <a href="https://travail-emploi.gouv.fr/IMG/pdf/Harcelement_moral_dgt_07-2010.pdf">harcèlement moral</a>, qui désigne des agissements répétés dégradant les conditions de travail et susceptible de causer un dommage au salarié, du <a href="https://www.legifrance.gouv.fr/codes/id/LEGISCTA000006177846/">harcèlement sexuel</a> « constitué par des propos ou comportements à connotation sexuelle ou sexiste répétés qui soit portent atteinte à sa dignité en raison de leur caractère dégradant ou humiliant, soit créent à son encontre une situation intimidante, hostile ou offensante ». On y associe aussi toute forme de pression grave, même non répétée, visant à obtenir un acte de nature sexuelle.</p>
<p>Insultes, menaces, communications répétées, propos ou comportements à connotation sexuelle, ces pratiques sont sanctionnées jusque 2 ans de prison et 30 000 euros d’amende en plus d’un éventuel licenciement. Être harcelé génère un fort <a href="https://doi.org/10.1146/annurev.psych.60.110707.163703">mal-être</a> chez les victimes : perte d’estime de soi, stress, anxiété, burn-out, dépression sont des corolaires connus de cette dégradation du climat social. Elles ont également des effets négatifs sur les organisations : le désengagement, l’absentéisme, les démissions induits se soldent en effet tôt ou tard par des pertes de productivité.</p>
<h2>Le harceleur, le harcelé et le témoin</h2>
<p>Certaines manifestations du harcèlement au travail sont parfois plus insidieuses. Il en va ainsi du dénigrement. Ce phénomène implique trois acteurs qui peuvent être de même niveau hiérarchique ou non : un auteur d’une critique négative informelle au sujet d’une victime absente de la scène, et un témoin. C’est à ce dernier protagoniste que nous nous sommes intéressés dans nos <a href="https://management-aims.com/index.php/mgmt/article/view/3805/9498">travaux</a>.</p>
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<p>Dans ce triptyque, le témoin a longtemps été considéré comme un auditeur neutre. Il est pourtant partie prenante de l’<a href="https://theconversation.com/topics/culture-dentreprise-46719">environnement de travail</a>, doté d’une sensibilité particulière et animé par un système personnel de valeurs. Il peut à ce titre se contenter d’être un simple spectateur passif et indifférent, adhérer à la critique émise voire même l’encourager en la relayant à son tour, ou au contraire, faire preuve de compassion à l’égard de la victime, dénoncer la médisance en contre-argumentant et même la combattre en se dressant contre l’auteur.</p>
<p>Grâce à une expérimentation plaçant 223 salariés en position de témoin d’un dénigrement, nous sommes parvenus à identifier les conditions dans lesquelles l’auteur peut devenir lui-même victime de ses propres agissements, c’est-à-dire subir à son tour une réaction négative du témoin. Pour se décider, le témoin estime tout d’abord l’ampleur de l’injustice subie par la victime, puis attribue la responsabilité de l’évènement au dénigreur ou au dénigré, et enfin, décide ou non de s’identifier à la victime.</p>
<h2>« C’est bien mérité »</h2>
<p>La légitimité du dénigrement est en premier lieu évaluée. En plus de la qualité des arguments qui étayent la critique, cette estimation est grandement tributaire du système personnel de valeurs du témoin. Pour certains, parler en mal d’un autre salarié dans son dos est moralement condamnable, quel que soit le propos tenu. Y prêter l’oreille peut même générer un sentiment de culpabilité honteuse qui incitera à réagir tout simplement parce que c’est la « bonne chose à faire ».</p>
<p>Cette <a href="https://psycnet.apa.org/doi/10.5465/AMR.2011.61031810">identité morale</a> agit ainsi comme un impératif. La probabilité qu’il se traduise en comportement négatif à l’égard de l’auteur n’est pas certaine pour autant. Elle dépend d’abord de l’attribution de la responsabilité du dénigrement. Quand le témoin croît en général en la justice du monde, c’est-à-dire, selon le psychologue Melvin Lerner, adhère au <a href="https://doi.org/10.1007/978-1-4899-0448-5">principe</a> selon lequel « chacun a ce qu’il mérite et mérite ce qu’il a », il aura tendance à incriminer la victime plutôt que l’auteur et donc à ne pas lui porter secours. Cette croyance est fréquente car elle constitue un puissant mécanisme de défense : en évitant de se comporter comme la victime, le témoin pense se protéger.</p>
<p>Elle est fréquente mais pas unanime dans la mesure où elle peut avoir été remise en cause par l’expérience personnelle de situations professionnelles injustes. Dans une telle éventualité, la sensibilité du témoin à l’injustice est accrue et sa tolérance diminuée. Moins indifférent au traitement d’autrui, il a davantage tendance à s’identifier à la victime et à se faire plus punitif à l’égard de l’auteur.</p>
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<a href="https://images.theconversation.com/files/521343/original/file-20230417-974-5x3idt.png?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=1000&fit=clip"><img alt="" src="https://images.theconversation.com/files/521343/original/file-20230417-974-5x3idt.png?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=237&fit=clip" srcset="https://images.theconversation.com/files/521343/original/file-20230417-974-5x3idt.png?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=600&h=600&fit=crop&dpr=1 600w, https://images.theconversation.com/files/521343/original/file-20230417-974-5x3idt.png?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=600&h=600&fit=crop&dpr=2 1200w, https://images.theconversation.com/files/521343/original/file-20230417-974-5x3idt.png?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=600&h=600&fit=crop&dpr=3 1800w, https://images.theconversation.com/files/521343/original/file-20230417-974-5x3idt.png?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&h=754&fit=crop&dpr=1 754w, https://images.theconversation.com/files/521343/original/file-20230417-974-5x3idt.png?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=754&h=754&fit=crop&dpr=2 1508w, https://images.theconversation.com/files/521343/original/file-20230417-974-5x3idt.png?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=754&h=754&fit=crop&dpr=3 2262w" sizes="(min-width: 1466px) 754px, (max-width: 599px) 100vw, (min-width: 600px) 600px, 237px"></a>
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<p>La réaction négative du témoin peut également être freinée par le pouvoir dont bénéficie l’auteur. Lors d’un dénigrement, le témoin est en effet implicitement invité à adhérer à l’opinion négative émise. La critique présente une dimension coercitive larvée : en laissant entendre qu’il pourrait propager des informations de même nature au sujet du témoin, l’auteur lui adresse à mots couverts une menace d’autant plus crédible qu’il est doté de pouvoir. Le rapport coûts/bénéfices de la réaction établi par le témoin l’incite alors à « ne pas se mêler des affaires des autres ».</p>
<p>En d’autres termes, le dénigreur risque fort de se « tirer une balle dans le pied » quand le témoin considère que la critique émise à l’égard de la victime est injuste compte tenu de la situation ou pour des raisons morales, quand il ne croît plus en la justice du monde du fait d’expériences professionnelles malheureuses, et quand auteur et témoin bénéficient de niveaux de pouvoir similaires comme c’est le cas entre collègues de travail.</p>
<h2>Éviter une spirale négative</h2>
<p>En de telles circonstances, la réaction du témoin peut être émotionnelle. Une hostilité, un mépris, un dégoût vis-à-vis de l’auteur, mais aussi une tristesse, une contrariété, une déception, une gêne ou une peine peuvent être ressentis. La réaction peut aussi être plus attitudinale comme notre expérimentation le montre : lorsque les trois conditions mentionnées sont réunies, la prédisposition du témoin à aider à l’avenir l’auteur en cas de besoin professionnel est significativement réduite.</p>
<p>En sanctionnant de cette manière l’auteur, le témoin évite d’avoir à se considérer comme complice d’actes qu’il condamne pour en avoir fait lui aussi les frais par le passé. La situation est alors propice à l’enclenchement dans l’organisation d’une spirale négative faite de comportements non éthiques échangés.</p>
<p>Ces conclusions ont des incidences opérationnelles importantes. En premier lieu, l’intérêt du manager est de lutter contre l’injustice en général et le dénigrement en particulier s’il souhaite éviter que l’incivilité devienne progressivement la norme organisationnelle. Rester neutre et passif dans un tel climat est en soi assimilable à de la permissivité, ou pire encore à de l’encouragement.</p>
<p>Il s’agit là d’un véritable défi. Le contrôle du dénigrement est en effet très difficile. L’action peut néanmoins consister en une alerte envoyée explicitement à l’auteur coutumier du fait au sujet des risques légaux auxquels il s’expose. Les risques sont également sociaux pour l’auteur puisqu’il se marginalise dans l’organisation faute de pouvoir bénéficier de l’entraide de ses collègues.</p>
<p>Pour éviter ce scénario finalement pénalisant pour la victime, l’auteur et in fine l’organisation, il peut aussi être recommandé de ne pas instaurer un climat de concurrence interne entre les salariés. Ces situations sont en effet propices au dénigrement. Enfin, la lutte contre le stress au travail trouve là aussi une véritable légitimité puisque ce trouble fragilise celui qui le ressent et en fait une victime facile du dénigrement.</p><img src="https://counter.theconversation.com/content/215122/count.gif" alt="The Conversation" width="1" height="1" />
<p class="fine-print"><em><span>Les auteurs ne travaillent pas, ne conseillent pas, ne possèdent pas de parts, ne reçoivent pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'ont déclaré aucune autre affiliation que leur organisme de recherche.</span></em></p>Une expérimentation identifie les conditions dans lesquelles un témoin d’un dénigrement se retourne contre qui son auteur, au risque d’instaurer un climat négatif au travail.Franck Biétry, Professeur des Universités en gestion des ressources humaines, Université de Caen NormandieJordan Creusier, Professeur des universités en sciences de gestion, Université Littoral Côte d'Opale Licensed as Creative Commons – attribution, no derivatives.tag:theconversation.com,2011:article/2064492023-05-28T15:36:27Z2023-05-28T15:36:27ZLes PME sont moins enclines à licencier que les grandes entreprises<figure><img src="https://images.theconversation.com/files/528315/original/file-20230525-15-rnw4f5.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=496&fit=clip" /><figcaption><span class="caption">La proximité sociale dans les petites structures rend plus difficile la décision d'un licenciement.
</span> <span class="attribution"><a class="source" href="https://pxhere.com/fr/photo/1436889">Pxhere</a>, <a class="license" href="http://creativecommons.org/licenses/by-sa/4.0/">CC BY-SA</a></span></figcaption></figure><p>Depuis le début de l’année 2023, les grandes entreprises de la tech américaine ont multiplié les annonces de suppression de postes : <a href="https://www.francetvinfo.fr/internet/amazon/amazon-va-supprimer-27-000-postes-en-2023-annonce-son-directeur-general_5722667.html">27 000 chez Amazon</a>, <a href="https://fr.euronews.com/2023/01/19/10-000-licenciements-chez-microsoft">10 000 chez Microsoft</a>, <a href="https://www.lemonde.fr/pixels/article/2023/03/14/meta-va-supprimer-10-000-postes-de-plus_6165436_4408996.html">10 000 chez Meta</a>, la maison-mère de Facebook. Fin 2022, Elon Musk, nouveau patron de Twitter, annonçait <a href="https://www.latribune.fr/technos-medias/internet/hecatombe-dans-la-tech-plus-de-130-000-licenciements-en-2022-940762.html">3 700 licenciements dans le monde</a>.</p>
<p>En quelques mois, plusieurs des géants mondiaux de la tech auront ainsi supprimé entre 5 % et 50 % de leurs effectifs. Les dirigeants de ces entreprises justifient ces décisions par la nécessité de réduire les coûts et améliorer la performance financière dans un contexte de ralentissement économique lié à la hausse des taux d’intérêt et à une baisse de la demande.</p>
<p>Les vagues de <a href="https://theconversation.com/fr/topics/licenciement-24562">licenciements</a> en cas de ralentissement de l’activité économique dans un secteur d’activité, comme aujourd’hui dans la tech, constituent un <a href="https://journals.aom.org/doi/abs/10.5465/amj.2018.1013">phénomène couramment observé depuis les années 1980</a>. Si l’on parle de vagues, c’est que les plans de licenciements dans les grandes entreprises semblent <a href="https://journals.aom.org/doi/10.5465/amj.2018.1013">résulter d’un certain mimétisme</a>.</p>
<p>Autrement dit, lorsqu’une entreprise annonce un plan de licenciements, ses concurrents font souvent rapidement de même, peut-être par crainte d’être taxés de passivité par leurs actionnaires quand d’autres prennent des décisions difficiles. Une pression à la performance exercée par les actionnaires et les marchés financiers contribuerait donc à expliquer les vagues de licenciements.</p>
<h2>Moins de pression sur les PME</h2>
<p>Les <a href="https://theconversation.com/fr/topics/petites-et-moyennes-entreprises-pme-21112">petites et moyennes entreprises</a> (PME) sont, elles, moins concernées par ce phénomène. Dans un récent <a href="https://link.springer.com/article/10.1007/s10551-023-05414-z">article</a> de recherche, nous montrons que la probabilité qu’un licenciement se produise est environ 5 % plus faible que dans les grandes entreprises, un chiffre assez stable dans le temps entre 2011 et 2019.</p>
<p>De surcroît, lorsque le chiffre d’affaires de l’entreprise considéré baisse, la probabilité d’observer des licenciements est également sensiblement plus faible dans les PME que dans les grandes entreprises. Ce n’est que dans les contextes de détresse financière, c’est-à-dire lorsque le risque de faillite devient très important, qu’il n’y a plus de différence entre PME et grandes entreprises. Enfin, lorsqu’un licenciement survient, il est d’une ampleur beaucoup plus faible dans une PME que dans d’autres types d’entreprises.</p>
<p>Comment l’expliquer ? Tout d’abord, contrairement aux grands groupes, la grande majorité des PME n’est pas cotée en bourse, et donc peu soumise à la pression des marchés financiers. De plus, les plus petites organisations sont couramment dirigées par le (ou les) actionnaires-gérants. Dès lors, la décision de licencier est prise au sein des PME directement par l’actionnaire-gérant qui travaille au quotidien directement, et parfois dans les mêmes bureaux que les salariés.</p>
<p>En conséquence, on ne licencie pas aussi facilement des collaborateurs avec qui l’on travaille au quotidien, parfois depuis des années, que des salariés que l’on n’a jamais rencontrés dans sa carrière. La probabilité plus faible de licenciement reflète ainsi une différence profonde qui existe en matière de proximité sociale entre les dirigeants et les salariés de PME d’une part et de grandes entreprises d’autre part.</p>
<h2>Un environnement plus sécurisant</h2>
<p>Nos travaux montrent donc que cette plus grande proximité sociale qui existe au sein des PME entre dirigeants et salariés est susceptible de protéger davantage ces derniers de licenciements que dans le cas de grandes entreprises. Nous avons fait l’hypothèse que, dans les contextes de baisse de la performance, les dirigeants de PME accordent plus d’importance au devenir de leurs salariés que ne le font les dirigeants de grandes entreprises, car ils se sentent plus proches d’eux. Dès lors, comme la décision de licencier serait plus difficile à prendre au sein des PME, le nombre de licenciements serait réduit.</p>
<p>Les PME représentent donc un environnement de travail plus sécurisant pour les salariés dont <a href="https://theconversation.com/fr/topics/emploi-20395">l’emploi</a> est moins susceptible d’être remis en question par les variations à court terme de la performance de l’entreprise. Dans la mesure où <a href="https://ec.europa.eu/docsroom/documents/42921">deux emplois sur trois créés par des PME au sein de l’Union européenne</a>, nos résultats soulignent l’importance économique et sociale d’une population dynamique de PME. Le soutien à leur émergence, à leur survie et à leur développement apparaît donc comme un enjeu majeur pour les pouvoirs publics.</p><img src="https://counter.theconversation.com/content/206449/count.gif" alt="The Conversation" width="1" height="1" />
<p class="fine-print"><em><span>Vivien Lefebvre ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.</span></em></p>Une étude montre que la probabilité qu’un licenciement se produise est environ 5 % plus faible dans les PME que dans les grandes entreprises, un chiffre qui reste assez stable depuis plus de 10 ans.Vivien Lefebvre, Enseignant-chercheur en finance, Université de StrasbourgLicensed as Creative Commons – attribution, no derivatives.tag:theconversation.com,2011:article/2033802023-04-17T09:54:04Z2023-04-17T09:54:04ZFaçonner les cadres, oui, mais à quel point ? Ces team building qui vont trop loin…<p>Ce séminaire stratégique dans un château des Yvelines ressemble à tant d’autres. Les participants écoutent le directeur leur expliquer comment augmenter le chiffre d’affaires et « mieux vendre » (c’est l’intitulé de la réunion). Soyez plus performants !</p>
<p>C’est en fin de journée, quand l’engourdissement apparaît, que l’attaque survient. Les portes s’ouvrent violemment. En tenue militaire, les assaillants sont nombreux, armés et masqués. Plaqués au sol, menacés par des fusils automatiques, les cadres sont menottés et cagoulés, otages d’une cause dont ils ignorent tout. Déterminé, le commando exige une rançon d’un million d’euros et la diffusion de ses revendications au journal télévisé.</p>
<p>Des cadres supérieurs pris en otage, c’est un fait divers dont on devrait se souvenir. Si celui-ci n’a pas fait la une des journaux, c’est parce que c’était un simulacre, commandité par l’employeur. Pour mieux motiver ses équipes et les mettre à l’épreuve face au stress, il a sollicité une entreprise dirigée par un ancien du GIGN, en vue d’une prestation d’une durée de 2 heures, suivi d’un débriefing sur la motivation.</p>
<p>L’épisode est tellement invraisemblable qu’il inspirera un roman de Pierre Lemaître, <a href="https://www.livredepoche.com/livre/cadres-noirs-9782253157212">Cadres noirs</a>, et la série <a href="https://www.allocine.fr/article/fichearticle_gen_carticle=18689741.html">Dérapages</a> produite par Arte.</p>
<p>Il est, à nos yeux, emblématique de politiques managériales qui, à trop vouloir imprimer des comportements dans les <a href="https://theconversation.com/fr/topics/esprit-dequipe-114882">équipes</a> dirigeantes, partent à la dérive. Nous les avons étudiées dans un <a href="https://presses-universitaires.univ-amu.fr/monde-merveilleux-doux">essai critique récent</a>.</p>
<h2>Prise d’otage, licenciement et condamnation</h2>
<p>Lors de l’attaque simulée, rien ne s’est passé comme prévu. La violence du raid entraîne des réactions inattendues. La directrice informatique peine à respirer ; deux cadres tentent de s’enfuir et sont rattrapés <em>in extremis</em> ; la directrice commerciale adjointe, claustrophobe, est prise d’une crise de panique et, en état de choc, doit être évacuée en urgence par les assaillants. Les organisateurs décident d’écourter leur mise en scène : le tout ne durera qu’une heure quinze – une éternité quand on est séquestré.</p>
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<a href="https://images.theconversation.com/files/519624/original/file-20230405-26-v6rkk7.jpeg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=1000&fit=clip"><img alt="" src="https://images.theconversation.com/files/519624/original/file-20230405-26-v6rkk7.jpeg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=237&fit=clip" srcset="https://images.theconversation.com/files/519624/original/file-20230405-26-v6rkk7.jpeg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=600&h=970&fit=crop&dpr=1 600w, https://images.theconversation.com/files/519624/original/file-20230405-26-v6rkk7.jpeg?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=600&h=970&fit=crop&dpr=2 1200w, https://images.theconversation.com/files/519624/original/file-20230405-26-v6rkk7.jpeg?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=600&h=970&fit=crop&dpr=3 1800w, https://images.theconversation.com/files/519624/original/file-20230405-26-v6rkk7.jpeg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&h=1219&fit=crop&dpr=1 754w, https://images.theconversation.com/files/519624/original/file-20230405-26-v6rkk7.jpeg?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=754&h=1219&fit=crop&dpr=2 1508w, https://images.theconversation.com/files/519624/original/file-20230405-26-v6rkk7.jpeg?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=754&h=1219&fit=crop&dpr=3 2262w" sizes="(min-width: 1466px) 754px, (max-width: 599px) 100vw, (min-width: 600px) 600px, 237px"></a>
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<p>Le lendemain, la suite du séminaire tourne à la débâcle. Certains des membres de la direction ne parviennent pas à faire comme si de rien n’était et à rejoindre leurs collègues en réunion afin d’échanger autour de ce test improbable. À moyen terme, les séquelles psychologiques seront durables chez plusieurs victimes, avec une palette de pathologies allant de l’agressivité, à l’angoisse ou la dépression.</p>
<p>Les conséquences managériales sont plus singulières. L’un des cadres a tenté d’échapper aux ravisseurs et lors du retour d’expérience, cette attitude est stigmatisée tant par le consultant que par sa direction. On lui reproche un comportement « susceptible de mettre en danger la vie d’autrui », ce qui donne lieu à une évaluation négative au regard des attentes de l’employeur. Il sera licencié.</p>
<p>Avant de perdre son emploi, il dépose plainte, considérant que la mascarade organisée par son patron avait un caractère délictueux. Insensible aux arguments du directeur instigateur de l’évènement, qui expliquera que son intention était de créer de l’esprit d’équipe, de souder les cadres, de les rendre résistants à l’adversité – bref, de les soumettre aux objectifs de l’entreprise, pour plus d’efficacité –, la Chambre criminelle de la Cour de cassation l’a <a href="https://www.legifrance.gouv.fr/juri/id/JURITEXT000022213335/">condamné</a> le 7 avril 2010 pour « complicité de violences aggravées, avec préméditation et usage ou menace d’une arme », un chef d’accusation plutôt rare pour un dirigeant d’entreprise.</p>
<h2>Rendre les cadres dociles</h2>
<p>Modeler les comportements des cadres répond, certes, à des impératifs vitaux pour les entreprises : convaincre de la qualité de la prestation en effaçant l’individu derrière la marque, limiter la dépendance envers un manager en le rendant remplaçable à tout moment, et, surtout, éviter les risques juridiques en renforçant la loyauté pour décourager dénonciations ou trahisons, sachant que certaines pratiques lucratives doivent absolument demeurer cachées sous peine de donner lieu à des sanctions financières élevées. L’environnement hypercompétitif a fait du franchissement de la légalité une arme comme une autre pour s’imposer sur les marchés (entente, espionnage industriel, etc.) et, dans ce contexte, s’assurer du dévouement des équipes est vital.</p>
<p>Cette docilité des effectifs s’obtient notamment grâce à la <a href="https://www.cairn.info/puissances-de-la-norme--9782847698626-page-13.htm">prolifération de normes comportementales</a> dans l’environnement professionnel. Elles visent à dicter les agissements des individus dans et hors des organisations et se distinguent des autres familles de normes managériales, les normes techniques (qui portent sur les process) et les normes de performance (pour les objectifs).</p>
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<a href="https://images.theconversation.com/files/519851/original/file-20230406-28-73o8pm.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=1000&fit=clip"><img alt="" src="https://images.theconversation.com/files/519851/original/file-20230406-28-73o8pm.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=237&fit=clip" srcset="https://images.theconversation.com/files/519851/original/file-20230406-28-73o8pm.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=600&h=900&fit=crop&dpr=1 600w, https://images.theconversation.com/files/519851/original/file-20230406-28-73o8pm.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=600&h=900&fit=crop&dpr=2 1200w, https://images.theconversation.com/files/519851/original/file-20230406-28-73o8pm.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=600&h=900&fit=crop&dpr=3 1800w, https://images.theconversation.com/files/519851/original/file-20230406-28-73o8pm.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&h=1131&fit=crop&dpr=1 754w, https://images.theconversation.com/files/519851/original/file-20230406-28-73o8pm.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=754&h=1131&fit=crop&dpr=2 1508w, https://images.theconversation.com/files/519851/original/file-20230406-28-73o8pm.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=754&h=1131&fit=crop&dpr=3 2262w" sizes="(min-width: 1466px) 754px, (max-width: 599px) 100vw, (min-width: 600px) 600px, 237px"></a>
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<p>Surabondantes, ces injonctions sont largement contradictoires. C’est en fait un élément constitutif de la domination. Par exemple, si les entreprises ont été militantes du rangement des bureaux, elles sont devenues tout aussi vite adeptes du désordre et de ses bénéfices présumés, comme la <a href="https://www.littlebrown.com/titles/eric-abrahamson/a-perfect-mess/9780759516496/">créativité</a>. Peu importe ce qui est juste car, dans les deux cas, au sein d’un <em>open space</em>, celui qui est à contretemps est repérable sans mal : son bureau est en pagaille quand ceux de ses collègues sont vides ; sa table est nette, quand le rangement est perçu comme une perte de temps. Pour l’employeur, il sera justifié de se séparer d’un élément visiblement si peu intégré à l’équipe…</p>
<p>Toutes ces normes reposent sur un fonctionnement identique : la mise en rapport d’un système de valeurs et d’un ensemble de savoirs subjectifs pseudoscientifiques. Il en résulte des énoncés, souvent formalisés, dont le contenu importe moins que la portée. Ce qui compte, c’est l’obéissance, pas ce à quoi on obéit. Le <a href="https://hal.science/hal-01758007v1">modelage des personnes</a> <em>via</em> les process, les objectifs et les conduites devient une condition de la performance collective. </p>
<h2>Se plier ou se faire virer ?</h2>
<p>Comment y parvenir ? Le premier public visé au moment de la formalisation de la gestion, à la fin du XIX<sup>e</sup> siècle, avait été les ouvriers et les employés. Port de l’uniforme, adoption de rituels obligatoires, recours à un vocabulaire spécifique, les outils mobilisés ont été nombreux.</p>
<p>Pour les cadres aussi, l’apparence vestimentaire constitue une première étape, avec des <a href="https://theconversation.com/dress-code-en-entreprise-tenue-correcte-toujours-exigee-120442"><em>dress code</em> parfois très élaborés</a> qui se trouvent renforcés par les effets du mimétisme, étonnamment rapide dans les sièges sociaux.</p>
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<iframe width="440" height="260" src="https://www.youtube.com/embed/o7vTy8hiEE4?wmode=transparent&start=0" frameborder="0" allowfullscreen=""></iframe>
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<p>Les formations pour cadres et dirigeants constituent un autre levier. Elles portent de moins en moins sur les connaissances managériales <em>stricto sensu</em> et se focalisent sur les comportements, lors de classiques séminaires de communication ou d’autres, moins orthodoxes : pratiques artistiques (théâtre, cirque, slam…), conférences culturelles (philosophie, littérature…), activités sportives (voile, rugby…) ou « learning expeditions » (immersion en terrain insolite : pays étranger, ONG, ferme, tournoi de poker, stages commandos). Cet inventaire paraît surréaliste. Ce qui est sûr, c’est que ne pas se plier à l’animation proposée est synonyme d’éjection rapide du collectif et, donc, de son poste.</p>
<h2>Des simulacres qui peuvent aller très (trop ?) loin</h2>
<p>Des entreprises sont parfois passées à un niveau supérieur, couplant surprise et réalisme. C’est le cas de celle dont nous avons narré les péripéties, parmi d’autres. Ainsi, le même artifice aura lieu en juin 2018, au siège parisien de Publicis. </p>
<p>En sortant de son bureau, un employé croise un homme patibulaire, vêtu d’un treillis et armé d’une kalachnikov – la barbe est réelle, l’arme est factice.</p>
<p>[<em>The Conversation lance Entreprise(s), sa nouvelle newsletter hebdomadaire dans laquelle nos experts présentent les clefs de la recherche pour la vie profesionnelle</em>. <a href="https://theconversation.com/fr/newsletters/la-newsletter-entreprise-s-153/">Abonnez-vous aujourd’hui</a>]</p>
<p>Or, le fait divers est toujours la confluence des chances et des malchances, des aléas et de l’improbable : le 13 novembre 2015, ce cadre, sa femme et leurs amis assistaient au concert du Bataclan quand la fusillade mortelle s’est déclenchée. L’agence publicitaire ne pouvait l’ignorer : deux de ses employés figurent parmi les victimes du massacre. La rencontre fortuite dans les couloirs feutrés entre le rescapé d’un carnage et un assaillant menaçant ne pouvait que déclencher un séisme psychologique (crises d’angoisse, insomnies, etc.) et mener l’employeur devant le conseil des prud’hommes, qui donnera raison à l’employé par un <a href="https://www.liberation.fr/france/2020/01/20/simulation-d-attentat-a-publicis-je-veux-qu-ils-presentent-des-excuses_1774185">jugement en date du 21 janvier 2020</a>.</p>
<p>Pour ces simulacres, le principe est la mise en place d’un scénario catastrophe qui prend les cadres au dépourvu et les met à l’épreuve : (fausse) découverte de prion dans des yaourts d’un leader français ; train en (fausse) panne en rase campagne, la nuit ; (faux) blessé lors d’une réunion, à soigner ou évacuer… Tous ces exemples incongrus sont réels. On en arrive à des situations extrêmes, qui finissent non pas dans les manuels de management mais dans la rubrique des faits divers.</p><img src="https://counter.theconversation.com/content/203380/count.gif" alt="The Conversation" width="1" height="1" />
<p class="fine-print"><em><span>Joan Le Goff ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.</span></em></p>Vouloir aligner les comportements au sein d’une entreprise peut être pertinent, mais est-il pour autant nécessaire de simuler des attentats et des prises d’otage pour cela ?Joan Le Goff, Professeur des universités en sciences de gestion, Université Paris-Est Créteil Val de Marne (UPEC)Licensed as Creative Commons – attribution, no derivatives.tag:theconversation.com,2011:article/1760952023-03-13T13:52:10Z2023-03-13T13:52:10ZLes services publics et culturels jouent un rôle essentiel dans la résilience des villes<figure><img src="https://images.theconversation.com/files/452286/original/file-20220315-19-9pzvcc.jpeg?ixlib=rb-1.1.0&rect=19%2C0%2C4191%2C2819&q=45&auto=format&w=496&fit=clip" /><figcaption><span class="caption">Les villes dotées de services culturels et publics dynamiques ont tendance à mieux résister aux fermetures d’usines et aux licenciements massifs que les communautés qui en sont dépourvues et, après les fermetures d’usines, des jeunes s’y installent ou y demeurent.</span> <span class="attribution"><span class="source">LA PRESSE CANADIENNE/Paul Chiasson </span></span></figcaption></figure><p>Les fermetures et les congédiements massifs qui frappent les grandes entreprises manufacturières – que ce soit en raison de la <a href="https://news.mit.edu/2021/david-autor-china-shock-persists-1206">concurrence de pays à faibles salaires</a> ou de <a href="https://news.mit.edu/2020/robots-help-firms-workers-struggle-0505">l’automatisation</a> – ont évidemment de lourdes conséquences pour les travailleurs licenciés.</p>
<p>Cependant, les villes qui abritent ces entreprises en souffrent gravement aussi. Quels facteurs renforcent la résilience des villes à la suite des fermetures ou des licenciements massifs ?</p>
<p><a href="https://cirano.qc.ca/en/summaries/2021s-41">Dans notre étude sur les impacts des fermetures et des réductions d’effectifs des grandes usines</a>, nous avons constaté qu’au cours des 20 dernières années, les villes canadiennes les plus durement affectées par ces événements ont connu un ralentissement de la croissance démographique, en particulier chez les jeunes et les personnes en âge de travailler.</p>
<p>Ces effets ont toutefois été limités dans les villes où les services publics et culturels sont un aspect établi et vital de la culture de la communauté. Les services publics et culturels semblent donc contribuer à la résilience des villes.</p>
<h2>Effets boule de neige des licenciements massifs</h2>
<p>Depuis le début des années 1990, des économistes ont étudié l’impact des fermetures de grandes usines et des licenciements massifs sur les travailleurs congédiés. Les résultats montrent que ces chocs économiques <a href="https://www.worldbank.org/en/news/feature/2020/10/20/tackling-the-impact-of-job-displacement-through-public-policies">nuisent aux personnes concernées</a> dans presque tous les aspects de leur vie : ils engendrent une baisse de revenu pour eux et pour leurs enfants lorsqu'ils atteignent l'âge adulte, une hausse de la probabilité d'être au chômage, un allongement des périodes de chômage, une baisse de la fécondité et une hausse du taux de divorce.</p>
<p>Mais l’impact des licenciements massifs et des fermetures de grandes usines sur l’économie des villes est plus débattu.</p>
<p><a href="https://doi.org/10.1093/jeea/jvy045">Selon certaines études</a>, les pertes d’emplois globales sont plus importantes que le nombre d’emplois initialement supprimés. Cela s’explique par l’effet boule de neige : les fermetures de grosses usines entraînent la faillite de fournisseurs locaux ou d’autres entreprises qui dépendent d'elles.</p>
<p><a href="https://doi.org/10.1093/jeg/lbx026">Selon d’autres études</a>, une partie des pertes d’emplois est compensée par ceux créés dans des entreprises locales déjà en place ou nouvelles.</p>
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<img alt="" src="https://images.theconversation.com/files/442788/original/file-20220126-21-b7uaz2.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&fit=clip" srcset="https://images.theconversation.com/files/442788/original/file-20220126-21-b7uaz2.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=600&h=412&fit=crop&dpr=1 600w, https://images.theconversation.com/files/442788/original/file-20220126-21-b7uaz2.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=600&h=412&fit=crop&dpr=2 1200w, https://images.theconversation.com/files/442788/original/file-20220126-21-b7uaz2.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=600&h=412&fit=crop&dpr=3 1800w, https://images.theconversation.com/files/442788/original/file-20220126-21-b7uaz2.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&h=517&fit=crop&dpr=1 754w, https://images.theconversation.com/files/442788/original/file-20220126-21-b7uaz2.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=754&h=517&fit=crop&dpr=2 1508w, https://images.theconversation.com/files/442788/original/file-20220126-21-b7uaz2.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=754&h=517&fit=crop&dpr=3 2262w" sizes="(min-width: 1466px) 754px, (max-width: 599px) 100vw, (min-width: 600px) 600px, 237px">
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<span class="caption">Des maisons abandonnées et placardées dans la ville de Windsor, en Ontario, l’une des communautés ontariennes les plus touchées par la récession de 2008-2009.</span>
<span class="attribution"><span class="source">LA PRESSE CANADIENNE/Nathan Denette</span></span>
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<p>Dans notre récente étude sur les villes canadiennes, nous avons constaté que sur les quelque 53 000 établissements manufacturiers actifs en 2003, près de 4 000 de ceux qui comptaient plus de 50 employés avaient disparu en 2017.</p>
<p>En outre, 1 200 d’entre eux avaient licencié au moins 30 % de leur main-d’œuvre. Au total, près d’un tiers des emplois manufacturiers de 2003 avaient disparu en 2017, et beaucoup d’entre eux n’avaient pas été remplacés.</p>
<p>La situation varie selon les provinces canadiennes. Le Québec, l’Ontario et les provinces de l’Atlantique ont été beaucoup plus durement touchés que les provinces de l’Ouest. Et il existe aussi des différences entre les villes d’une même province.</p>
<p>Nous avons comparé les changements démographiques dans les villes où le secteur manufacturier a connu beaucoup de pertes d’emplois à ce qui s’est produit dans les villes où il n’y a eu que peu de pertes. Nous avons également tenu compte de caractéristiques qui varient fortement entre les villes, comme leur taille initiale, leur proportion initiale de jeunes résidents, leur climat et leur emplacement au Canada.</p>
<h2>Les fermetures d’usines entraînent un vieillissement de la population</h2>
<p>Nous avons constaté que les fermetures de grandes usines et les licenciements massifs freinent la croissance démographique des villes les plus durement touchées. Les effets négatifs se concentrent chez les personnes en âge de travailler (20-54 ans) et les jeunes (0-19 ans).</p>
<p>En d’autres termes, une ville qui se désindustrialise devient une ville dont la population vieillit. En effet, les personnes en âge de travailler sont plus susceptibles de partir après des licenciements massifs pour chercher des emplois ailleurs, et elles partent avec leurs enfants lorsqu'elles en ont.</p>
<p>Les immigrants et les célibataires sont également plus susceptibles de quitter les villes touchées par des chocs sur le marché du travail. Cela s’explique par le fait que les immigrants ont l’habitude de recommencer à zéro, tandis que les célibataires n’ont pas à craindre de perturber la vie scolaire ou sociale de leurs enfants.</p>
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<img alt="On voit des gens quitter une usine d’assemblage automobile avec une rangée de voitures colorées au premier plan" src="https://images.theconversation.com/files/442797/original/file-20220126-21-185kh6r.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&fit=clip" srcset="https://images.theconversation.com/files/442797/original/file-20220126-21-185kh6r.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=600&h=386&fit=crop&dpr=1 600w, https://images.theconversation.com/files/442797/original/file-20220126-21-185kh6r.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=600&h=386&fit=crop&dpr=2 1200w, https://images.theconversation.com/files/442797/original/file-20220126-21-185kh6r.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=600&h=386&fit=crop&dpr=3 1800w, https://images.theconversation.com/files/442797/original/file-20220126-21-185kh6r.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&h=486&fit=crop&dpr=1 754w, https://images.theconversation.com/files/442797/original/file-20220126-21-185kh6r.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=754&h=486&fit=crop&dpr=2 1508w, https://images.theconversation.com/files/442797/original/file-20220126-21-185kh6r.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=754&h=486&fit=crop&dpr=3 2262w" sizes="(min-width: 1466px) 754px, (max-width: 599px) 100vw, (min-width: 600px) 600px, 237px">
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<span class="caption">En septembre 2011, des employés quittent l’usine d’assemblage Ford au moment où la production prend fin à St-Thomas, en Ontario. L’usine de la petite ville du sud-ouest de l’Ontario a fermé après quatre décennies d’activités, et 1 200 travailleurs se sont retrouvés au chômage.</span>
<span class="attribution"><span class="source">LA PRESSE CANADIENNE/Dave Chidley</span></span>
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</figure>
<p>Enfin, nous avons observé que les villes avec une plus forte part de la population initialement employée dans les secteurs de l’éducation, des soins de santé et de l’assistance sociale ont subi un déclin démographique moindre à la suite de la fermeture et des licenciements massifs dans les grandes entreprises manufacturières. Il en va de même de celles avec une forte présence initiale de services culturels.</p>
<p>Les services publics et culturels renforcent la résilience des villes en rendant moins lourdes les conséquences des fermetures. Nos recherches en cours ne permettent pas d’en déterminer les raisons, et le phénomène n’est <a href="http://espace.inrs.ca/id/eprint/9265/">pas encore bien compris</a>. Mais les premiers résultats montrent que les services d’éducation, de santé et d’assistance sociale sont particulièrement efficaces pour retenir les travailleurs étrangers, tandis que les activités culturelles retiennent plus particulièrement les personnes en âge de travailler, notamment les diplômés universitaires.</p>
<p>Cela donne à penser que ces services répondent aux besoins de différents types de citoyens, et que les villes qui en sont bien dotées ont plus de chances de conserver ces derniers s’ils perdent leur emploi. À l’heure où les services publics et culturels sont soumis à de fortes pressions en raison de la Covid-19, leur préservation pourrait être l’un des éléments qui permettent aux villes de résister à des crises futures.</p><img src="https://counter.theconversation.com/content/176095/count.gif" alt="La Conversation" width="1" height="1" />
<p class="fine-print"><em><span>Florian Mayneris a reçu des financements du CRSH. Il est affilié au Center for Economic Policy Research. </span></em></p><p class="fine-print"><em><span>Kristian Behrens a reçu des financements du CRSH. Il est affilié au Centre for Policy Research (Londres, Royaume-Uni) et au Center for Market Studies and Spatial Economics (CMSSE ; HSE, Fédération de Russie).</span></em></p><p class="fine-print"><em><span>Manasse Drabo a reçu des financements pour sa bourse de doctorat du CRSH, du FRQSC et d'Hydro Québec.</span></em></p>Des recherches préliminaires suggèrent que les services culturels et sociaux retiennent ou attirent les employés durement touchés par les fermetures d’usines dans d’autres communautés.Florian Mayneris, Professor, Urban Economics, Université du Québec à Montréal (UQAM)Kristian Behrens, Economics Professor, Université du Québec à Montréal (UQAM)Manassé Drabo, PhD Candidate, Economics, Université du Québec à Montréal (UQAM)Licensed as Creative Commons – attribution, no derivatives.tag:theconversation.com,2011:article/1978852023-01-17T17:49:17Z2023-01-17T17:49:17ZEn Suisse, mieux vaut travailler pour une entreprise familiale en période d’incertitude<p>Ces dernières années ont été des montagnes russes en matière d’<a href="https://theconversation.com/fr/topics/incertitude-23726">incertitude</a> économique, avec, entre autres, la pandémie de <a href="https://theconversation.com/fr/Covid-19">Covid-19</a> et la <a href="https://theconversation.com/fr/topics/conflit-russo-ukrainien-117340">guerre en Ukraine</a>. Cela a entraîné un effet de contagion sur de nombreux marchés financiers et notre quotidien. Les chaînes d’approvisionnement mondiales ont été perturbées, une pression inflationniste inédite depuis des décennies est apparue, et une grande vague de démissions a débuté.</p>
<p>Au milieu de cette tourmente, l’humain recherche dans sa vie privée et professionnelle des points d’ancrage, de la résilience et de la certitude, associés à de l’empathie, de la compréhension et de la loyauté. Or, les entreprises familiales, au sein desquelles le pouvoir décisionnel est détenu majoritairement par une ou plusieurs familles, peuvent offrir ce genre de caractéristiques. Grâce à leur vision à long terme et à leurs pratiques de gestion accommodantes, ces entreprises apparaissent <a href="https://theconversation.com/lentreprise-familiale-un-modele-de-resilience-en-temps-de-crise-146141">résilientes pendant les crises</a> et <a href="https://doi.org/10.1111/corg.12087">bienveillantes envers leurs employé·e·s</a>.</p>
<h2>Moins de problèmes d’agence</h2>
<p>De nombreuses théories tentent d’expliquer le fonctionnement des entreprises modernes et de caractériser l’interaction entre les propriétaires, les gestionnaires et les parties prenantes, ainsi que la meilleure façon de la concevoir pour obtenir une adéquation des intérêts de toutes les parties concernées.</p>
<p>La <a href="https://doi.org/10.1016/0304-405X(76)90026-X">théorie de l’agence</a>, proposée par les chercheurs américains Michael Jensen et William Meckling en 1976, constitue probablement l’approche la plus connue. Elle repose sur l’idée que des conflits peuvent survenir lorsqu’un principal (un actionnaire dans ce cas) délègue des fonctions et des pouvoirs à un agent (un gestionnaire dans ce cas). Le problème s’aggrave lorsque la divergence des intérêts et l’asymétrie d’information entre les deux parties augmentent. La résolution de ces conflits n’est pas entièrement réalisable et entraîne des coûts élevés.</p>
<p>En d’autres termes, les petits actionnaires individuels n’ont pas le temps, les ressources et les connaissances nécessaires pour contrôler et discipliner les dirigeants qui peuvent avoir un comportement égoïste et poursuivre des objectifs à court terme motivés par leur contrat de travail. Cela peut impliquer, par exemple, que les dirigeants mettent en œuvre des politiques sous-optimales allant à l’encontre des intérêts des parties prenantes.</p>
<p>Dans le cas d’<a href="https://theconversation.com/fr/topics/entreprises-familiales-92864">entreprises familiales</a>, les problèmes d’agence sont réduits au minimum car le principal et l’agent sont souvent issus de la même famille. Il y a donc une adéquation directe, et une vision plus large de l’entreprise et de ses objectifs peut être adoptée.</p>
<p>Des théories plus altruistes ont été proposées dans le cas des entreprises familiales, qu’il s’agisse de <a href="https://theconversation.com/fr/topics/petites-et-moyennes-entreprises-pme-21112">petites et moyennes entreprises</a> (PME) ou de grandes entreprises cotées en bourse. La plus connue, la <a href="https://doi.org/10.1177/0894486520961938">théorie de la richesse socioémotionnelle</a> (<em>socioemotional wealth</em>), décrit les objectifs non financiers existant en raison du souhait de la famille de fournir du travail aux membres de la famille et d’établir une réputation dans la communauté. Ces objectifs d’entreprise répondent aux besoins affectifs de la famille, tels que la possibilité d’exercer une influence familiale, l’identité familiale et la perpétuation d’une dynastie familiale.</p>
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<p>Cela s’exprime de différentes manières mais conduit généralement une entreprise familiale à afficher une vision à long terme et à être innovante, conservatrice, attentive à la réputation de l’entreprise et de la famille. Elle est également profondément enracinée dans sa communauté et plus en harmonie avec ses parties prenantes, y compris les employé·e·s.</p>
<h2>Un lien émotionnel avec le personnel</h2>
<p>Dans une <a href="https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=4323677">étude</a> récente, nous nous sommes appuyés sur ces différentes théories pour examiner la relation entre l’actionnariat familial et la réduction des effectifs des entreprises suisses cotées en bourse sur les 20 dernières années. Nous avons pu montrer que les entreprises familiales se comportent effectivement différemment, mais qu’elles sont relativement hétérogènes.</p>
<p>Dans l’ensemble, les entreprises familiales ont moins réduit leurs effectifs que les entreprises non familiales. Cela est particulièrement vrai pour les suppressions d’emplois importantes de plus de 5 % de la main-d’œuvre. Seules les entreprises d’État semblent aussi réticentes que les entreprises familiales à réduire leur effectif.</p>
<p>Comme l’entreprise médiane cotée en <a href="https://theconversation.com/fr/topics/suisse-28580">Suisse</a> ne compte qu’environ 2 300 employé·e·s, le propriétaire familial a potentiellement construit un lien émotionnel avec le personnel et ne recourt donc aux licenciements qu’en cas d’absolue nécessité. Pour être en mesure de suivre pleinement leurs principes, les familles ont besoin de pouvoir au sein de leurs entreprises. Ce pouvoir peut prendre la forme d’un actionnariat, mais aussi de postes de direction.</p>
<p>En effet, les entreprises détenues majoritairement par les familles ou les familles gérant activement l’entreprise réduisent moins leurs effectifs que celles où elles détiennent une participation minoritaire ou dont la gestion a été déléguée à des personnes extérieures à la famille.</p>
<h2>Une extension directe de la famille</h2>
<p>La distinction entre l’entreprise et la famille est souvent peu claire, et l’entreprise sera considérée comme une extension directe de la famille. Ainsi, ce qui peut être mal perçu par les parties prenantes de l’entreprise sera souvent considéré comme un affront direct à la réputation de la famille et à sa place dans la communauté locale.</p>
<p>Nous nous demandons si cela peut expliquer le lien entre l’actionnariat familial et la réduction des effectifs. Une fois encore, les réductions d’effectifs et les licenciements massifs sont beaucoup moins probables lorsque la famille a son nom sur le mur de l’entreprise. Dans ce cas, l’identification et le lien entre la famille et l’entreprise sont totaux, et l’atteinte à la réputation de la famille est potentiellement la plus importante.</p>
<p>Ceci est également vrai pour les entreprises dont le siège est situé dans des zones rurales, par opposition à celles situées dans des zones urbaines et donc plus anonymes. Dans ce cas, l’identification de la famille à l’entreprise sera moindre. Cet effet se trouve confirmé par le fait que les petites entreprises familiales, et celles qui réalisent une part plus importante de leurs activités en Suisse, réduisent moins leur effectif.</p>
<p>Cette situation s’oppose à celle des entreprises plus internationales et de plus grande taille qui ont une fraction plus importante de leur personnel à l’étranger et où le lien émotionnel peut être moins important en raison de la distance et de la taille.</p>
<h2>Une réponse aux problèmes de main-d’œuvre</h2>
<p>Il y a beaucoup à dire sur les entreprises familiales, car elles ont tendance à offrir de meilleures conditions de travail. Elles créent un lien plus fort avec leur main-d’œuvre et semblent plus résistantes au fil du temps. À une époque où les crises se succèdent, cela est clairement favorable aux employé·e·s. En même temps, les entreprises familiales sont innovantes, flexibles et attentives à leurs employé·e·s.</p>
<p>Les entreprises familiales semblent donc offrir des conditions idéales à l’heure où beaucoup, notamment les jeunes générations, recherchent un but, une compréhension et des solutions aux problèmes à long terme. Par conséquent, les décideurs politiques pourraient étudier les caractéristiques uniques de ces entreprises pour concevoir des réponses aux problèmes de main-d’œuvre après les récentes crises et la grande démission.</p><img src="https://counter.theconversation.com/content/197885/count.gif" alt="The Conversation" width="1" height="1" />
<p class="fine-print"><em><span>Jean-Philippe Weisskopf ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.</span></em></p>Selon une étude menée dans la Confédération helvétique, les entreprises familiales ont moins réduit leurs effectifs que les entreprises non familiales ces 20 dernières années.Jean-Philippe Weisskopf, Associate Professor of Finance, EHL Hospitality Business School, Haute école spécialisée de Suisse occidentale (HES-SO)Licensed as Creative Commons – attribution, no derivatives.tag:theconversation.com,2011:article/1946972022-11-20T16:00:35Z2022-11-20T16:00:35ZA-t-on le droit de s’exprimer contre son entreprise ? La justice semble hésiter<p>Deux affaires très récentes semblent se contredire à première vue. La <a href="https://www.legifrance.gouv.fr/juri/id/JURITEXT000045940143">première</a>, tranchée par la Chambre sociale de la Cour de cassation le 15 juin dernier, est venue confirmer le licenciement pour cause réelle et sérieuse d’une employée ayant tenu, hors de l’entreprise et en présence de tiers, des propos dénigrant contre son employeur. La <a href="https://www.courdecassation.fr/decision/632bfcdd6ed81805da0b014f#">seconde</a>, jugée par la même chambre le 21 septembre, invalide celui d’un salarié qui avait remis en cause les directives qui lui étaient données par sa supérieure hiérarchique au cours d’une réunion interne. Quand bien même cela eut des effets sur la santé de cette dernière.</p>
<p>Que cela signifie-t-il en termes de <a href="https://theconversation.com/fr/topics/liberte-dexpression-26784">liberté d’expression</a> du salarié ? Notre analyse en comprend qu’il faut rappeler la distinction qui existe entre le droit d’expression individuel et collectif du salarié dans le cadre d’une réunion et la liberté individuelle d’expression en dehors de l’entreprise. Les juges protègent de manière très étendue le droit d’expression, y compris celui de contestation directe des directives du manager, lorsque le <a href="https://theconversation.com/fr/topics/salaries-51494">salarié</a> se trouve en réunion ; ils condamnent en revanche l’abus de liberté d’expression, y compris dans un cadre non professionnel.</p>
<p>Il s’en déduit que droit d’expression et liberté d’expression ont des champs d’application différents mais aussi que le principe de loyauté auquel le salarié est tenu envers son employeur, s’en trouve d’autant plus variable. Car ce qui est remarquable est que ces mêmes juges tendent à <a href="https://theconversation.com/jusquou-peut-aller-la-liberte-dexpression-des-salaries-sur-les-reseaux-sociaux-112260">protéger les propos tenus par le salarié sur les réseaux sociaux</a>, objet de nos <a href="https://www.annales.org/gc/2017/gc130/2017-12-06.pdf">travaux</a>, mais ne tolèrent pas des propos équivalents tenus en dehors des réseaux sociaux. Dans les deux cas, on se trouve pourtant hors de l’entreprise. Pour l’entreprise et pour le salarié, l’encadrement de cette liberté, ou la protection de celle-ci semblent ainsi devenir incertaines.</p>
<h2>S’exprimer en réunion, un droit très étendu</h2>
<p>Revenons sur les principes sous-jacents. Légalement, le droit d’expression individuel au sein de l’entreprise émane d’une logique distincte de la liberté d’expression. Le premier a un fondement légal ; la seconde, constitutionnel.</p>
<p>Le <a href="https://www.legifrance.gouv.fr/codes/article_lc/LEGIARTI000035653316/">droit d’expression</a> des salariés sur le contenu, les conditions d’exercice et l’organisation de leur travail provient ainsi du code du travail qui dispose que les opinions qu’ils émettent dans l’exercice de ce droit ne peuvent <a href="https://www.legifrance.gouv.fr/codes/article_lc/LEGIARTI000006901827/2022-11-15">pas motiver une sanction ou un licenciement</a>. C’est ce qui a été appliqué par la Cour de cassation le 21 septembre.</p>
<p>Dans cette affaire, un salarié a remis en cause les directives de sa supérieure hiérarchique en présence de la direction générale et de plusieurs salariés. Il aurait même tenté d’imposer au directeur général un désaveu public de sa supérieure. Deux jours plus tard, le médecin du travail a constaté l’altération de l’état de santé de celle-ci. L’employeur décide alors de licencier le salarié pour faute simple, licenciement que le salarié a contesté.</p>
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<p>Un acte d’insubordination et un dénigrement de la part du salarié à l’égard de sa manager constitutifs d’un motif réel et sérieux de licenciement ? Pas pour la Cour de cassation qui estime, au contraire, que le droit d’expression directe et collective du salarié doit ici être protégé. Elle considère que le salarié alertait son auditoire sur « la façon dont sa supérieure hiérarchique lui demandait d’effectuer son travail, qui allait à l’encontre du bon sens et surtout lui faisait perdre beaucoup de temps et d’énergie, ce qui entraînait un retard dans ses autres tâches et celles du service comptabilité fournisseurs pour le règlement des factures ».</p>
<p>Par ce droit institué par les lois Auroux de 1982, il s’agit, d’après une <a href="https://blog.osezvosdroits.com/wp-content/uploads/2017/04/circulaire-DRT-n%C2%B0-3-du-4-mars-1986.pdf">circulaire</a> adressée par le ministère du Travail aux directions régionales le 4 mars 1986, de permettre à chacun des salariés de s’exprimer en tant que membre d’une collectivité de travail au-delà du rapport salariat-hiérarchie.</p>
<p>Encadrée par le principe de loyauté auquel le salarié est tenu, l’appréciation de ce droit diffère selon le contexte. L’expression relative aux conditions de travail revêt par exemple une importance capitale dans la recherche de l’équilibre des nécessités de l’entreprise et de la santé des salariés. La dernière jurisprudence montre toutefois que ce droit est en fait très étendu.</p>
<h2>Des obligations à tenir hors de l’entreprise</h2>
<p>Consacrée au sein de l’article 11 de la <a href="https://www.education.gouv.fr/declaration-des-droits-de-l-homme-et-du-citoyen-du-26-ao%C3%BBt-1789-10544#:%7E:text=Art.,Art.">Déclaration des droits de l’homme et du citoyen</a>, la liberté d’expression comprend, elle, la « libre communication des pensées et des opinions » et conduit à consacrer le droit de « parler, écrire, imprimer librement, sauf à répondre de l’abus de cette liberté dans les cas déterminés par la loi ».</p>
<p>Que dit par conséquent la loi sur les salariés en entreprise ? D’après le Code du travail, il ne peut être apporté aux droits et libertés des personnes « de restrictions qui ne seraient pas <a href="https://www.legifrance.gouv.fr/affichCodeArticle.do?cidTexte=LEGITEXT000006072050&idArticle=LEGIARTI000006900785">justifiées</a> par la nature de la tâche à accomplir ni <a href="https://www.legifrance.gouv.fr/affichCodeArticle.do?cidTexte=LEGITEXT000006072050&idArticle=LEGIARTI000006900785">proportionnées</a> au but recherché ». Il précise également que le contrat de travail doit être exécuté de <a href="https://www.legifrance.gouv.fr/codes/article_lc/LEGIARTI000006900858">« bonne foi »</a>, d’où les juges ont déduit une <a href="https://www.village-justice.com/articles/obligation-loyaute-salarie,29556.html">obligation de loyauté</a> du salarié : il ne doit pas agir de façon à porter préjudice à son employeur.</p>
<p>L’appréciation des juges semble ici plus restrictive. D’après l’arrêt rendu en juin, cette obligation s’étend jusque dans la sphère non professionnelle et l’exercice de la liberté d’expression peut y déboucher sur un licenciement pour faute.</p>
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À lire aussi :
<a href="https://theconversation.com/jusquou-peut-aller-la-liberte-dexpression-des-salaries-sur-les-reseaux-sociaux-112260">Jusqu’où peut aller la liberté d’expression des salariés sur les réseaux sociaux ?</a>
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<p>Lors d’un évènement qualifié de divertissement familial, une salariée rencontre un de ses collègues, peintre en bâtiment. Ce dernier était accompagné de deux personnes, étrangères à l’entreprise. La salariée aurait critiqué leurs employeurs communs en énonçant qu’ils tenaient à l’égard du salarié peintre des propos, blessants et humiliants. Il serait « le plus mauvais peintre qu’ils avaient pu avoir dans l’entreprise ». En ayant eu vent, la direction a licencié pour cause réelle et sérieuse ladite salariée.</p>
<p>Au tribunal, les employeurs contestaient notamment avoir tenu de tels propos et la salariée n’en a pas rapporté la preuve. Selon les juges, une telle affirmation publique a constitué un dénigrement caractéristique d’une diffamation. La Cour de cassation en déduit un abus par la salariée de sa liberté d’expression et un manquement à son obligation de loyauté. Dès lors, son licenciement pour faute grave a été justifié.</p>
<h2>Contradiction ?</h2>
<p>Il ressort de la comparaison de ces deux récentes affaires que les libertés sont différemment appréciées selon qu’elles consistent à s’exercer en cours de réunion sur les conditions de travail en entreprise ou selon qu’elles concernent les critiques émises en dehors de l’entreprise sur le comportement de l’employeur. Le droit d’expression individuelle ou collective comprend la contestation des méthodes de travail.</p>
<p>Ce droit ne saurait déboucher sur une sanction disciplinaire, le salarié étant considéré comme membre de la collectivité de travail. En revanche, la liberté d’expression individuelle ne peut avoir pour effet de porter atteinte de manière démesurée à la dignité de l’employeur, y compris en dehors du travail, ce qui rend le licenciement justifié.</p>
<p>Par conséquent, le principe de loyauté comporte une variabilité selon les circonstances, en sachant par ailleurs que les propos tenus par les salariés sur les réseaux sociaux font l’objet d’une protection importante. De quoi apporter certaines incertitudes.</p><img src="https://counter.theconversation.com/content/194697/count.gif" alt="The Conversation" width="1" height="1" />
<p class="fine-print"><em><span>Brigitte Pereira ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.</span></em></p>Le droit d’expression du salarié en entreprise se distingue de la liberté individuelle d’expression : le principe de loyauté est ainsi diversement apprécié selon les circonstances.Brigitte Pereira, Professeur de droit du travail, droit pénal des affaires et droit des contrats, HDR, EM NormandieLicensed as Creative Commons – attribution, no derivatives.tag:theconversation.com,2011:article/1940332022-11-07T19:54:28Z2022-11-07T19:54:28ZRachat de Twitter par Elon Musk : le risque sous-estimé d’une fuite des utilisateurs<p>Le vendredi 28 octobre, <a href="https://theconversation.com/fr/topics/elon-musk-30803">Elon Musk</a>, l’homme le <a href="https://www.forbes.fr/classements/classement-exclusif-milliardaires-2022-elon-musk-devient-lhomme-le-plus-riche-du-monde-devant-jeff-bezos-le-francais-bernard-arnault-en-troisieme-position">plus riche au monde</a>, officialisait la nouvelle : il prend les rênes du <a href="https://theconversation.com/fr/topics/reseaux-sociaux-20567">réseau social</a> Twitter, racheté pour la somme de <a href="https://www.francetvinfo.fr/internet/reseaux-sociaux/twitter/twitter-elon-musk-officialise-le-rachat-du-reseau-social_5444818.html">44 milliards de dollars</a> américains. </p>
<p>L’opération s’inscrit dans ce l’on appelle communément des « fusions et acquisitions » (ou « mergers and acquisitions » en anglais). L’idée est de se grouper avec une autre entreprise ou bien de prendre le contrôle d’entreprise cible pour des sommes souvent <a href="https://www.francetvinfo.fr/internet/reseaux-sociaux/twitter/twitter-elon-musk-officialise-le-rachat-du-reseau-social_5444818.html">colossales</a>. Ces dernières sont mises en avant par les spécialistes en stratégie d’entreprises, qui les mettent en regard d’un nombre de clients à gagner ou de gain en termes de <a href="https://doi.org/10.1016/j.tre.2012.06.006">synergies</a>. Les médias, eux, présentent souvent les conséquences sociales du processus.</p>
<p>Dans le cas de <a href="https://theconversation.com/fr/topics/twitter-22707">Twitter</a>, la moitié des salariés ont été <a href="https://www.francetvinfo.fr/internet/reseaux-sociaux/twitter/rachat-de-twitter-on-vous-raconte-la-semaine-ou-elon-musk-a-libere-l-oiseau-bleu_5446996.html">licenciés</a> en une semaine à peine.</p>
<p>Plus rarement est évoqué le sort des clients, y compris dans la <a href="https://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1509/jmkg.69.1.95.55510">littérature scientifique</a>. Et pourtant, fin avril, au moment où le fondateur de Tesla faisait part de ses intentions de mettre la main sur la plate-forme et où son conseil d’administration acceptait une première offre, l’outil de surveillance de pages web <em>VisualPing</em> enregistrait une <a href="https://actualnewsmagazine.com/pourquoi-les-utilisateurs-menacent-de-quitter-twitter-quand-elon-musk-prend-le-relais/">hausse de 82 %</a> aux États-Unis des recherches pour savoir comment supprimer son compte Twitter. Des <a href="https://www.tf1info.fr/high-tech/rachat-de-twitter-par-elon-musk-des-dizaines-de-milliers-d-utilisateurs-migrent-vers-le-reseau-social-mastodon-2044505.html">dizaines des milliers d’utilisateurs</a>, 41 287 pour la seule journée du 26 avril, migraient alors vers le réseau rival Mastodon.</p>
<p>Comme nous l’avons montré plus généralement dans une <a href="https://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2022-1-page-83.htm">recherche récente</a>, la réaction des clients, utilisateurs et autres usagers à l’annonce d’une opération de rachat est souvent teintée de pessimisme et de négativité.</p>
<h2>Fusion-acquisition… satisfaction ?</h2>
<p>Un <a href="https://www.theacsi.org/">indicateur</a> américain de satisfaction client montre que, en moyenne, des consommateurs sont moins satisfaits, même deux ans après une opération de ce type. En 2010, Continental Airlines a perdu 10 % du niveau de satisfaction après sa fusion avec United Airlines. En 2008, à la suite de la fusion de deux compagnies aériennes, Delta et Northwest, l’indice de satisfaction des clients de Delta a chuté du même ordre de grandeur. Lors de la fusion entre Compaq et HP en 2002, un sondage montrait que les clients comptaient <a href="https://www.zdnet.fr/actualites/fusion-hp-compaq-les-clients-plutot-contre-2106421.htm">réduire de 10 %</a> leurs achats de la marque Compaq et de 4 % de la marque HP.</p>
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À lire aussi :
<a href="https://theconversation.com/acsi-la-mesure-de-la-satisfaction-client-qui-compare-les-entreprises-dun-meme-secteur-158324">ACSI, la mesure de la satisfaction client qui compare les entreprises d’un même secteur</a>
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<p>Sur le papier, pourtant, il y aurait beaucoup à attendre des acquisitions. En ce qui concerne Twitter, on peut supposer que les moyens financiers d’Elon Musk ou la <a href="https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0019850110000313">réputation</a> de ses entreprises comme Tesla et SpaceX peuvent être bénéfiques pour les utilisateurs de l’outil. Et ce, quand bien même ses intentions derrière la manœuvre restent un peu <a href="https://www.lejdd.fr/International/a-quoi-joue-elon-musk-4108392">absconses</a>.</p>
<p>Une entreprise après une fusion est plus grande, a plus de pouvoir de marché et peut ainsi négocier en position de force avec ses fournisseurs. Le tout ayant des effets positifs pour le client en termes de coûts. L’opération facilite de plus la mise en commun des ressources et compétences. Elle peut se traduire par une <a href="https://doi.org/10.1016/j.ijindorg.2005.07.006">augmentation du niveau d’investissement</a> en recherche et développement et par conséquent faciliter la création de produits ou services nouveaux, mieux adaptés aux attentes.</p>
<p>Les nuances apparaissent cependant rapidement. Nos résultats montrent que la satisfaction varie selon les types d’opérations, les secteurs d’activité, ainsi que les spécificités des pays d’origine des entreprises impliquées.</p>
<p>L’amélioration simultanée de la productivité et de la satisfaction des clients n’est, par exemple, <a href="https://pubsonline.informs.org/doi/abs/10.1287/mksc.16.2.129">pas facile à concilier</a> dans le secteur des services où les clients sont sensibles à la personnalisation de l’offre (difficile de satisfaire en standardisant ou proposer la même chose à tous) par opposition aux secteurs des biens manufacturés. Les niveaux de satisfaction sont également moindre lorsqu’il s’agit d’<a href="https://tel.archives-ouvertes.fr/tel-01880137/">acquisition horizontale</a> (quand une entreprise acquiert une entreprise du secteur dans lequel elle exerce déjà).</p>
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<p>La réaction des utilisateurs de Twitter pourrait ainsi dépendre de leur localisation dans un pays démocratique (liberté d’expression) ou non, ou de la perception qu’ils ont à l’égard des services payants/gratuits.</p>
<h2>Revoir ses stratégies</h2>
<p>À la suite d’une <a href="https://theconversation.com/fr/topics/fusion-dentreprise-109223">fusion</a> ou d’une acquisition, beaucoup craignent en fait que la nouvelle entité se montre <a href="https://www.bloomberg.com/news/articles/2004-12-05/why-consumers-hate-mergers?leadSource=uverify%20wall">incapable de proposer une offre qui correspond à leurs attentes</a>. Le temps long et complexe des négociations et de la transition peut inquiéter, quand par exemple des incertitudes naissent d’une <a href="https://www.lefigaro.fr/secteur/high-tech/affaire-entre-twitter-et-elon-musk-le-proces-toujours-d-actualite-pour-la-juge-20221006">procédure judiciaire</a> comme ce fut le cas pour Twitter. Cela concerne peut-être plus directement les <a href="https://hbr.org/2017/03/surviving-ma">salariés</a> dont les postes pourraient être remis en question, contrairement aux utilisateurs.</p>
<p>Pour ces derniers néanmoins, il est possible de penser que les dysfonctionnements administratifs, technologiques et opérationnels sont inévitables. Ils ne se contentent d’ailleurs pas uniquement de leurs expériences de consommation mais se voient comme des acteurs actifs, au même titre que les autres parties prenantes que l’entreprise devrait prendre en considération.</p>
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À lire aussi :
<a href="https://theconversation.com/les-followers-un-actif-immateriel-au-coeur-de-la-discorde-entre-elon-musk-et-twitter-187547">Les followers, un actif immatériel au cœur de la discorde entre Elon Musk et Twitter</a>
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<p>Une relation entre un client et une entreprise est souvent liée à d’autres relations. Par conséquent, toute modification affectant ces dernières peut avoir aussi des <a href="https://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/002224299405800401">conséquences sur d’autres parties prenantes</a>. Une fusion qui se traduit par des licenciements peut, aux yeux de l’utilisateur, être synonyme de perte d’expertise et de qualité pour l’entreprise. Une <a href="https://onlinelibrary.wiley.com/doi/abs/10.1002/smj.426">étude</a> montre en effet que le remplacement des cadres de l’entreprise achetée peut affecter négativement la performance.</p>
<p>Le client/utilisateur n’est pas concerté lorsque Elon Musk annonce les nouvelles stratégies de transformation de fond en comble de Twitter et reste considéré comme simple spectateur. Parmi ces <a href="https://www.tf1info.fr/high-tech/reseaux-sociaux-rachat-de-twitter-a-quoi-va-ressembler-a-plateforme-version-elon-musk-2236995.html">mesures</a>, on peut citer la dynamisation des abonnements payants, la monétisation de la diffusion des tweets très populaires ou encore payer des créateurs de contenus, ce qui le concerne directement.</p>
<p>Les dirigeants impliqués dans des fusions acquisitions devraient, à nos yeux, comprendre que le client constitue un élément essentiel qui mérite sa place parmi les principales préoccupations stratégiques. Nos résultats sont également une invitation, durant la période de négociation, à ce que des stratégies claires soient développées pour informer les clients sur les bénéfices futurs qu’ils vont tirer de la manœuvre. Il s’agit de penser à des investissements qui visent à améliorer la satisfaction des clients à court terme pour éviter qu’une partie d’entre eux rejette l’opération dans laquelle ils ne se retrouvent pas, au risque de se diriger vers les concurrents.</p><img src="https://counter.theconversation.com/content/194033/count.gif" alt="The Conversation" width="1" height="1" />
<p class="fine-print"><em><span>David Rutambuka ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.</span></em></p>Dès les premières rumeurs, beaucoup ont fermé leur compte. Sans doute car la stratégie d’acquisition de l’entreprise a, comme souvent, oublié de tenir compte de la satisfaction des usagers.David Rutambuka, Enseignant-chercheur en Marketing et Analyse de données (IA), ICD Business SchoolLicensed as Creative Commons – attribution, no derivatives.tag:theconversation.com,2011:article/1832372022-05-17T18:35:50Z2022-05-17T18:35:50ZPlafond d’indemnisation en cas de licenciement illégal : une mise à l’écart du droit dans le travail<p>Depuis 1973, l’employeur ne peut licencier un salarié que s’il peut justifier d’une « cause réelle et sérieuse » de licenciement. En cas de licenciement injustifié, la réparation en nature (la réintégration du salarié dans l’entreprise) est devenue dans les faits inappliquée. Reste la seule réparation indemnitaire.</p>
<p>Concernant ce second volet, une disposition de l’ordonnance « Macron » n° 2017-1387 du 22 septembre 2017 a mis en place un référentiel obligatoire, « un barème » : le juge, quand il est saisi, peut accorder au salarié, en réparation de la perte illégale de son emploi, une <a href="https://www.legifrance.gouv.fr/codes/article_lc/LEGIARTI000036762052/">indemnité comprise entre des montants minimaux et maximaux</a>.</p>
<p>Cette disposition a été validée le 11 mai par le Conseil constitutionnel au regard de la Constitution ; cependant, une loi peut être conforme à la Constitution sans être conforme au droit international applicable, le Conseil n’examinant pas la validité d’un texte de loi au regard des engagements internationaux.</p>
<p>Selon le <a href="https://www.legifrance.gouv.fr/jorf/id/JORFTEXT000035607366/">rapport</a> remis au président de la République relatif à l’ordonnance no 2017-1387 du 22 septembre 2017, cette disposition a pour objectif affiché de « lever les freins au recrutement, en accroissant la prévisibilité des décisions rendues et en sécurisant les entreprises, notamment les TPE-PME, au regard des risques liés à la rupture du contrat de travail ». Pourtant, aucune étude sérieuse ne démontre que « la peur du juge » freinerait les recrutements et que la limitation des indemnités, accordées en cas de licenciement injustifié, serait de nature à favoriser les embauches.</p>
<p><div data-react-class="Tweet" data-react-props="{"tweetId":"1524366205968125954"}"></div></p>
<p>Ce barème prévoit un plafond d’indemnisation, en fonction du critère de l’ancienneté dans l’entreprise, quels que soient les préjudices subis par le salarié licencié à tort. Le barème se situe au seul niveau de la perte de l’emploi perçu comme une chose, l’avoir (assurant la rémunération). Sont ignorées les pertes concernant l’être (l’identité professionnelle, élément essentiel de l’identité personnelle) et l’agir (l’exercice d’un métier, le travail). Ce barème modifie le plancher d’indemnisation, notamment en le réduisant de moitié (3 mois au lieu de 6 mois pour les salariés ayant au moins deux ans d’ancienneté dans une entreprise d’au moins 11 salariés).</p>
<p>Il ressort de deux études sur la mise en œuvre du barème, la <a href="https://www.strategie.gouv.fr/espace-presse/evaluation-ordonnances-travail-rapport-2021">première</a> de France stratégie et la <a href="http://www.gip-recherche-justice.fr/wp-content/uploads/2020/02/16.39-RF-Bar%C3%A9misation-et-contentieux-du-licenciement-sans-cause-r%C3%A9elle-et-s%C3%A9rieuse.pdf">seconde</a> de l’Université Grenoble-Alpes, une baisse globale et sensible des indemnités versées aux salariés, victimes d’un licenciement injustifié, en particulier pour ceux ayant moins de cinq ans d’ancienneté ; en effet, « Les plafonds fixés l’ont été en tenant compte des moyennes constatées sur les dernières années ». Ces salariés sont alors désincités à agir en justice pour contester leur licenciement et faire valoir leurs droits au vu des faibles dommages-intérêts qu’ils peuvent obtenir.</p>
<h2>Une mesure emblématique</h2>
<p>Ce barème constitue ainsi une mesure emblématique parmi les dispositions de régression du droit du travail dans sa fonction de protection et d’émancipation de la personne salariée. Cette mesure s’inscrit dans une politique de mise à l’écart du droit et du juge (prescription réduite à une année pour contester un licenciement, encadrement du pouvoir d’appréciation du juge en matière de motif économique, etc.). Le juge, le tiers nécessaire garant dans toute relation contractuelle, ne peut plus apprécier le préjudice dans sa totalité et en assurer la réparation dans son intégralité.</p>
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À lire aussi :
<a href="https://theconversation.com/il-y-a-cinq-ans-les-ordonnances-macron-instauraient-un-droit-du-travail-moins-favorable-aux-salaries-181287">Il y a cinq ans, les ordonnances Macron instauraient un droit du travail moins favorable aux salariés</a>
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<p>Cette politique applique la doctrine <em>Law and economics</em>, qui subordonne les règles de droit à une certaine conception de « l’efficience économique » au vu des seuls calculs d’intérêts individuels, en donnant la primauté à <a href="https://www.fayard.fr/sciences-humaines/la-gouvernance-par-les-nombres-9782213681092"><em>La Gouvernance par les nombres</em></a>. Dans cette perspective, il devient légalement possible de faire un bilan coûts-avantages en écartant toute référence à la justice : est-il économiquement intéressant ou pas de respecter la loi et les contrats conclus ? Le droit du travail autorise alors la violation de la loi à moindre coût et devient ainsi une protection au profit des employeurs indélicats. De façon paradoxale dans un état de droit, ce barème sécurise juridiquement la situation de celui qui a commis un acte illégal (le licenciement injustifié) et fragilise juridiquement la situation de celui qui a subi cet acte.</p>
<p>La fonction de pacification des conflits du travail par le droit est ici remise en cause. Comme l’histoire l’enseigne, la mise à l’écart du droit est source de violence, économique, symbolique et parfois physique, quand des personnes subissent l’injustice et ne peuvent plus obtenir réparation par les voies juridiques.</p>
<p>Ce déséquilibre du droit dans les relations professionnelles n’est pas sans incidence sur l’exercice de la citoyenneté. Dans certaines entreprises, pour préserver son emploi, le salarié devra faire allégeance à l’employeur ; la régression de la citoyenneté dans l’entreprise n’étant alors pas sans incidence défavorable sur l’exercice de la citoyenneté dans la cité.</p>
<p>Des textes internationaux ratifiés par la France (de l’<a href="https://www.ilo.org/dyn/normlex/fr/f?p=NORMLEXPUB:12100:0::NO::P12100_ILO_CODE:C158">Organisation internationale du travail</a>, OIT, et du Conseil de l’Europe) prévoient, en cas de licenciement injustifié, le versement d’une « <a href="https://rm.coe.int/168007cf94">indemnité adéquate</a> ». Au regard de ces textes, des conseils de prud’hommes et des cours d’appel n’appliquaient pas le barème, concernant le plafond.</p>
<p>Les juges tranchaient les litiges <a href="https://www.legifrance.gouv.fr/codes/article_lc/LEGIARTI000006410105/">conformément aux règles de droit applicables</a> en matière de réparation en écartant la loi prévoyant le barème, selon deux voies différentes : soit en considérant que le barème n’est pas en conformité avec les conventions internationales ratifiées par la France (contrôle de conventionnalité <em>in abstracto</em>) ; soit, plus fréquemment, en considérant que, si le barème n’est pas contraire aux traités internationaux ratifiés, son application dans certains cas priverait la personne salariée d’une réparation « adéquate » prévue par ces conventions (le montant de la réparation prévu par le barème étant insuffisant au regard des préjudices le <a href="https://www.conseil-constitutionnel.fr/le-bloc-de-constitutionnalite/texte-integral-de-la-constitution-du-4-octobre-1958-en-vigueur">contrôle de conventionnalité <em>in concreto</em> découlant de la Constitution</a>). Les juridictions accordaient alors aux salariés licenciés des dommages-intérêts supérieurs aux plafonds applicables.</p>
<p>Saisie de plusieurs pourvois, contre des arrêts de cours d’appel, la chambre sociale de la Cour de cassation en examine la validité du barème et son application au regard de ces deux textes internationaux. Concernant la convention de l’OIT, elle reconnaît l’effet direct du texte, comme elle l’avait déjà fait <a href="https://www.legifrance.gouv.fr/juri/id/JURITEXT000019127815/">à l’encontre du contrat nouvelles embauches</a> en 2007.</p>
<h2>Atteinte à des droits fondamentaux</h2>
<p>Le juge constate que le plafond d’indemnisation n’est pas applicable quand le licenciement est nul, entaché par « une faute de l’employeur d’une exceptionnelle gravité », notamment quand le licenciement porte atteinte à une liberté fondamentale ou a un caractère discriminatoire. Cependant, ces licenciements ne constituent qu’une très faible part des licenciements et le caractère liberticide ou discriminatoire d’un licenciement reste difficile à faire reconnaître par les conseils de prud’hommes, en particulier du fait d’une forte réticence de conseillers employeurs.</p>
<p>Dans ses <a href="https://www.courdecassation.fr/decision/627b537f4d359c057dd01cf4">arrêts</a> du 11 mai, la chambre sociale juge que les dispositions légales sur le barème « permettent raisonnablement l’indemnisation de la perte injustifiée de l’emploi » et sont « compatibles avec les stipulations de l’article 10 de la Convention ».</p>
<p>De plus, les magistrats du Quai de l’horloge considèrent qu’il appartient au juge « seulement d’apprécier la situation concrète » du salarié « pour déterminer le montant de l’indemnité due entre les montants minimaux et maximaux » du barème. Ainsi, le juge ne doit pas accorder de dommages-intérêts supérieurs au plafond au regard de la situation de la personne (âge, difficultés particulières de retour à l’emploi tenant à sa situation personnelle et à son niveau de qualification et à la situation de l’emploi au niveau local ou dans le secteur d’activité considéré, etc.).</p>
<p>Dans une des affaires concernées ici, une salariée âgée de 53 ans, après un licenciement injustifié, avec une ancienneté inférieure à 4 ans dans l’entreprise, pourra uniquement obtenir, selon le barème, une indemnité de 3 à 4 mois de salaires bruts, quelles que soient ses difficultés. Pourtant, le préjudice né d’un licenciement à plus de 50 ans, après une courte durée d’emploi est considérable avec une perspective de retour à l’emploi très faible et des pertes significatives des droits à pension, aggravées en cas de report de l’âge de départ en retraite.</p>
<p>La chambre sociale de la Cour de cassation aurait pu admettre cette appréciation <em>in concreto</em>, comme l’y invitait la première avocate générale dans son <a href="https://www.courdecassation.fr/getattacheddoc/627b537f4d359c057dd01cf4/d3cd9b6f649c2b835be3f561cf9a659d">avis</a> exprimé lors de l’audience du 31 mars dernier. En effet, un licenciement injustifié porte <a href="https://www.ohchr.org/fr/instruments-mechanisms/instruments/international-covenant-economic-social-and-cultural-rights">atteinte à des droits fondamentaux</a>, notamment au « droit au travail, qui comprend le droit qu’a toute personne d’obtenir la possibilité de gagner sa vie par un travail librement choisi ou accepté » et le droit à une protection contre le licenciement injustifié avec le droit à une indemnité adéquate.</p>
<p>Dans ce cadre pour assurer la sécurité juridique, la chambre sociale aurait alors pu fixer des critères sur lesquels les juges du fond auraient dû se fonder pour l’appréciation <em>in concreto</em> des situations des salariés licenciés ; l’office du juge étant de dire le droit selon les circonstances de l’espèce.</p>
<p>Concernant le second texte du Conseil de l’Europe, pour la chambre sociale « les dispositions de la charte sociale européenne n’étant pas d’effet direct en droit interne dans un litige entre particuliers, l’invocation de son article 24 ne pouvait <a href="https://www.courdecassation.fr/decision/627b537f76c5d9057df7fe01">pas conduire à écarter l’application des dispositions</a> » légales sur le barème. Le juge a ici choisi de ne pas reconnaître d’effet direct à la Charte.</p>
<h2>Des suites possibles</h2>
<p>Ces décisions sont de nature à réduire fortement la contestation du barème par les juridictions. Si des cours poursuivaient leur raisonnement <em>in concreto</em>, l’assemblée plénière de la Cour de cassation serait sans doute alors saisie pour se prononcer sur ce point (dans ses <a href="https://www.courdecassation.fr/decision/5fca69605b5e005354095479">avis</a> de 2019, elle s’était seulement prononcée <em>in abstracto</em> sur la conformité du barème aux conventions). Par ailleurs le barème pourrait être contesté compte tenu de ses effets de discrimination indirecte au regard de l’âge.</p>
<p>Dans les contentieux liés aux licenciements injustifiés, les salariés seront incités à invoquer des fautes de l’employeur (harcèlement, discrimination, etc.) pour tenter « d’échapper » au plafond du barème et à compléter leurs demandes au regard d’autres préjudices distincts du motif du licenciement (procédure vexatoire, etc.) ou non liés au licenciement (paiement d’heures supplémentaires, dommages-intérêts pour dégradation de la santé, etc.).</p>
<p>Le débat va se poursuivre avec les instances du Conseil de l’Europe. Ainsi, des réclamations collectives ont été formulées par des organisations syndicales françaises pour contester la conformité du barème à la Charte sociale européenne devant le Comité européen des droits sociaux. Or, ce comité a déjà pris deux décisions considérant que les <a href="https://search.coe.int/cm/Pages/result_details.aspx?ObjectId=0900001680726fde">barèmes appliqués en Finlande</a> et en <a href="https://hudoc.esc.coe.int/fre/?i=cc-158-2017-dmerits-fr">Italie</a>, comparables au barème français, ne sont pas conformes à la Charte. La décision concernant la France sera rendue publique dans les mois à venir. Cependant, cette décision, même si elle condamne le barème, risque d’avoir des effets limités au regard de la position de la chambre sociale.</p>
<p>Un contentieux pourrait aussi se développer devant la Cour européenne des droits de l’homme de Strasbourg. Sa <a href="https://hudoc.echr.coe.int/fre?i=002-7386">jurisprudence</a>, prenant déjà en compte les conséquences d’un licenciement sur la vie personnelle, familiale et professionnelle, pourrait permettre de mieux apprécier les différents préjudices causés par un licenciement injustifié et de mieux mettre en lumière la réparation adéquate nécessaire… et la pertinence du contrôle <em>in concreto</em>.</p>
<p>L’Organisation internationale du travail considère qu’il « n’est pas a priori exclu que, dans certains cas, le préjudice subi soit tel qu’il puisse ne pas être réparé à la hauteur de ce qu’il serait “juste” d’accorder ». Par conséquent, elle « invite le gouvernement à examiner à intervalles réguliers, en concertation avec les partenaires sociaux, les modalités du dispositif d’indemnisation prévu à l’article L. 1235-3, de façon à assurer que les paramètres d’indemnisation prévus par le barème permettent, dans tous les cas, une <a href="https://www.ilo.org/gb/GBSessions/GB344/ins/WCMS_839607/lang--fr/index.htm">réparation adéquate du préjudice</a> subi pour licenciement abusif ».</p><img src="https://counter.theconversation.com/content/183237/count.gif" alt="The Conversation" width="1" height="1" />
<p class="fine-print"><em><span>Michel Miné est membre du Réseau académique pour la Charte sociale européenne (RACSE). </span></em></p>La Cour de cassation a validé, le 11 mai dernier, le dispositif des ordonnances Macron de 2017 qui limite la réparation des préjudices subis par le salarié en cas de licenciement injustifié.Michel Miné, Professeur du Cnam, titulaire de la chaire Droit du travail et droits de la personne, Lise/Cnam/Cnrs, Conservatoire national des arts et métiers (CNAM)Licensed as Creative Commons – attribution, no derivatives.tag:theconversation.com,2011:article/1632942021-06-27T16:59:58Z2021-06-27T16:59:58ZAprès un licenciement économique collectif, les émotions contrastées de ceux qui restent<p>Dès le milieu du XIX<sup>e</sup> siècle, les premières organisations industrielles ont été indissociables des restructurations dans la littérature économique. Il a néanmoins fallu attendre la crise de 1929 pour que les chercheurs en gestion se saisissent des problématiques autour des licenciés économiques. Le cadre juridique s’est, lui, progressivement construit à partir de la fin des années 1960. Le terme initialement retenu de « projet de licenciement collectif » a été remplacé par celui de « plan social » en 1989 puis par <a href="https://www.juritravail.com/lexique/Plandesauv.html">« plan de sauvegarde de l’emploi »</a> (PSE) en 2002.</p>
<p>La crise économique liée au Covid a remis, de nouveau, au centre du débat les PSE. Certains cas ont par exemple fait la Une des médias comme la <a href="https://www.francebleu.fr/infos/economie-social/bethune-bridgestone-a-definitivement-ferme-ses-portes-1619798027">fermeture de l’usine Bridgestone</a> à Béthune (Pas-de-Calais) dont le PSE a été signé en février 2021, le <a href="https://www.lepoint.fr/economie/covid-19-danone-va-supprimer-jusqu-a-2-000-postes-dont-400-a-500-en-france-23-11-2020-2402192_28.php">plan « Local first »</a> de Danone annoncé en novembre 2020 ou encore la <a href="https://www.lunion.fr/id224696/article/2021-01-19/pourquoi-les-journalistes-de-lequipe-font-greve">grève des journalistes de L’Équipe</a> début 2021.</p>
<p>Après la crise des subprimes et ses <a href="https://www.assemblee-nationale.fr/13/cri/2010-2011/20110166.asp">2 245 plans sociaux validés en 2009</a> par les Directions régionales de l’économie, de l’emploi, du travail et des solidarités (les Dreets, <a href="https://travail-emploi.gouv.fr/ministere/organisation/article/dreets-directions-regionales-de-l-economie-de-l-emploi-du-travail-et-des">nouveau nom</a> depuis le 1<sup>er</sup> avril des Direccte, acronyme pour Direction régionale des entreprises, de la concurrence, de la consommation, du travail et de l’emploi), une baisse tendancielle a été enregistrée au cours de cette dernière décennie.</p>
<p>Celle-ci peut notamment s’expliquer par un glissement vers d’autres dispositifs légaux tels que les ruptures conventionnelles individuelles (plus de <a href="https://dares.travail-emploi.gouv.fr/publications/les-ruptures-conventionnelles-individuelles-en-2019">35 000 par mois</a>) ; les ruptures conventionnelles collectives (<a href="https://www.strategie.gouv.fr/publications/evaluation-ordonnances-22-septembre-2017-relatives-dialogue-social-aux-relations-de">164 recensées fin mars 2020</a>) et les accords de performance collective (<a href="https://www.strategie.gouv.fr/publications/evaluation-ordonnances-22-septembre-2017-relatives-dialogue-social-aux-relations-de">371 conclus entre janvier 2018 en juin 2020</a>).</p>
<p>Cette baisse régulière sur la dernière décennie a été interrompue avec le premier confinement. Au troisième trimestre 2020, une hausse de 23,4 % du nombre de PSE a été enregistrée, et même 33,6 % au 4<sup>e</sup> trimestre. Au total <a href="https://dares.travail-emploi.gouv.fr/donnees/les-dispositifs-publics-daccompagnement-des-restructurations">548 PSE ont été validés ou homologués en 2020</a>.</p>
<p>Les chercheurs en gestion des ressources humaines ont, sur la question, souvent mis la focale sur le dialogue entre les différentes parties prenantes, sur les « bonnes pratiques » contextuelles ou sur les conséquences en termes de santé au travail. Dans l’urgence des situations qui donnent naissance à ces plans, une population reste cependant souvent oubliée : les salariés restant dans leur entreprise après un PSE, dénommés les « survivants ».</p>
<p>En intégrant diverses grilles d’analyse fondatrices issues des travaux de l’économiste américain <a href="https://docplayer.fr/165650411-Exit-voice-loyalty-defection-et-prise-de-parole-telecharger-lire-pdf.html">Albert Hirschman</a> et de son confrère <a href="https://www.researchgate.net/publication/275694322_Exit_Voice_Loyalty_and_Neglect_as_Responses_to_Job_Dissatisfaction_A_Multidimensional_Scaling_Study">Dan Farrell</a>, <a href="https://rfg.revuesonline.com/articles/lvrfg/abs/2018/04/rfg00241/rfg00241.html">nos recherches</a> mettent en évidence trois profils majeurs de salariés « survivants » ; chacun adoptant une stratégie pour faire face au PSE.</p>
<h2>Convaincus, soumis et ambivalents</h2>
<p>Il y a tout d’abord les « <strong>survivants convaincus</strong> ». Ceux-ci voient surtout dans le PSE une opportunité professionnelle et/ou personnelle. Ils tâchent de montrer à leurs supérieurs hiérarchiques, à leurs collègues qu’ils adhèrent au changement en cours (on parle de stratégie « loyalty »), voire qu’ils l’encouragent (ils adoptent, dans ce cas, une stratégie « <em>voice</em> »).</p>
<p>Viennent ensuite les « <strong>survivants soumis</strong> » qui analysent le PSE comme un fait inéluctable, comme une stratégie subie et mimétique dans leur secteur d’activité. Ils pourront utiliser une stratégie dite « <em>exit</em> ». Il ne s’agit pas de quitter physiquement l’entreprise mais de le faire psychologiquement, en étant très peu impliqués dans leur travail. Cela pourra éventuellement se traduire <em>in fine</em>, par une stratégie « neglect ».</p>
<p>Dernier profil de notre typologie, les « <strong>survivants ambivalents</strong> » ne sachant pas déterminer les avantages et/ou les inconvénients liés à la restructuration. Ceux-ci demeurent indécis, perplexes, voire perdus, quant à leur opinion vis-à-vis du PSE. Ils pourront alors alterner entre ces différentes stratégies.</p>
<p>Ces catégories ne semblent pas neutres pour les entreprises qui, comme <a href="https://pmb.cereq.fr/index.php?lvl=author_see&id=49814">nous le démontrons</a>, adaptent leur politique RH selon les profils. Elles peuvent s’appuyer, en premier lieu, sur les plus impliqués, les « convaincus » et valoriser leur stratégie « <em>voice</em> ». Elles chercheront aussi à convaincre les « ambivalents » afin qu’ils perçoivent les gains potentiels de s’impliquer dans ce changement, les risques encourus étant faibles, voire nuls et non avenus.</p>
<p>Elles espéreront de leur part, une stratégie « loyalty » plus qu’une stratégie « <em>voice</em> » qui peut être pénalisante si trop critique à leur égard. Si les entreprises réussissent à créer une dynamique autour des « convaincus » et des « ambivalents », la restructuration mise en œuvre pourra devenir et être considérée comme une opportunité organisationnelle et professionnelle pour les parties prenantes.</p>
<h2>Un cercle à douze cadrans</h2>
<p>Reste qu’au-delà de cette stratégie RH différenciée, les réactions des individus reposent sur une dimension cognitive, comportementale et affective. Cette dernière composante nous semble importante à intégrer sous la forme d’une « roue émotionnelle » des salariés face au PSE.</p>
<p>En retenant à la fois la valence (le caractère plaisant ou déplaisant d’une émotion) et l’intensité (la force avec laquelle celle-ci est ressentie et exprimée), les états affectifs de l’individu peuvent être représentés sur un <a href="https://psycnet.apa.org/record/2011-12874-001">cercle de 12 cadrans</a> dans lesquels prennent place les trois profils de salariés « survivants ».</p>
<figure class="align-center zoomable">
<a href="https://images.theconversation.com/files/408149/original/file-20210624-25-4k5tud.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=1000&fit=clip"><img alt="" src="https://images.theconversation.com/files/408149/original/file-20210624-25-4k5tud.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&fit=clip" srcset="https://images.theconversation.com/files/408149/original/file-20210624-25-4k5tud.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=600&h=356&fit=crop&dpr=1 600w, https://images.theconversation.com/files/408149/original/file-20210624-25-4k5tud.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=600&h=356&fit=crop&dpr=2 1200w, https://images.theconversation.com/files/408149/original/file-20210624-25-4k5tud.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=600&h=356&fit=crop&dpr=3 1800w, https://images.theconversation.com/files/408149/original/file-20210624-25-4k5tud.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&h=447&fit=crop&dpr=1 754w, https://images.theconversation.com/files/408149/original/file-20210624-25-4k5tud.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=754&h=447&fit=crop&dpr=2 1508w, https://images.theconversation.com/files/408149/original/file-20210624-25-4k5tud.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=754&h=447&fit=crop&dpr=3 2262w" sizes="(min-width: 1466px) 754px, (max-width: 599px) 100vw, (min-width: 600px) 600px, 237px"></a>
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<span class="caption">La « roue émotionnelle » permet de positionner le vécu psychologique des différents « survivants » à un PSE.</span>
<span class="attribution"><span class="license">Fourni par l'auteur</span></span>
</figcaption>
</figure>
<p>Les « survivants convaincus » se positionnent dans le cadrant Nord-Est de la roue émotionnelle, où ils attribuent une valence positive au PSE et ressentent une excitation, voire une forte excitation. Par conséquent, leurs réactions émotionnelles se situent vers « enthousiastes-ravis » ou « dynamiques-excités », voire pour un certain nombre d’entre eux, vers « stimulés-actifs ».</p>
<p>Les « survivants soumis » se positionnent, eux, dans le cadrant Sud-Ouest de la roue émotionnelle où ils attribuent une valence négative au PSE et éprouvent une faible excitation, une apathie. Par conséquent, leurs réactions émotionnelles se situent vers « tristes-moroses » ou « léthargiques-fatigués ».</p>
<p>Les « survivants ambivalents », enfin, se positionnent au-dessus ou au-dessous de la ligne horizontale « valence positive-valence négative » du PSE. Par conséquent, leurs réactions émotionnelles se situent entre deux axes alternatifs : soit « malheureux-insatisfaits/angoissés-contrariés » et « satisfaits-heureux/sereins-apaisés » ; soit « malheureux-insatisfaits/tristes-moroses » et « satisfaits-heureux/enthousiastes-ravis ».</p>
<p>La prise en compte de la dimension émotionnelle reste incontournable pour appréhender les réactions des individus confrontés à un état permanent de changements organisationnels, notamment à des PSE. Cette roue émotionnelle favorise ainsi une meilleure compréhension de leurs comportements et un accompagnement plus efficace par les organisations.</p><img src="https://counter.theconversation.com/content/163294/count.gif" alt="The Conversation" width="1" height="1" />
<p class="fine-print"><em><span>Delphine François-Philip de Saint Julien ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.</span></em></p>Entre les salariés qui vivent un plan de sauvegarde de l’emploi comme une opportunité et les plus fatalistes, trois profils de « survivants » peuvent être identifiés.Delphine François-Philip de Saint Julien, Enseignante-chercheure en ressources humaines, ISM-IAE Versailles Saint Quentin, Laboratoire de Recherche en Management (LAREQUOI), Institut Supérieur de Management – IAE de Versailles Saint-Quentin-en-YvelinesLicensed as Creative Commons – attribution, no derivatives.tag:theconversation.com,2011:article/1495652020-11-09T19:15:37Z2020-11-09T19:15:37ZLes plans de sauvegarde de l’emploi permettent-ils vraiment de sauvegarder l’emploi ?<p>Les difficultés économiques causées par la Covid-19 font exploser, en France, le nombre de plans de sauvegarde de l’emploi. Dans <a href="https://dares.travail-emploi.gouv.fr/IMG/pdf/dares_tdb_marche-travail_crise-sanitaire_29_septembre.pdf">sa note du 27 octobre 2020</a>, la Dares indique que 454 plans de sauvegarde de l’emploi (PSE) ont été envisagés par des entreprises françaises depuis le début de la crise sanitaire, mettant en danger quelques 65 000 emplois, soit 3 fois le nombre de ruptures de contrats de travail envisagé sur la même période en 2019.</p>
<p>Or, ces PSE sont-ils véritablement efficaces pour « sauvegarder l’emploi » ? Côté employeur, le dispositif est parfois vilipendé comme étant <a href="https://www.usinenouvelle.com/editorial/le-medef-plaide-pour-des-licenciements-simplifies.N322151">inutilement long, complexe et coûteux</a>. Côté syndicat, on le juge en grande partie inefficace pour limiter la destruction d’emplois, notamment lorsqu’il s’agit de contrer les licenciements perçus comme « opportunistes » ou « boursiers ».</p>
<figure class="align-center zoomable">
<a href="https://images.theconversation.com/files/367764/original/file-20201105-14-926lkk.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=1000&fit=clip"><img alt="" src="https://images.theconversation.com/files/367764/original/file-20201105-14-926lkk.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&fit=clip" srcset="https://images.theconversation.com/files/367764/original/file-20201105-14-926lkk.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=600&h=459&fit=crop&dpr=1 600w, https://images.theconversation.com/files/367764/original/file-20201105-14-926lkk.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=600&h=459&fit=crop&dpr=2 1200w, https://images.theconversation.com/files/367764/original/file-20201105-14-926lkk.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=600&h=459&fit=crop&dpr=3 1800w, https://images.theconversation.com/files/367764/original/file-20201105-14-926lkk.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&h=577&fit=crop&dpr=1 754w, https://images.theconversation.com/files/367764/original/file-20201105-14-926lkk.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=754&h=577&fit=crop&dpr=2 1508w, https://images.theconversation.com/files/367764/original/file-20201105-14-926lkk.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=754&h=577&fit=crop&dpr=3 2262w" sizes="(min-width: 1466px) 754px, (max-width: 599px) 100vw, (min-width: 600px) 600px, 237px"></a>
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<span class="caption">blank.</span>
<span class="attribution"><a class="source" href="https://dares.travail-emploi.gouv.fr/IMG/pdf/dares_tdb_marche-travail_crise-sanitaire_29_septembre.pdf">Dares (Octobre 2020)</a></span>
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</figure>
<p>Malgré ces critiques, il n’en demeure pas moins qu’à certaines conditions, les processus de PSE peuvent produire des résultats. Au travers d’un travail de <a href="http://www.ires.fr/index.php/etudes-recherches-ouvrages/etudes-des-organisations-syndicales/la-cfdt/item/6235-la-negociation-des-plans-de-sauvegarde-de-l-emploi-quels-arbitrages">recherche</a> portant sur l’étude de 19 cas de PSE menés entre 2015 et 2018, nous nous sommes efforcés de mettre en lumière les conditions à réunir pour que les PSE parviennent effectivement à tenir leurs promesses.</p>
<h2>Réduire les licenciements et faciliter le retour à l’emploi</h2>
<p>Successeur du « plan social » depuis 2002, le <a href="https://travail-emploi.gouv.fr/emploi/accompagnement-des-mutations-economiques/pse">plan de sauvegarde de l’emploi</a> est un dispositif légal auquel sont soumises les entreprises de plus de 50 salariés qui envisagent de rompre, pour des raisons économiques, au moins 10 contrats de travail sur une période de 30 jours consécutifs. Dans les entreprises qui connaissent ou anticipent des difficultés économiques, la procédure de PSE vise alors à limiter la destruction d’emplois de deux manières.</p>
<p>Premièrement, les PSE visent à « éviter les licenciements ou en limiter le nombre », en révisant le projet initial de restructuration porté par l’employeur. Deuxièmement, ils visent à « faciliter le reclassement des salariés dont le licenciement ne pourrait être évité » par des mesures d’accompagnement telles que le congé de reclassement, le financement de formation, l’aide à la création d’entreprise, l’aide à la mobilité, le recours à des cabinets de placements, les indemnités de licenciement, etc.</p>
<p>Pour tenter d’atteindre ces deux objectifs, la procédure de PSE prévoit de manière tout à fait centrale l’intervention de deux types d’acteurs : les représentants des salariés et la <a href="https://travail-emploi.gouv.fr/ministere/organisation/article/direccte">Direccte</a> (directions régionales des entreprises, de la concurrence, de la consommation, du travail et de l’emploi). Les représentants du personnel ont très souvent la tâche de négocier le contenu du PSE avec l’employeur et sont, a minima, informés et consultés au cours de la procédure.</p>
<p>La Direccte, pour sa part, joue le rôle de « gardien » de la procédure. Étant donnée l’intervention combinée de ces deux types d’acteurs, la logique originale des PSE peut être qualifiée de <a href="https://journals.openedition.org/nrt/2560">« négociation administrée »</a>. Les rôles et stratégies adoptés par ces deux types d’acteurs sont donc déterminants pour comprendre l’issue des PSE.</p>
<h2>Limiter les licenciements : rapport de force et aptitudes stratégiques des syndicats</h2>
<p>Le sentiment régulièrement exprimé au sujet des PSE est que le premier objectif de réduction du nombre de licenciements est rarement atteint… Sentiment que corroborent les experts rencontrés dans le cadre de nos travaux. Nous identifions deux configurations types qui permettent de réduire le nombre de licenciements initialement prévu dans le PSE. Nous identifions deux configurations types qui permettent de réduire le nombre de licenciements initialement prévu dans le PSE.</p>
<p>Dans une première configuration, le motif économique invoqué par l’employeur pour justifier les licenciements collectifs est contesté avec force. L’employeur est alors sommé de réduire le nombre des licenciements, voire plus rarement, d’annuler son plan. Cet enjeu n’est actuellement pas anodin. Les entreprises tentées de profiter d’un <a href="https://www.lemonde.fr/economie/article/2020/08/13/le-covid-19-une-aubaine-pour-les-societes-qui-veulent-licencier_6048860_3234.html">éventuel effet d’aubaine</a> pourraient en effet être nombreuses dans cette période de crise.</p>
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<img alt="" src="https://images.theconversation.com/files/367736/original/file-20201105-23-mjkdf.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&fit=clip" srcset="https://images.theconversation.com/files/367736/original/file-20201105-23-mjkdf.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=600&h=400&fit=crop&dpr=1 600w, https://images.theconversation.com/files/367736/original/file-20201105-23-mjkdf.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=600&h=400&fit=crop&dpr=2 1200w, https://images.theconversation.com/files/367736/original/file-20201105-23-mjkdf.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=600&h=400&fit=crop&dpr=3 1800w, https://images.theconversation.com/files/367736/original/file-20201105-23-mjkdf.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&h=503&fit=crop&dpr=1 754w, https://images.theconversation.com/files/367736/original/file-20201105-23-mjkdf.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=754&h=503&fit=crop&dpr=2 1508w, https://images.theconversation.com/files/367736/original/file-20201105-23-mjkdf.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=754&h=503&fit=crop&dpr=3 2262w" sizes="(min-width: 1466px) 754px, (max-width: 599px) 100vw, (min-width: 600px) 600px, 237px">
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<span class="caption">Les plans de sauvegarde de l’emploi ont notamment pour objectif de faciliter le retour à l’emploi des licenciés inévitables.</span>
<span class="attribution"><a class="source" href="https://pxhere.com/fr/photo/764669">PxHere</a>, <a class="license" href="http://creativecommons.org/licenses/by/4.0/">CC BY</a></span>
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<p>Une seconde configuration permet également « d’éviter ou limiter » des licenciements : il s’agit d’une situation, plus rare, où une négociation loyale et peu conflictuelle fait émerger un projet économique alternatif, comme ce fut le cas par exemple chez <a href="https://www.alternatives-economiques.fr/bosch-venissieux-une-reconversion-reussie/00044523">Bosch à Vénissieux</a>.</p>
<p>Quelle que soit la voie empruntée, notre enquête met en lumière que, pour établir une négociation effective du nombre de licenciements, il faut tout d’abord que les représentants syndicaux soient dotés de compétences techniques (connaissance du cadre réglementaire, maîtrise des questions économiques…) et d’aptitudes stratégiques (appui d’experts-comptables et d’avocats, forte reconnaissance par les salariés, insertion dans des réseaux externes, etc.).</p>
<p>La deuxième condition clef est qu’ils parviennent à imposer un rapport de force par la voie conflictuelle. Sans ces deux conditions simultanées, il est très difficile, sinon impossible, de contraindre l’employeur au dialogue économique et donc à la limitation du nombre de licenciements.</p>
<h2>Faciliter le retour vers l’emploi : l’administration du travail, une alternative au conflit pour instaurer la négociation</h2>
<p>Si les PSE qui mènent à une réduction du nombre de licenciements sont rares, il est en revanche plus fréquent que cette procédure permette d’obtenir des conditions d’accompagnement « de qualité ».</p>
<p>Là encore, deux principales configurations émergent. La première correspond à celle précédemment évoquée, qui combine compétences syndicales et stratégie conflictuelle. Mais, de manière tout à fait intéressante, s’en ajoute une seconde, plus fréquente encore, où l’administration du travail (la Direccte) intervient bien plus largement dans la procédure pour contraindre l’employeur à négocier. Elle se donne alors pour mission de garantir la loyauté de la négociation, notamment dans un contexte où la direction de l’entreprise est sous pression d’une gouvernance financiarisée.</p>
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<img alt="" src="https://images.theconversation.com/files/367739/original/file-20201105-18-pl1q5u.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&fit=clip" srcset="https://images.theconversation.com/files/367739/original/file-20201105-18-pl1q5u.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=600&h=429&fit=crop&dpr=1 600w, https://images.theconversation.com/files/367739/original/file-20201105-18-pl1q5u.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=600&h=429&fit=crop&dpr=2 1200w, https://images.theconversation.com/files/367739/original/file-20201105-18-pl1q5u.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=600&h=429&fit=crop&dpr=3 1800w, https://images.theconversation.com/files/367739/original/file-20201105-18-pl1q5u.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&h=539&fit=crop&dpr=1 754w, https://images.theconversation.com/files/367739/original/file-20201105-18-pl1q5u.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=754&h=539&fit=crop&dpr=2 1508w, https://images.theconversation.com/files/367739/original/file-20201105-18-pl1q5u.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=754&h=539&fit=crop&dpr=3 2262w" sizes="(min-width: 1466px) 754px, (max-width: 599px) 100vw, (min-width: 600px) 600px, 237px">
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<span class="caption">Une approche conflictuelle peut déboucher sur des négociations si toutefois elle est portée par des équipes syndicales avec de compétences techniques et de bonnes aptitudes stratégiques.</span>
<span class="attribution"><a class="source" href="https://pxhere.com/fr/photo/1432573">PxHere</a>, <a class="license" href="http://creativecommons.org/licenses/by/4.0/">CC BY</a></span>
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<p>Deux éléments peuvent expliquer que le conflit est toujours nécessaire – ou presque – dans le premier cas, mais pas dans le second. Cela tient pour partie au management des entreprises. Le DRH qui prend en charge la négociation au titre de l’employeur détient quelques marges de manœuvre sur les dispositifs d’accompagnement qu’il ne détient pas sur le projet économique décidé par la direction générale. Cela tient aussi au rôle de la Direccte.</p>
<p>Il convient en effet d’avoir en tête qu’elle ne se prononce pas sur le motif économique mis en avant par l’employeur : les PSE ne peuvent pas être annulés pour motif économique insuffisant. L’employeur n’est alors nullement contraint de débattre du bien-fondé économique du PSE, et encore moins à réviser son plan de restructuration conjointement avec les représentants du personnel.</p>
<h2>Quelles « leçons » pour la vague de restructurations actuelle ?</h2>
<p>Au bilan, il ressort de notre étude que la négociation des PSE peut effectivement contribuer à la sauvegarde d’emploi, mais uniquement lorsque les employeurs font face à des équipes syndicales hautement compétentes, et qui s’appuient sur des stratégies conflictuelles et/ou sur les pouvoirs publics (Direccte).</p>
<p>Deux leçons au moins peuvent être retenues pour la période à venir. Premièrement, l’État, par la voie de son administration du travail, doit pouvoir amener les directions d’entreprise et les syndicats à négocier le projet économique de l’employeur et, ce faisant, à limiter les suppressions d’emplois.</p>
<p>Deuxièmement, il faudra suivre avec une certaine vigilance la négociation des restructurations qui prendront appui sur les outils juridiques alternatifs aux PSE, tels que les accords de performance collective (APC) ou les ruptures conventionnelles collectives (RCC).</p>
<p>L’absence de cadre réglementaire contraignant et l’absence d’intervention administrative peuvent faire craindre des négociations déloyales et excessivement déséquilibrées. Il semble d’ailleurs que l’État en ait bien pris conscience en <a href="https://www.lesechos.fr/economie-france/social/coronavirus-le-ministere-du-travail-recadre-les-accords-de-performance-collective-1231892">recadrant l’usage qui peut être fait des APC</a> dans le prolongement des <a href="https://www.lesechos.fr/economie-france/social/reforme-du-code-du-travail-les-limites-des-accords-de-performance-collective-1226970">alertes lancées par le comité d’évaluation des ordonnances</a> travail de 2017.</p><img src="https://counter.theconversation.com/content/149565/count.gif" alt="The Conversation" width="1" height="1" />
<p class="fine-print"><em><span>Les recherches conduites par Rémi Bourguignon ont reçu des financements de Dialogues, de l'Organisation Internationale du Travail et de l'agence d'objectifs de l'IRES. </span></em></p><p class="fine-print"><em><span>Cette étude a été financée par l'agence d'objectif de l'IRES et a été commandée par la Cfdt.
</span></em></p><p class="fine-print"><em><span>Cette étude a été financée par l'agence d'objectif de l'IRES et a été commandée par la Cfdt</span></em></p>Si les syndicats disposent des compétences adéquates et optent pour des stratégies conflictuelles, les PSE peuvent effectivement contribuer à limiter les suppressions de postes, souligne une étude.Rémi Bourguignon, Professeur des Universités, Université Paris-Est Créteil Val de Marne (UPEC)Géraldine Schmidt, Professeure, IAE Paris – Sorbonne Business SchoolVincent Pasquier, Professeur en GRH et relations professionnelles, HEC MontréalLicensed as Creative Commons – attribution, no derivatives.tag:theconversation.com,2011:article/1466972020-09-23T17:44:48Z2020-09-23T17:44:48ZEmploi en Europe : les réponses des entreprises à la crise témoignent de fortes disparités sectorielles<p>L’impact négatif dans les secteurs touchés par la crise de la Covid-19 a été atténué pour les entreprises qui avaient les ressources pour réagir vite et s’adapter à la nouvelle conjoncture et l’évolution des besoins de la société.</p>
<p>Le cycle de vie d’une entreprise est associé à une évolution progressive de ses activités qui pourrait l’amener à engager une restructuration avec des conséquences positives ou négatives sur le marché du travail. Il existe plusieurs types de restructurations, à savoir des remaniements de la structure organisationnelle impliquant des licenciements collectifs, des fermetures de sites, des défaillances, des fusions et acquisitions, des externalisations, des délocalisations, et des expansions d’activité.</p>
<p>Les quatre premiers types conduisent à la réduction des postes, les deux suivants se traduisent par un transfert des postes d’un endroit à l’autre et le dernier favorise la création d’emplois.</p>
<p>Au cours des dernières décennies, les suppressions d’emplois sont devenues des stratégies de <a href="https://www.cambridge.org/core/books/downsizing/how-does-downsizing-come-about/2D87F0AD11953275A4BD69968FE6E5E3">plus en plus utilisées</a> pour améliorer la rentabilité des entreprises, car elles permettent un ajustement immédiat à travers des réductions des coûts. À titre d’exemple, dans l’Union européenne, une moyenne de <a href="https://www.eurofound.europa.eu/publications/annual-report/2018/impact-of-restructuring-on-working-conditions">30 annonces de suppressions massives de postes</a> apparaît dans les médias nationaux chaque semaine avant la crise. Aux États-Unis, chaque année, les entreprises ont signalé en moyenne <a href="https://onlinelibrary.wiley.com/doi/abs/10.1111/ecoj.12216">environ 6 700 licenciements massifs</a>, soit 1,2 millions d’emplois en moins.</p>
<h2>Court terme</h2>
<p>Ces mesures peuvent apparaître à la fois dans le cadre d’un plan stratégique de réorganisation, en vue d’une augmentation de l’efficacité expliquée par le développement de nouveaux produits, mise en place de nouvelles technologies ou réorganisation interne, ou comme une réaction à un contexte défavorable à l’entreprise.</p>
<p>Dans une période de récession (et notamment d’une crise économique) ce phénomène s’accélère. D’une part, la conjoncture économique pousse les entreprises à recourir à ces pratiques afin de faire face à une demande en baisse et des problèmes financiers à la suite du resserrement du crédit. La particularité d’une crise consiste à la perception de la baisse de la demande comme temporaire ce qui justifie des mesures produisant des <a href="https://www.newsweek.com/case-against-layoffs-they-often-backfire-75039">résultats à court terme</a>. En effet, comme l’a démontré l’économiste américain Wayne Cascio en 2002, il est <a href="https://www.bkconnection.com/books/title/responsible-restructuring">plus facile d’ajuster la structure des coûts</a> que de gérer l’évolution du chiffre d’affaires, surtout en période d’incertitude.</p>
<p>D’autre part, une crise économique est susceptible d’attiser des réactions stratégiques, dans la mesure où le contexte global défavorable pourrait servir aux entreprises comme justification pour des mesures de suppression d’emplois planifiées précédemment. Ceci est visible par le biais d’une <a href="https://www.imf.org/en/Publications/WP/Issues/2016/12/31/Strategic-Corporate-Layoffs-44504">éruption des restructurations</a> par secteur observée pour les entreprises cotées en bourse.</p>
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<span class="caption">Nous considérons dans l’ensemble des graphiques présentés ici les types de restructuration suivants : des remaniements de la structure organisationnelle impliquant des licenciements massifs, des fermetures de sites, des défaillances et des fusions et acquisitions. Les pays considérés sont ceux qui font partie de l’UE et Norvège ; les annonces où le pays de restructuration est identifié comme étant « European Union » ou « World » n’ont pas été inclues afin d’éviter les redondances.</span>
<span class="attribution"><span class="source">European Restructuring Monitor, calcul des auteurs</span></span>
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<p>Le graphique ci-dessus, illustrant l’évolution du nombre d’annonces de restructuration entraînant les réductions d’emplois en Europe, confirme ces tendances. Les annonces des suppressions d’emplois s’intensifient pendant la crise de 2007-2009 et la crise sanitaire de la Covid-19.</p>
<p>Il y a également une autre période qui se distingue, 2005–2006. Néanmoins, il faut noter que les années 2005–2006 ne sont pas comparables à 2008–2009 et 2020, car elles étaient marquées par un envol des expansions d’activité conduisant à la création d’emplois, comme le met en évidence le graphique ci-dessous.</p>
<p>Par conséquent, cette période était caractérisée par des changements structurels dans l’économie et non par une suppression nette des postes. Or, en 2008–2009 et en 2020 la création des emplois était au plus bas depuis 2004.</p>
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<span class="caption"></span>
<span class="attribution"><span class="source">European Restructuring Monitor, calcul des auteurs</span></span>
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</figure>
<p>Comme nous pouvons le voir, des crises sont des chocs qui forcent les entreprises à agir en conséquence. Toutefois, il y a quelques différences importantes entre les deux crises. Tout d’abord, la réaction à la crise financière était retardée, car il y a eu un décalage entre le moment où les premiers signes de la crise sont apparus (2007, puis confirmation en 2008) et le recours à des mesures de licenciements collectifs.</p>
<p>À l’inverse, la crise sanitaire a imposé une réponse imminente de la part des entreprises dans la mesure où les premières annonces invoquant la Covid-19 comme cause principale datent du début mars 2020 et la tendance s’amplifie dans les mois qui suivent. La menace d’une crise économique a été <a href="https://www.eurofound.europa.eu/fr/publications/article/2020/reinventing-business-models-in-a-pandemic-necessity-is-the-mother-of-invention">ressentie plus rapidement</a>, ce qui a incité certaines entreprises à adapter leurs activités et diminuer l’impact négatif sur le profit.</p>
<h2>Inégalités sectorielles</h2>
<p>En y regardant de plus près, nous constatons une inégalité importante au niveau sectoriel. Les secteurs où l’impact était imminent et le plus prononcé sont ceux qui sont liés aux déplacements des personnes (transport, surtout compagnies aériennes ou transport naval, et hôtellerie) et des secteurs sous-jacents (fabrication de matériel de transport, restauration).</p>
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<a href="https://images.theconversation.com/files/359319/original/file-20200922-16-1si6an6.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=1000&fit=clip"><img alt="" src="https://images.theconversation.com/files/359319/original/file-20200922-16-1si6an6.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&fit=clip" srcset="https://images.theconversation.com/files/359319/original/file-20200922-16-1si6an6.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=600&h=491&fit=crop&dpr=1 600w, https://images.theconversation.com/files/359319/original/file-20200922-16-1si6an6.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=600&h=491&fit=crop&dpr=2 1200w, https://images.theconversation.com/files/359319/original/file-20200922-16-1si6an6.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=600&h=491&fit=crop&dpr=3 1800w, https://images.theconversation.com/files/359319/original/file-20200922-16-1si6an6.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&h=618&fit=crop&dpr=1 754w, https://images.theconversation.com/files/359319/original/file-20200922-16-1si6an6.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=754&h=618&fit=crop&dpr=2 1508w, https://images.theconversation.com/files/359319/original/file-20200922-16-1si6an6.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=754&h=618&fit=crop&dpr=3 2262w" sizes="(min-width: 1466px) 754px, (max-width: 599px) 100vw, (min-width: 600px) 600px, 237px"></a>
<figcaption>
<span class="caption"></span>
<span class="attribution"><span class="source">European Restructuring Monitor, calcul des auteurs</span></span>
</figcaption>
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<figure class="align-center zoomable">
<a href="https://images.theconversation.com/files/359320/original/file-20200922-24-54z89j.png?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=1000&fit=clip"><img alt="" src="https://images.theconversation.com/files/359320/original/file-20200922-24-54z89j.png?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&fit=clip" srcset="https://images.theconversation.com/files/359320/original/file-20200922-24-54z89j.png?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=600&h=437&fit=crop&dpr=1 600w, https://images.theconversation.com/files/359320/original/file-20200922-24-54z89j.png?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=600&h=437&fit=crop&dpr=2 1200w, https://images.theconversation.com/files/359320/original/file-20200922-24-54z89j.png?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=600&h=437&fit=crop&dpr=3 1800w, https://images.theconversation.com/files/359320/original/file-20200922-24-54z89j.png?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&h=549&fit=crop&dpr=1 754w, https://images.theconversation.com/files/359320/original/file-20200922-24-54z89j.png?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=754&h=549&fit=crop&dpr=2 1508w, https://images.theconversation.com/files/359320/original/file-20200922-24-54z89j.png?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=754&h=549&fit=crop&dpr=3 2262w" sizes="(min-width: 1466px) 754px, (max-width: 599px) 100vw, (min-width: 600px) 600px, 237px"></a>
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<span class="attribution"><span class="source">European Restructuring Monitor, calcul des auteurs</span></span>
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<p>Les mesures du confinement mises en place par plusieurs pays ont aussi mis en péril les entreprises dans le domaine des arts et des activités récréatives. Le commerce de détail classique (sur place) n’a pas été épargné non plus. Cela concernait surtout la fabrication des biens qui ne sont pas la première nécessité (comme l’habillement), mais même des produits alimentaires.</p>
<p>Constat intéressant, même si la demande des produits alimentaires était soutenue ou même repartie à la hausse, toutes les entreprises du secteur n’embauchaient pas forcément (entre autres, c’était lié aux coûts supplémentaires, tels que les taxes imposées par certains gouvernements, comme la taxe sur les enseignes de grande distribution rétablie en avril 2020 en Hongrie). En revanche, l’e-commerce a constitué une opportunité pour développer l’activité.</p>
<h2>Agilité</h2>
<p>L’impact négatif dans les secteurs touchés par la crise a été atténué pour les entreprises qui avaient les ressources pour réagir vite et s’adapter à la nouvelle conjoncture et l’évolution des besoins de la société. Curieusement, cela n’est pas restreint à des entreprises dans le domaine de la technologie et l’innovation ou à celles qui pouvaient basculer leur effectif en télétravail.</p>
<p>Nous retrouvons également cette agilité dans la fabrication de papeterie (par exemple, l’entreprise slovaque <a href="https://www.eurofound.europa.eu/observatories/emcc/erm/factsheets/harmanec-kuvert-0">Harmanec-Kuvert</a> a adapté sa production pour fabriquer des sacs pour des achats à emporter, au lieu de fabriquer des enveloppes, dont la demande a baissé) ou encore la fabrication des produits cosmétiques (comme c’est le cas de L’Oréal qui s’est mis à fabriquer du gel hydroalcoolique).</p>
<p>Pour certains secteurs, la pandémie a créé des conditions favorables pour la création des postes, notamment dans la fabrication des produits alimentaires, des équipements et matériaux médicaux, ou dans le domaine de la santé publique et activité sociale (par exemple, <a href="https://www.eurofound.europa.eu/observatories/emcc/erm/factsheets/2-sisters-food-group-11">2 Sisters Food Group</a>, <a href="https://www.eurofound.europa.eu/observatories/emcc/erm/factsheets/cylinders-holding">Cylinders Holding</a>).</p>
<p>Enfin, la pandémie a incité des entreprises à repenser leurs plans de restructuration annoncés avant qu’elle ne se déclenche. Certaines ont décidé de décaler les licenciements initialement prévus ou d’en réduire l’ampleur afin de protéger les employés dans un environnement incertain (<a href="https://www.eurofound.europa.eu/observatories/emcc/erm/factsheets/steklarna-rogaska-0">Steklarna Rogaška</a>, <a href="https://www.eurofound.europa.eu/observatories/emcc/erm/factsheets/ibercaja-2">Ibercaja</a>). D’autres ont maintenu la création d’emplois malgré le contexte actuel (<a href="https://www.eurofound.europa.eu/observatories/emcc/erm/factsheets/starling-bank-0">Starling Bank</a>, <a href="https://www.eurofound.europa.eu/observatories/emcc/erm/factsheets/sk-battery-hungary">SK Battery Hungary</a>), alors que pour d’autres, la Covid-19 a accéléré la suppression de postes précédemment annoncée (<a href="https://www.eurofound.europa.eu/observatories/emcc/erm/factsheets/airbus-35">Airbus</a>).</p>
<p>Notons enfin que ce mouvement de restructurations dues aux impacts directs ou indirects de la crise sanitaire actuelle est susceptible de se poursuivre dans les mois qui viennent, notamment une fois que l’assouplissement des règles mis en place par les gouvernements dans le cadre de l’état d’urgence prendra fin.</p><img src="https://counter.theconversation.com/content/146697/count.gif" alt="The Conversation" width="1" height="1" />
<p class="fine-print"><em><span>Les auteurs ne travaillent pas, ne conseillent pas, ne possèdent pas de parts, ne reçoivent pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'ont déclaré aucune autre affiliation que leur organisme de recherche.</span></em></p>Certaines entreprises ont mis en suspens les plans de restructuration prévus avant la crise, quand d’autres ont effectué des réductions d’emplois plus importantes qu’annoncées.Yulia Titova, Professeur Assistant, IÉSEG School of ManagementDelia Cornea, Assistant Professor of Finance at EBS Paris/INSEEC U. Research Center, EBS Paris Licensed as Creative Commons – attribution, no derivatives.tag:theconversation.com,2011:article/1454582020-09-03T19:50:46Z2020-09-03T19:50:46ZHôtellerie : en attendant des jours meilleurs, les grandes chaînes soignent leur trésorerie<p>Pour faire face à la crise du coronavirus, le groupe Accor a annoncé le 4 août 2020 la <a href="https://www.lefigaro.fr/flash-eco/pandemie-accor-apres-une-grosse-perte-semestrielle-va-supprimer-1-000-emplois-dans-le-monde-20200804">suppression de 1 000 emplois</a> sur un total de 18 000 dans le cadre d’un plan d’économies de 200 millions d’euros. Son PDG, Sébastien Bazin, ne prévoit pas un retour au niveau d’activité de 2019 avant fin 2022, voire début 2023.</p>
<p>Le secteur de l’hôtellerie, comme plus largement celui du tourisme et du transport, est durement touché par la crise. Ainsi selon un rapport des Nations unies publié début juillet, le secteur du tourisme mondial pourrait perdre jusqu’à 3 300 milliards de dollars, soit l’équivalent de <a href="https://news.un.org/fr/story/2020/07/1072312">4,2 % du PIB mondial annuel</a>, si l’interruption se poursuivait pendant 12 mois.</p>
<p>Dans ces conditions, comment les chaînes hôtelières parviennent-elles à survivre financièrement ? Pour tenter d’apprécier leur situation, nous avons sélectionné cinq grands groupes hôteliers internationaux : Accor (France), Intercontinental (Royaume-Uni), Hilton, Hyatt et Marriott (États-Unis).</p>
<h2>Une activité très dégradée</h2>
<p>Le graphique ci-dessous montre que les entreprises sont impactées très négativement par la crise du coronavirus avec des baisses de chiffre d’affaires de l’ordre de 40 à 50 % au premier semestre 2020 par rapport au même semestre de 2019.</p>
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<a href="https://images.theconversation.com/files/355987/original/file-20200902-16-1ndoqku.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=1000&fit=clip"><img alt="" src="https://images.theconversation.com/files/355987/original/file-20200902-16-1ndoqku.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&fit=clip" srcset="https://images.theconversation.com/files/355987/original/file-20200902-16-1ndoqku.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=600&h=358&fit=crop&dpr=1 600w, https://images.theconversation.com/files/355987/original/file-20200902-16-1ndoqku.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=600&h=358&fit=crop&dpr=2 1200w, https://images.theconversation.com/files/355987/original/file-20200902-16-1ndoqku.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=600&h=358&fit=crop&dpr=3 1800w, https://images.theconversation.com/files/355987/original/file-20200902-16-1ndoqku.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&h=450&fit=crop&dpr=1 754w, https://images.theconversation.com/files/355987/original/file-20200902-16-1ndoqku.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=754&h=450&fit=crop&dpr=2 1508w, https://images.theconversation.com/files/355987/original/file-20200902-16-1ndoqku.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=754&h=450&fit=crop&dpr=3 2262w" sizes="(min-width: 1466px) 754px, (max-width: 599px) 100vw, (min-width: 600px) 600px, 237px"></a>
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<span class="attribution"><span class="source">Rapports semestriels des entreprises</span></span>
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<p>Les hôtels ont été fermés partiellement ou totalement pendant les périodes de confinement avec des fréquentations très réduites. Marriott indique ainsi que son taux d’occupation mondial des chambres est descendu à 11 % la semaine du 11 avril (vs. 34 % pour la semaine du 1<sup>er</sup> août) et qu’en avril seuls 74 % des hôtels étaient ouverts (vs. 91 % en août).</p>
<p>Cela s’est traduit pour l’ensemble des chaînes par des baisses impressionnantes des taux d’occupation en particulier pour le second trimestre (de 13,5 % à 25,1 % en 2020 vs. 68,9 % à 79,4 % pour la même période en 2020).</p>
<figure class="align-center zoomable">
<a href="https://images.theconversation.com/files/355988/original/file-20200902-24-zumlm3.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=1000&fit=clip"><img alt="" src="https://images.theconversation.com/files/355988/original/file-20200902-24-zumlm3.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&fit=clip" srcset="https://images.theconversation.com/files/355988/original/file-20200902-24-zumlm3.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=600&h=338&fit=crop&dpr=1 600w, https://images.theconversation.com/files/355988/original/file-20200902-24-zumlm3.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=600&h=338&fit=crop&dpr=2 1200w, https://images.theconversation.com/files/355988/original/file-20200902-24-zumlm3.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=600&h=338&fit=crop&dpr=3 1800w, https://images.theconversation.com/files/355988/original/file-20200902-24-zumlm3.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&h=425&fit=crop&dpr=1 754w, https://images.theconversation.com/files/355988/original/file-20200902-24-zumlm3.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=754&h=425&fit=crop&dpr=2 1508w, https://images.theconversation.com/files/355988/original/file-20200902-24-zumlm3.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=754&h=425&fit=crop&dpr=3 2262w" sizes="(min-width: 1466px) 754px, (max-width: 599px) 100vw, (min-width: 600px) 600px, 237px"></a>
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<span class="caption"></span>
<span class="attribution"><span class="source">Rapports semestriels des entreprises</span></span>
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<p>Cette très importante dégradation de l’activité s’est naturellement traduite par des résultats nets négatifs pour l’ensemble des groupes hôteliers. Dans ces conditions, des questions peuvent se poser sur la capacité de ces entreprises à supporter financièrement un tel choc.</p>
<h2>Une liquidité améliorée</h2>
<p>Contrairement à ce que l’on pouvait anticiper, toutes les chaînes ont vu leur trésorerie s’améliorer notablement sur la période. Sachant en outre que ces données ne prennent pas en compte les lignes de crédits non utilisées dont elles disposaient auparavant ou qu’elles ont négociées depuis la survenue de la crise.</p>
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<a href="https://images.theconversation.com/files/355989/original/file-20200902-24-141ar6k.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=1000&fit=clip"><img alt="" src="https://images.theconversation.com/files/355989/original/file-20200902-24-141ar6k.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&fit=clip" srcset="https://images.theconversation.com/files/355989/original/file-20200902-24-141ar6k.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=600&h=337&fit=crop&dpr=1 600w, https://images.theconversation.com/files/355989/original/file-20200902-24-141ar6k.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=600&h=337&fit=crop&dpr=2 1200w, https://images.theconversation.com/files/355989/original/file-20200902-24-141ar6k.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=600&h=337&fit=crop&dpr=3 1800w, https://images.theconversation.com/files/355989/original/file-20200902-24-141ar6k.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&h=423&fit=crop&dpr=1 754w, https://images.theconversation.com/files/355989/original/file-20200902-24-141ar6k.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=754&h=423&fit=crop&dpr=2 1508w, https://images.theconversation.com/files/355989/original/file-20200902-24-141ar6k.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=754&h=423&fit=crop&dpr=3 2262w" sizes="(min-width: 1466px) 754px, (max-width: 599px) 100vw, (min-width: 600px) 600px, 237px"></a>
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<span class="attribution"><span class="source">Rapports semestriels des entreprises (en euros pour Accor, en dollars pour les autres)</span></span>
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<p>Par exemple, Accor a négocié en mai une nouvelle ligne de crédit renouvelable de 560 millions d’euros qui est venue s’ajouter à une précédente de 1,2 milliard. Compte tenu du montant de ses liquidités (2,5 milliards), cela représente une trésorerie potentielle de plus de 4 milliards d’euros, soit, selon Accor, 40 mois de consommation de trésorerie.</p>
<h2>Un endettement maîtrisé</h2>
<p>Lorsque l’on observe le taux d’endettement net (endettement financier – trésorerie/total de l’actif) des groupes hôteliers, on constate qu’il a baissé au cours du 1<sup>er</sup> semestre 2020, à l’exception des deux entreprises les moins endettées (Accor et Hyatt) qui ont connu une légère augmentation.</p>
<figure class="align-center zoomable">
<a href="https://images.theconversation.com/files/355990/original/file-20200902-16-j6wysk.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=1000&fit=clip"><img alt="" src="https://images.theconversation.com/files/355990/original/file-20200902-16-j6wysk.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&fit=clip" srcset="https://images.theconversation.com/files/355990/original/file-20200902-16-j6wysk.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=600&h=359&fit=crop&dpr=1 600w, https://images.theconversation.com/files/355990/original/file-20200902-16-j6wysk.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=600&h=359&fit=crop&dpr=2 1200w, https://images.theconversation.com/files/355990/original/file-20200902-16-j6wysk.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=600&h=359&fit=crop&dpr=3 1800w, https://images.theconversation.com/files/355990/original/file-20200902-16-j6wysk.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&h=451&fit=crop&dpr=1 754w, https://images.theconversation.com/files/355990/original/file-20200902-16-j6wysk.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=754&h=451&fit=crop&dpr=2 1508w, https://images.theconversation.com/files/355990/original/file-20200902-16-j6wysk.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=754&h=451&fit=crop&dpr=3 2262w" sizes="(min-width: 1466px) 754px, (max-width: 599px) 100vw, (min-width: 600px) 600px, 237px"></a>
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<span class="caption"></span>
<span class="attribution"><span class="source">Rapports semestriels des entreprises</span></span>
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<p>De façon surprenante, la situation financière des groupes hôteliers ne montre pas de signaux inquiétants de dégradation à court terme, au contraire, bien qu’ils aient souvent émis de nouvelles obligations au cours du semestre (par exemple, 1 milliard de dollars pour Hilton, 3,5 milliards de dollars pour Marriott).</p>
<h2>Les mesures de remédiation</h2>
<p>Pour parvenir à ce résultat, les groupes hôteliers ont mis en œuvre différentes mesures pour atténuer les conséquences financières de la baisse d’activité. Ils ont tous cessé (au moins au cours du deuxième trimestre) de verser des dividendes et stoppé les programmes de rachat d’actions.</p>
<p>En raison de la baisse d’activité, les dépenses ont été automatiquement réduites sans compter les plans d’économies : 200 millions d’euros programmés de réductions de dépenses sur une base de 1,2 milliard chez Accor.</p>
<p>En termes de conséquence sur l’emploi, à l’annonce d’Accor s’ajoutent des plans de licenciement comme celui annoncé par Hyatt, qui porte sur <a href="https://www.cnbc.com/2020/05/12/hyatt-to-lay-off-1300-employees-as-pandemic-cripples-travel.html">1 300 employés</a>, ou encore celui chez Intercontinental qui concerne <a href="https://www.reuters.com/article/intercontinental-layoffs/intercontinental-hotels-cuts-10-of-corporate-staff-as-profit-slides-idUSL4N2FD2PW">10 % du personnel</a>.</p>
<p>La réduction des investissements (100 millions d’euros de moins prévus en 2020 chez Intercontinental) et une gestion plus stricte du besoin en fonds de roulement contribuent également à préserver la liquidité de ces entreprises.</p>
<p>En conséquence, la crise pourrait également <a href="https://www.lefigaro.fr/societes/accor-a-etudie-un-mariage-avec-l-anglais-intercontinental-20200819">favoriser les fusions</a> comme l’attestent les rumeurs récentes de rapprochement entre Accor et Intercontinental. En effet, les groupes hôteliers ont jusqu’ici remarquablement su gérer les conséquences financières à court terme de la crise, mais dans l’attente d’un réel, mais hypothétique redémarrage de l’activité, ces rapprochements pourraient permettre de « tenir » plus longtemps, aucune des mesures financières évoquées ne pouvant durablement permettre de faire face à la baisse de l’activité.</p><img src="https://counter.theconversation.com/content/145458/count.gif" alt="The Conversation" width="1" height="1" />
<p class="fine-print"><em><span>Jérôme Caby est Délégué Général de la FNEGE</span></em></p>Les plans d’économie ont permis aux groupes mondiaux de maîtriser leur endettement et d’améliorer leurs liquidités. Objectif : tenir face à une crise du tourisme et du transport qui s’annonce durable.Jérôme Caby, Professeur des Universités, IAE Paris – Sorbonne Business SchoolLicensed as Creative Commons – attribution, no derivatives.tag:theconversation.com,2011:article/1440072020-08-16T19:00:41Z2020-08-16T19:00:41ZLa pandémie nous rappelle la véritable raison d’être des entreprises : survivre<p>Rappelons-nous, c’était en mai 2019 dans ce que l’on appelle « le monde d’avant ». Avant la crise sanitaire liée au Covid-19. Le 22 mai 2019, la <a href="https://www.economie.gouv.fr/loi-pacte-croissance-transformation-entreprises#">loi Pacte</a> relative à la croissance et à la transformation des entreprises était présentée par le gouvernement de l’ex premier ministre Édouard Philippe. Ses objectifs principaux étaient de « <a href="https://www.economie.gouv.fr/loi-pacte-developper-entreprises">faire grandir les entreprises</a> » mais surtout de repenser la place des entreprises dans la société.</p>
<p>C’est ainsi que la définition de l’objet social de l’entreprise <a href="https://www.village-justice.com/articles/loi-pacte-objet-social-prise-compte-des-enjeux-sociaux-environnementaux-raison,31903.html">a été modifié dans le Code civil</a> pour offrir la possibilité aux entreprises volontaires de se doter d’une raison d’être, et que la qualité juridique de société à mission a été créée.</p>
<p>À la suite de divers travaux universitaires, le concept de « raison d’être » a gagné en visibilité dans le débat public français suite à son apparition médiatisée dans le rapport « <a href="https://www.economie.gouv.fr/files/files/PDF/2018/entreprise_objet_interet_collectif.pdf">L’entreprise, objet d’intérêt collectif</a> », élaboré sous la supervision de Jean‑Dominique Senard, alors président du groupe Michelin, et de Nicole Notat, alors présidente de Vigeo-Eiris.</p>
<p>Aujourd’hui, la crise sanitaire et économique liée au Covid-19 nous rappelle avec une très grande violence que les entreprises ne sont pas des organisations insubmersibles et qu’elles doivent constamment s’adapter pour faire face à leur environnement.</p>
<p>Pour cela, elles n’ont d’autre choix que de jongler avec les enjeux de court et de long termes : maintenir leurs équilibres financiers, s’adapter à la demande de leurs clients et préserver leurs marges de manœuvre pour construire l’avenir. Tout cela passe par des décisions de gestion difficiles et courageuses. En définitive, la seule raison d’être des entreprises est bien de chercher à survivre.</p>
<h2>Une loi de plus</h2>
<p>Pour Bruno Le Maire, déjà ministre de l’Économie et des Finances lors de l’entrée en vigueur de la loi Pacte en 2019, l’introduction du concept de « raison d’être » répondait à la nécessité d’adapter le capitalisme pour <a href="https://www.la-croix.com/Economie/France/Bruno-Le-Maire-LEurope-doit-etre-continent-capitalisme-responsable-2019-09-05-1201045525">mieux concilier intérêt général et intérêt particulier</a>.</p>
<p>Dans le monde d’avant, les entreprises agroalimentaires comme Danone vendaient des yaourts, les fabricants de pneumatiques comme Michelin vendaient des pneus, les entreprises de distribution comme Carrefour vendaient des produits de grande consommation, et les constructeurs d’avions comme Airbus vendaient des avions.</p>
<p>Mais avec la loi Pacte, les entreprises sont invitées à ajouter un sens à leur activité industrielle et commerciale – comme si répondre aux besoins de leurs clients et les satisfaire tout en anticipant les tendances de consommation n’était déjà pas un défi suffisant dans une économie mondialisée et concurrentielle et n’avait pas suffisamment de sens.</p>
<p><div data-react-class="Tweet" data-react-props="{"tweetId":"1263213454879535105"}"></div></p>
<p>Avec l’introduction de cette raison d’être, les entreprises de toutes tailles peuvent choisir de se montrer vertueuses et d’aller au-delà de leurs obligations légales. En effet, il s’agit, au titre de leur « responsabilité sociale » d’aller bien au-delà des obligations fixées par la loi dans un pays comme la France pourtant déjà fortement réglementé. A cet égard on peut citer les lois suivantes :</p>
<ul>
<li><p>la <a href="https://plan-vigilance.org/la-loi/">loi sur le devoir de vigilance</a> (2017) qui oblige les entreprises donneuses d’ordre à prévenir les atteintes aux droits fondamentaux des employés sur l’ensemble de leur chaîne d’approvisionnement ;</p></li>
<li><p>la <a href="http://www.bourgogne-franche-comte.developpement-durable.gouv.fr/la-loi-relative-a-la-transition-energetique-pour-r2261.html">loi sur la transition énergétique pour la croissance verte</a> (2015) qui instaure notamment l’obligation de communication sur la gestion du risque climatique ;</p></li>
<li><p>les <a href="https://www.legifrance.gouv.fr/affichTexte.do;jsessionid=392889BC15AB0606336FB7E69068E1A3.tpdila12v_2?cidTexte=JORFTEXT000020949548&dateTexte=20151016">lois « Grenelle I</a> <a href="https://www.legifrance.gouv.fr/affichTexteArticle.do;jsessionid=227BCD693BA476F07AE9E43064051D62.tpdila22v_3?cidTexte=JORFTEXT000022470434&idArticle=LEGIARTI000022472978&dateTexte=20100713&categorieLien=id">et II</a> » (2007 et 2010) sur la gouvernance écologique, la croissance durable, la réduction des émissions de gaz à effet de serre…</p></li>
</ul>
<p>À ces lois françaises s’ajoutent les réglementations et recommandations issues du <a href="https://www.ioe-emp.org/fr/organisations-internationales/pacte-mondial-des-nations-unies/">pacte mondial</a> (2000) et des <a href="https://www.novethic.fr/entreprises-responsables/les-objectifs-de-developpement-durable-odd.html">objectifs de développement durable</a> (2015) de l’Organisation des Nations unies (ONU), de la <a href="https://www.afnor.org/wp-content/uploads/2016/08/ISO26000-en-10-questions.pdf">norme ISO 26000</a> (2010), etc.</p>
<p>Avec la loi Pacte et la raison d’être de l’entreprise, toutes les causes sociétales peuvent être mobilisées, qu’il s’agisse du réchauffement climatique, de la préservation de l’environnement ou de la cause de l’égalité entre hommes et femmes dans l’entreprise.</p>
<h2>La raison d’être, un placebo managérial ?</h2>
<p>Parmi les grandes entreprises françaises ayant formulé une raison d’être, on peut citer les exemples suivants :</p>
<ul>
<li><p><a href="https://institut-economie-circulaire.fr/interview-jean-dominique-senard-president-du-groupe-michelin/">Michelin</a> : « Offrir une meilleure façon d’avancer » ;</p></li>
<li><p><a href="https://atos.net/fr/a-propos-d-atos">Atos</a> : « Contribuer à façonner l’espace informationnel » ;</p></li>
<li><p><a href="https://www.sncf.com/fr/engagements/developpement-durable/raison-etre-de-notre-groupe">SNCF</a> : « Apporter à chacun la liberté de se déplacer facilement en préservant la planète » ;</p></li>
<li><p><a href="https://www.orange.com/fr/Groupe/Orange-devoile-sa-raison-d-etre-toute-l-entreprise-s-engage">Orange</a> : « Être l’acteur de confiance qui donne à chacune et à chacun les clés d’un monde numérique responsable » ;</p></li>
<li><p><a href="https://www.lesechos.fr/thema/economie-nouvelle-generation/veolia-repense-la-raison-detre-de-lentreprise-1147705">Veolia</a> : « Contribuer au progrès humain, en s’inscrivant résolument dans les objectifs de développement durable définis par l’Organisation des Nations unies (ONU), afin de parvenir à un avenir meilleur et plus durable pour tous » ;</p></li>
<li><p><a href="https://www.pwc.fr/fr/code-de-conduite/pwc-code-de-conduite.pdf">PwC</a> : « Bâtir la confiance en notre société » ;</p></li>
<li><p><a href="https://www.edf.fr/groupe-edf/raison-d-etre">EDF</a> : « Construire un avenir énergétique neutre en CO<sub>2</sub> conciliant préservation de la planète, bien-être et développement grâce à l’électricité et à des solutions et services innovants ».</p></li>
</ul>
<p>Mais ces déclarations de principe révolutionnent-elles vraiment le quotidien des entreprises concernées et suffisent-elles à produire les effets désirés sur la société ?</p>
<p>On peut le déplorer, la mise en place d’une raison d’être relève souvent de la stratégie de communication voire du « fairwashing » comme le dénonçaient il y a un an treize représentants d’organisations non gouvernementales et du secteur de l’économie sociale et solidaire dans une <a href="https://www.lemonde.fr/idees/article/2019/03/15/loi-pacte-le-projet-de-societe-a-mission-est-une-fausse-bonne-idee_5436689_3232.htmlhttps://www.lemonde.fr/idees/article/2019/03/15/loi-pacte-le-projet-de-societe-a-mission-est-une-fausse-bonne-idee_5436689_3232.html">tribune du journal Le Monde</a>. Mais, la crise sanitaire liée au Covid-19 a rebattu les cartes des belles déclarations.</p>
<h2>La dimension économique en première ligne</h2>
<p>Bien évidemment, les auteurs de la loi Pacte ne pouvaient imaginer qu’un an après son adoption la pandémie du Covid-19 se propagerait sur la planète entière entraînant le plus grand choc économique que nous avons connu <a href="https://www.latribune.fr/economie/international/coronavirus-la-plus-grave-crise-depuis-la-seconde-guerre-mondiale-selon-l-ocde-849870.html">depuis la Seconde Guerre mondiale</a>.</p>
<p>Aujourd’hui, la réalité des entreprises est juste de survivre à cette terrible crise sanitaire dont on ne sait toujours pas quand elle se terminera. Certes, les gouvernements ont tous réagi – du reste de façon différente – pour sauver ce qui pouvait l’être mais un lourd tribut repose tout de même sur les entreprises.</p>
<p><div data-react-class="Tweet" data-react-props="{"tweetId":"1293458726632947712"}"></div></p>
<p>Le Covid-19 nous rappelle que les entreprises, <a href="https://www.nouvelobs.com/rue89/rue89-economie/20081018.RUE6207/dans-quelles-conditions-un-etat-peut-il-etre-en-faillite.html">à la différence des États</a>, ne sont pas des institutions pérennes. Les exemples de grandes entreprises internationales considérées comme insubmersibles et qui ont disparue sont légion : <a href="https://www.lesechos.fr/2017/07/ces-stars-de-la-bourse-balayees-par-la-bulle-internet-176662">Compaq</a>, <a href="https://www.lesechos.fr/2001/10/polaroid-sest-declare-en-faillite-728729">Polaroid</a>, <a href="https://www.latribune.fr/journal/edition-du-2412/enquete/324622/septembre2001-moulinex-en-faillite.html">Moulinex</a>, <a href="https://www.lemonde.fr/economie/article/2013/08/21/apres-la-faillite-que-reste-t-il-de-kodak_3464191_3234.html">Kodak</a> ou <a href="https://www.franceculture.fr/emissions/superfail/comment-nokia-a-rate-le-virage-du-smartphone">Nokia</a>, pour ne citer qu’elles.</p>
<p>Les raisons de leur disparition sont diverses mais on retrouve toujours comme facteur explicatif la non-adaptation à la nouvelle donne économique et/ou technologique : l’éclatement de la bulle Internet, la concurrence du marché asiatique ou l’arrivée des smartphones et des appareils photo numériques par exemple.</p>
<p>Ainsi, avec la crise sanitaire, les entreprises doivent se battre sur deux fronts à la fois : préserver les marges de manœuvre à court terme en gérant au mieux leur trésorerie mais aussi se transformer voire se réinventer pour tenir compte de nouveaux usages et modes de consommation apparus notamment avec la crise. Tout cela pour ne pas subir le même sort que Nokia ou Kodak.</p>
<h2>Quel arbitrage entre court et long termes ?</h2>
<p>Les dirigeants des entreprises qui réussissent sur la durée, quand bien même ils seraient soumis à la pression des investisseurs et des marchés financiers, ne peuvent faire l’économie d’une vision à long terme. Mais la crise actuelle pose des questions en matière de priorisation et d’arbitrage. Dans ce contexte critique, on peut douter de l’efficacité d’une raison d’être trop floue ou générique pour éclairer la prise de décision.</p>
<p>Actuellement, on ne compte plus les <a href="https://www.lemonde.fr/economie/article/2020/07/08/la-seconde-vague-celle-des-plans-sociaux-touche-la-france_6045541_3234.html">plans sociaux</a> des grandes et des moins grandes entreprises de façon à survivre à cette tempête. Les plus grands noms de l’industrie aéronautique, de l’automobile, du transport aérien, ou de la construction, sont atteints.</p>
<p>Nombreuses sont les entreprises qui se trouvent contraintes de stopper ou reporter leurs programmes d’investissements. Selon un sondage, <a href="http://www.rexecode.fr/public/Analyses-et-previsions/A-noter/Covid-19-grandes-entreprises-et-ETI-signalent-moins-de-difficutes-ardues-de-tresorerie-mais-les-deux-tiers-reportent-leurs-investissements">68 % des grosses entreprises ou entreprises de taille intermédiaire</a> seraient concernées et chercheraient par ce moyen à limiter les sorties de liquidités. Par ailleurs, elles sont 55 % à avoir augmenté la part du cash dans leurs actifs par mesure de précaution.</p>
<p>Ainsi, il ne s’agit plus pour Michelin d’offrir « une meilleure façon d’avancer », mais bien de survivre en <a href="https://www.usinenouvelle.com/article/michelin-compte-traverser-la-crise-sans-aide-publique.N959301">gérant au mieux ses comptes</a>.</p>
<p>Par ailleurs, on peut facilement imaginer que les raisons d’être de demain seront différentes de celles d’aujourd’hui. À cet égard, on connaît beaucoup d’entreprises qui ont changé d’activité industrielle et commerciale au cours de leur existence parfois même en conservant le même nom. Par exemple, BSN qui était initialement un fabriquant de glaces et de verre est devenue une entreprise agroalimentaire et a pris en 1994 le <a href="https://www.lesechos.fr/1994/05/bsn-se-transforme-en-danone-pour-renforcer-son-internationalisation-881958">nom de Danone</a>, sa marque de produits frais.</p>
<p>Les entreprises sont des organismes vivants : elles naissent, grandissent et finissent par mourir surtout quand elles sont soumises à des chocs imprévisibles.</p>
<p>Leur pérennité passe par des décisions de gestion complexes et ambitieuses. Face à la crise actuelle, seules les entreprises capables de gérer le présent sans compromettre l’avenir survivront.</p>
<p>Ainsi, dans le « monde d’après », toute raison d’être dépourvue <a href="https://www.lesechos.fr/finance-marches/marches-financiers/raison-detre-les-investisseurs-veulent-des-engagements-concrets-1208534">d’engagements et d’actions concrètes</a> sur lesquelles rendre des comptes aura du mal à convaincre clients, salariés et investisseurs de la bonne gestion d’une entreprise, et ce peu importe à quel horizon on se place.</p><img src="https://counter.theconversation.com/content/144007/count.gif" alt="The Conversation" width="1" height="1" />
<p class="fine-print"><em><span>Michel Albouy ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.</span></em></p>Dans ce contexte, la loi Pacte et la définition d’une « raison d’être » se révèlent peu efficaces pour éclairer la prise de décision des dirigeants.Michel Albouy, Professeur émérite de finance, Grenoble École de Management (GEM)Licensed as Creative Commons – attribution, no derivatives.tag:theconversation.com,2011:article/1408732020-06-25T18:16:33Z2020-06-25T18:16:33ZTPE : face aux licenciements, le conseiller du salarié appelé à monter en puissance<figure><img src="https://images.theconversation.com/files/342173/original/file-20200616-23221-xzblcg.jpg?ixlib=rb-1.1.0&rect=8%2C0%2C5666%2C3777&q=45&auto=format&w=496&fit=clip" /><figcaption><span class="caption">Les travailleurs manquent souvent de compétences techniques et juridiques pour se défendre lors des négociations avec leur employeur.
</span> <span class="attribution"><a class="source" href="https://image.shutterstock.com/image-photo/interview-room-while-staff-preparing-600w-1489912268.jpg">wutzkohphoto / Shutterstock</a></span></figcaption></figure><p>Le <a href="http://idf.direccte.gouv.fr/Les-conseillers-du-salarie-7640">conseiller du salarié</a> reste à ce jour un militant syndical peu connu et médiatisé. Pourtant, ces syndicalistes, qui militent également dans des grandes entreprises, sont les seuls à pouvoir intervenir légalement dans les très petites entreprises de moins de 11 salariés (TPE) où les organisations syndicales ne peuvent être présentes.</p>
<p>Compte tenu des mouvements économiques à l’œuvre (<a href="https://www.latribune.fr/economie/france/record-de-creations-d-entreprises-en-2018-805527.html">développement de l’entrepreneuriat</a>, notamment des microentreprises, stoppé par le déferlement de la crise économique mondiale dû au coronavirus, prévision de <a href="https://www.ouest-france.fr/sante/virus/coronavirus/coronavirus-la-france-va-devoir-faire-face-son-tour-aux-faillites-et-licenciements-6843242">licenciements économiques</a>), les recours à des conseillers du salarié sont certainement amenés à se répandre.</p>
<p>Pour mieux comprendre comment ces individus militent, nous nous sommes entretenus avec 32 d’entre eux sous forme d’entretiens semi-directifs d’une durée moyenne d’une heure et quinze minutes.</p>
<p>La collecte de données s’est située entre 2016 et 2019 et a fait l’objet d’une analyse qualitative à partir de laquelle, nous avons construit une typologie de profils militants afin de mieux les cerner.</p>
<p>Trois profils se sont distingués : le « bon soldat », le « défenseur des droits » et le « combattant ». Chaque profil porte des stratégies et des tactiques propres.</p>
<h2>Le « bon soldat », loyal et dévoué</h2>
<p>Dans ce profil, le conseiller du salarié, qui est encore peu expérimenté syndicalement, manifeste un réel souci de bien faire son travail de militant de terrain dans les TPE peu habituées au fait syndical :</p>
<blockquote>
<p>« C’est plus compliqué d’être conseiller du salarié que d’être délégué du personnel. Il faut être capable d’aller dans les entreprises… Je fais un travail de syndicaliste, simplement s’ils ont une bonne image de mon travail ils auront une bonne image du syndicat que je représente » (Manuel).</p>
</blockquote>
<p>Dans son entreprise, il évite les mandats qui l’obligeraient à se confronter avec la direction et porte plutôt un mandat de comité d’entreprise :</p>
<blockquote>
<p>« Prendre le mandat de délégué du personnel c’est officialiser quelque chose derrière une étiquette syndicaliste. Le mandat de comité d’entreprise est plus neutre, plus ludique… Celui de délégué du personnel a un autre relationnel, peut-être plus conflictuel, et je ne voulais y aller trop dans le conflictuel… » (Jean).</p>
</blockquote>
<p>En s’engageant dans le mandat de conseiller du salarié, il suit les directives de son organisation syndicale à laquelle il veut montrer son dévouement et sa loyauté. Il prend toutes les demandes d’assistance des salariés en tenant compte de ses disponibilités et les renvoie vers un collectif de syndicalistes dont il est membre lorsqu’il veut éviter un échec :</p>
<blockquote>
<p>« Quand j’ai un entretien avec le salarié et que je ne suis pas disponible, je leur donne toujours des bonnes adresses pour avoir des consultations gratuites avec un avocat… donc il y a toujours le réflexe à apporter des informations aux gens surtout si elles sont désemparées… » (David).</p>
</blockquote>
<p>Son engagement repose sur l’apport de compétences, mais vise aussi à protéger les salariés du licenciement. Il utilise le crédit d’heures légales autorisées par son mandat et n’empiète pas sur son temps personnel. Il assiste les personnes à minima devant leur employeur lors d’un entretien préalable à un éventuel licenciement.</p>
<p><div data-react-class="Tweet" data-react-props="{"tweetId":"1250576895353159681"}"></div></p>
<p>Son relationnel avec le salarié est bref et sans suite. Il ne tente pas de syndicaliser le salarié après l’entretien, ni à lui prodiguer des conseils supplémentaires :</p>
<blockquote>
<p>« On connaît la règle du jeu. On sait ce que l’on doit faire. On sait aussi qu’on n’a pas beaucoup le temps de développer des relations… J’ai assisté une personne qui devait être licenciée et qui ne l’a pas été. Elle m’a remercié effectivement. Mais je n’ai aucune raison de revoir la personne » (Patrick).</p>
</blockquote>
<h2>Le « défenseur des droits », expert en négociation</h2>
<p>C’est un militant plus autonome, plus expérimenté que le « bon soldat ». Dans son entreprise, il est souvent délégué du personnel confirmé ou délégué syndical.</p>
<p>Il évite les mandats de type comité d’entreprise où l’étiquette syndicale est plutôt effacée. Il a une forte écoute du salarié. Son engagement en tant que conseiller du salarié repose sur son intérêt pour la technicité de la fonction. C’est un militant bien formé sur le plan relationnel et technique. Il aime défendre le salarié par une approche notamment juridique :</p>
<blockquote>
<p>« J’ai été désignée déléguée syndicale par le syndicat. Je suis la seule représentante au sein de mon entreprise. J’ai pris de l’ampleur… le syndicat a vu que j’avais des connaissances juridiques et m’a proposé de devenir conseiller du salarié. J’ai accepté, ensuite j’ai suivi une formation. Et là, super formation avec des gens très bien… » (Sylvie).</p>
</blockquote>
<p>À la différence de la stratégie du « bon soldat », le militant amène le salarié ici dans un jeu de donnant-donnant. Il le pousse, sous couvert de menaces de ne pas le prendre en charge, à entrer dans sa « sphère d’influence » :</p>
<blockquote>
<p>« J’ai eu des salariés que j’appellerais des salopards… des gens qui ne disent pas tout… Je les assiste quand même… alors je les fais parler, il faut que je détecte ce qui est important… » (Jacques).</p>
</blockquote>
<p>Par son intervention devant l’employeur, le « défenseur des droits » cherche à réduire la peine infligée aux salariés :</p>
<blockquote>
<p>« J’ai aussi une culture en communication, de journalisme d’investigation. Je pense que mon côté professionnel a déteint sur ma personnalité pour vraiment investiguer, aider les autres et trouver la faille dans une action syndicale » (Mina).</p>
</blockquote>
<h2>Le « combattant », militant ardent</h2>
<p>C’est un vétéran du militantisme syndical. Il est très expérimenté avec un vécu syndical fort. Il est au minimum délégué syndical confirmé, représentant syndical voire secrétaire général de syndicat.</p>
<p><div data-react-class="Tweet" data-react-props="{"tweetId":"1219508172035182592"}"></div></p>
<p>Il sait nouer un relationnel fort et très rapidement avec les salariés qu’il assiste. C’est un guerrier et un stratège. Malgré les mandats cumulés, il s’attache à assister les salariés des TPE, mais ses interventions sont résolument tournées vers un combat pour les salariés.</p>
<p>Lors de la prise de contact avec ces derniers, son engagement reste rapide, car il se conçoit dans une logique de secours à des salariés qui sont confrontés à des employeurs peu éthiques :</p>
<blockquote>
<p>« Si je n’étais pas là, ils auraient licencié les gens comme de la merde. Les mêmes patrons qui nous appellent plus “syndicalistes”, mais “partenaires sociaux”, ou le compromis historique, ces gens-là ont décidé de faire du fric sur le dos des travailleurs. Il n’y a pas de compromis… » (Pierre).</p>
</blockquote>
<p>Lors de son intervention dans la TPE, son engagement est total. Il ne manifeste aucune peur devant l’employeur :</p>
<p>« Si le patron est violent et qu’il essaie de m’interdire de parler, je me montre aussi dur et je monte le ton. Je menace d’appeler l’inspection du travail, et là, en général, il se calme… » (Alphonse).</p>
<p>Il suit une logique de rapports de force et de confrontation avec l’employeur et n’hésite pas à porter le conflit jusque devant les tribunaux. Il s’investit dans une logique d’action reposant sur sa propre morale. Son investissement s’explique aussi par sa volonté d’aider un public qui apparaît défavorisé par rapport à celui des grandes entreprises où l’accès à un délégué syndical est facilité :</p>
<p>« La confédération ne sait même pas ce que c’est que les conseillers du salarié. Pour les salariés, on passe pour des extra-terrestres ou je ne sais pas quoi. Je ne sais pas l’image qu’ils ont de nous. Ce que je sais c’est qu’ils sont contents de nous trouver. Quand ils nous voient, ils ont l’impression de voir Dieu. On voit la misère sociale, on est dans un monde violent… Il y a une violence dans les TPE qu’on ne connaissait pas avant » (Pascal).</p>
<p>En conclusion, le conseiller du salarié apparaît comme une nouvelle forme de militantisme syndical qui vise à être en phase avec le développement de l’entrepreneuriat individuel et familial que représentent les TPE. C’est un militantisme dont la solidarité est orientée vers des populations jusqu’ici inorganisées et qui pourrait préfigurer les <a href="https://theconversation.com/comment-le-confinement-a-enfonce-les-livreurs-a-velo-dans-la-precarite-138617">futurs engagements militants</a> face au travail dit « ubérisé ».</p><img src="https://counter.theconversation.com/content/140873/count.gif" alt="The Conversation" width="1" height="1" />
<p class="fine-print"><em><span>Les auteurs ne travaillent pas, ne conseillent pas, ne possèdent pas de parts, ne reçoivent pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'ont déclaré aucune autre affiliation que leur organisme de recherche.</span></em></p>On peut définir trois profils de ces syndicalistes bénévoles qui assistent les salariés en l’absence d’instances représentatives du personnel.Philippe SIN, PHD Candidate, Université Paris-Est Créteil Val de Marne (UPEC)François Grima, Professeur des Universités, Université Paris-Est Créteil Val de Marne (UPEC)Licensed as Creative Commons – attribution, no derivatives.tag:theconversation.com,2011:article/1383602020-05-11T19:29:52Z2020-05-11T19:29:52ZÉtats-Unis : la réouverture pour endiguer l’explosion du chômage<p>Un taux de chômage de <a href="https://www.bls.gov/news.release/archives/empsit_05082020.htm">14,7 % en avril 2020</a>. Cette annonce faite le 8 mai dernier par le <em>Bureau of Labor Statistics</em> (BLS) marque la fin brutale d’une période faste pour le marché du travail américain. Deux mois plus tôt, le chômage aux États-Unis s’établissait encore à 3,5 % de la population active, son niveau le plus bas depuis la fin des Trente Glorieuses. Dans ce court intervalle, le développement fulgurant du Covid-19 a conduit au confinement, plus ou moins strict selon les États, des Américains entraînant le licenciement de dizaines de millions de travailleurs en dépit des <a href="https://home.treasury.gov/policy-issues/cares">mesures</a> prises par le gouvernement fédéral pour tenter de préserver les emplois.</p>
<h2>Un taux de chômage historique ?</h2>
<p>Dans l’histoire récente, seule la Grande Dépression qui a suivi la crise de 1929 a provoqué un taux de chômage plus élevé, frôlant les <a href="https://pubs.aeaweb.org/doi/pdfplus/10.1257/jep.7.2.41">25 % en 1933</a>. Depuis la fin de la Seconde Guerre mondiale, ce taux était remonté brièvement aux alentours de 10 % en deux occasions : lors de la récession du début des années 1980 et suite à la crise des subprimes en 2010. On mesure mieux le choc que constituent le chiffre d’avril 2020 et, plus encore, les <a href="https://www.stlouisfed.org/on-the-economy/2020/march/back-envelope-estimates-next-quarters-unemployment-rate">projections</a> de la Federal Reserve Bank of St Louis, qui table sur un taux dépassant les 30 % pour le deuxième trimestre 2020.</p>
<figure class="align-center zoomable">
<a href="https://images.theconversation.com/files/334035/original/file-20200511-49558-15av354.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=1000&fit=clip"><img alt="" src="https://images.theconversation.com/files/334035/original/file-20200511-49558-15av354.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&fit=clip" srcset="https://images.theconversation.com/files/334035/original/file-20200511-49558-15av354.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=600&h=263&fit=crop&dpr=1 600w, https://images.theconversation.com/files/334035/original/file-20200511-49558-15av354.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=600&h=263&fit=crop&dpr=2 1200w, https://images.theconversation.com/files/334035/original/file-20200511-49558-15av354.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=600&h=263&fit=crop&dpr=3 1800w, https://images.theconversation.com/files/334035/original/file-20200511-49558-15av354.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&h=330&fit=crop&dpr=1 754w, https://images.theconversation.com/files/334035/original/file-20200511-49558-15av354.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=754&h=330&fit=crop&dpr=2 1508w, https://images.theconversation.com/files/334035/original/file-20200511-49558-15av354.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=754&h=330&fit=crop&dpr=3 2262w" sizes="(min-width: 1466px) 754px, (max-width: 599px) 100vw, (min-width: 600px) 600px, 237px"></a>
<figcaption>
<span class="caption"></span>
<span class="attribution"><a class="source" href="https://www.bls.gov/opub/mlr/2018/article/the-current-population-survey-tracking-unemployment.htm">U.S. Bureau of Labor Statistics (BLS), National Bureau of Economic Research (NBER)</a>, <span class="license">Author provided</span></span>
</figcaption>
</figure>
<h2>Un chiffre sous-estimé ?</h2>
<p>Sous-estimé au regard de la situation à la fin du mois d’avril, très probablement. Le taux annoncé par le BLS reflète la situation de l’économie américaine entre le 12 et le 18 avril, période sur laquelle a porté l’enquête CPS (<a href="https://www.census.gov/programs-surveys/cps.html">Current Population Survey</a>) réalisée auprès de 60 000 ménages. Cet écart de deux semaines n’a rien d’anodin dans la période actuelle. En mars 2020, des <a href="https://www.federalreserve.gov/econres/feds/files/2020030pap.pdf">économistes</a> de la Fed ont évalué à 13 millions le nombre de travailleurs qui avaient perdu leur emploi entre la semaine de référence de l’enquête et la fin du mois. Et cette situation devrait se reproduire dans une moindre mesure au mois d’avril. Face à la dégradation rapide de l’emploi, le chiffre mensuel s’avère donc insuffisant pour retracer correctement l’évolution du marché du travail, un constat qui conduit à se référer aux observations hebdomadaires disponibles.</p>
<p>Le <em>Department of Labor</em> publie chaque jeudi les nouvelles demandes d’indemnisation chômage et le nombre de chômeurs indemnisés de la semaine précédente. Ces statistiques sont imparfaites car <a href="https://www.pewresearch.org/fact-tank/2020/04/24/not-all-unemployed-people-get-unemployment-benefits-in-some-states-very-few-do/">tous les emplois n’ouvrent pas de droits à l’indemnisation chômage, et tous les travailleurs qui pourraient en bénéficier n’en font pas la demande</a>. Par ailleurs, l’<a href="https://www.michigan.gov/coronavirus/0,9753,7-406-98158-523365--,00.html">engorgement</a> actuel des systèmes d’indemnisation retarde voire empêche parfois l’enregistrement des nouvelles demandes. Ces informations hebdomadaires présentent néanmoins deux avantages fondamentaux : un faible décalage temporel entre la période concernée et la publication des chiffres ; et une estimation à l’échelle de chaque État américain. De fait, les chiffres récents confirment <a href="https://www.dol.gov/ui/data.pdf">l’inscription de millions de nouveaux chômeurs après le 18 avril</a>.</p>
<p>L’évolution du taux de chômage indemnisé (rapport du nombre d’indemnisés au nombre d’emplois ouvrant droit à indemnisation) au niveau fédéral illustre la rapidité et l’importance des licenciements. Entre le 21 mars et le 25 avril 2020, ce taux de chômage a bondi de 2,4 % à 15,1 %.</p>
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<a href="https://images.theconversation.com/files/334048/original/file-20200511-31175-1y0enso.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=1000&fit=clip"><img alt="" src="https://images.theconversation.com/files/334048/original/file-20200511-31175-1y0enso.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&fit=clip" srcset="https://images.theconversation.com/files/334048/original/file-20200511-31175-1y0enso.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=600&h=254&fit=crop&dpr=1 600w, https://images.theconversation.com/files/334048/original/file-20200511-31175-1y0enso.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=600&h=254&fit=crop&dpr=2 1200w, https://images.theconversation.com/files/334048/original/file-20200511-31175-1y0enso.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=600&h=254&fit=crop&dpr=3 1800w, https://images.theconversation.com/files/334048/original/file-20200511-31175-1y0enso.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&h=319&fit=crop&dpr=1 754w, https://images.theconversation.com/files/334048/original/file-20200511-31175-1y0enso.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=754&h=319&fit=crop&dpr=2 1508w, https://images.theconversation.com/files/334048/original/file-20200511-31175-1y0enso.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=754&h=319&fit=crop&dpr=3 2262w" sizes="(min-width: 1466px) 754px, (max-width: 599px) 100vw, (min-width: 600px) 600px, 237px"></a>
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<span class="attribution"><span class="source">US Department of Labor</span>, <span class="license">Author provided</span></span>
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<h2>Un chômage très inégal sur le territoire</h2>
<p>Le taux de chômage national et son évolution ne reflètent pas la réalité du marché du travail de tous les États : certains sont très durement touchés par les conséquences des mesures de confinement alors que d’autres sont plus épargnés. Les pertes d’emplois que révèlent les plus forts taux de chômage indemnisé contribuent à expliquer la <a href="https://www.bbc.com/news/world-us-canada-52359100">multiplication de manifestations</a> exigeant la fin des mesures de confinement.</p>
<p>Au 25 avril, la Californie subissait ainsi un taux de chômage indemnisé de 27,9 %, alors que le nombre de décès dus au Covid-19 pour 100 000 habitants était de « seulement » 4,3. L’État de New York – le plus durement touché humainement – supportait un taux de chômage indemnisé certes élevé de 18,7 % mais bien plus faible relativement au nombre des décès (93,1 décès pour 100 000 habitants). Le cas de la Floride (4,9 décès pour 100 000 habitants) souligne la difficulté des comparaisons entre États. Le taux de chômage indemnisé de seulement 5 % est clairement sous-estimé à la fois du fait de <a href="https://www.clickorlando.com/news/local/2020/04/13/florida-signs-119m-in-contracts-to-fix-troubled-unemployment-website-call-center-amid-coronavirus-fallout/">l’impossibilité technique et humaine à faire face à l’afflux des demandes</a> et du fait du <a href="https://www.nbcmiami.com/news/local/florida-unemployment-agency-addresses-ineligible-applicants-with-new-pandemic-assistance/2225948/">rejet de demandes</a> entrant pourtant dans le cadre du programme fédéral d’assistance chômage lié à la pandémie (PUA). À la date du 8 mai, la Floride n’avait traité que <a href="http://lmsresources.labormarketinfo.com/covid19/index.html">67 % des demandes d’indemnisation soumises depuis le 15 mars</a>.</p>
<p>Pour tenir compte des différences entre États avant la crise, on peut évaluer le coût que fait peser le confinement sur le marché du travail en construisant un indicateur basé sur le différentiel de taux de chômage indemnisé entre le 7 mars (considéré comme représentatif de la situation d’avant la crise) et le 25 avril, rapporté au nombre de décès pour 100 000 habitants à cette date.</p>
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<img alt="" src="https://images.theconversation.com/files/334050/original/file-20200511-49573-19e8bjx.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&fit=clip" srcset="https://images.theconversation.com/files/334050/original/file-20200511-49573-19e8bjx.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=600&h=320&fit=crop&dpr=1 600w, https://images.theconversation.com/files/334050/original/file-20200511-49573-19e8bjx.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=600&h=320&fit=crop&dpr=2 1200w, https://images.theconversation.com/files/334050/original/file-20200511-49573-19e8bjx.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=600&h=320&fit=crop&dpr=3 1800w, https://images.theconversation.com/files/334050/original/file-20200511-49573-19e8bjx.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&h=402&fit=crop&dpr=1 754w, https://images.theconversation.com/files/334050/original/file-20200511-49573-19e8bjx.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=754&h=402&fit=crop&dpr=2 1508w, https://images.theconversation.com/files/334050/original/file-20200511-49573-19e8bjx.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=754&h=402&fit=crop&dpr=3 2262w" sizes="(min-width: 1466px) 754px, (max-width: 599px) 100vw, (min-width: 600px) 600px, 237px">
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<span class="attribution"><span class="source">John Hopkins CSSE, US Department of Labor</span>, <span class="license">Author provided</span></span>
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<p>Cet indicateur (3<sup>e</sup> colonne du tableau) montre qu’Hawaii, puis l’Oregon, l’Alaska, le Montana, la Virginie-Occidentale et la Californie sont les États dans lesquels le coût du confinement en termes de chômage est le plus élevé relativement au nombre des décès. Inversement, les États de New York et du New Jersey sont ceux pour lesquels ce coût relatif est le plus faible. On comprend mieux l’aspiration au déconfinement qui s’exprime dans les États supportant un chômage massif dans un contexte sanitaire assez préservé.</p>
<p>Il existe cependant une lecture plus politique de cette volonté de réouverture et plus encore de sa mise en œuvre, la « couleur » des gouverneurs ayant manifestement pesé sur la décision. Parmi les 6 États qui subissaient au 25 avril les coûts relatifs les plus élevés, seul l’Alaska, État républicain, avait entamé une réouverture partielle de son économie. Plus généralement, les 9 États ayant opté pour une levée précoce des mesures de confinement, voire pour <a href="https://www.washingtonpost.com/graphics/2020/national/states-reopening-coronavirus-map/">l’absence de mise en place de ces mesures à l’échelle de l’État</a> (cf. carte du coût relatif du confinement), ont tous un gouverneur républicain.</p>
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<a href="https://images.theconversation.com/files/334053/original/file-20200511-49569-aq4q37.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=1000&fit=clip"><img alt="" src="https://images.theconversation.com/files/334053/original/file-20200511-49569-aq4q37.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&fit=clip" srcset="https://images.theconversation.com/files/334053/original/file-20200511-49569-aq4q37.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=600&h=465&fit=crop&dpr=1 600w, https://images.theconversation.com/files/334053/original/file-20200511-49569-aq4q37.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=600&h=465&fit=crop&dpr=2 1200w, https://images.theconversation.com/files/334053/original/file-20200511-49569-aq4q37.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=600&h=465&fit=crop&dpr=3 1800w, https://images.theconversation.com/files/334053/original/file-20200511-49569-aq4q37.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&h=585&fit=crop&dpr=1 754w, https://images.theconversation.com/files/334053/original/file-20200511-49569-aq4q37.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=754&h=585&fit=crop&dpr=2 1508w, https://images.theconversation.com/files/334053/original/file-20200511-49569-aq4q37.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=754&h=585&fit=crop&dpr=3 2262w" sizes="(min-width: 1466px) 754px, (max-width: 599px) 100vw, (min-width: 600px) 600px, 237px"></a>
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<span class="attribution"><span class="source">John Hopkins CSSE, US Department of Labor</span>, <span class="license">Author provided</span></span>
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<p>Au-delà de l’aspect symbolique du choix d’un non-confinement, il est intéressant de noter que l’absence des mesures les plus contraignantes n’a pas empêché des États comme le Dakota du Nord ou l’Iowa de supporter un coût relatif en termes de montée du chômage comparable à ce qu’ont subi leurs voisins confinés. Sans doute faut-il y voir le résultat de l’imbrication économique des différents États américains.</p>
<p>L’aggravation de la situation de l’emploi explique les changements qui se sont opérés depuis le 25 avril. Sous <a href="https://information.tv5monde.com/info/trump-appelle-rouvrir-l-economie-meme-au-prix-d-un-bilan-plus-lourd-358069">l’injonction présidentielle de Donald Trump</a> et face à la pression d’une partie de leurs électeurs, non seulement tous les gouverneurs républicains ont <a href="https://www.washingtonpost.com/graphics/2020/national/states-reopening-coronavirus-map/">engagé leur État dans la voie du déconfinement</a> – à l’exception de celui du Massachusetts où la situation sanitaire est particulièrement grave –, mais la majorité des gouverneurs démocrates en ont fait autant.</p>
<h2>Entre fatalisme et espoir</h2>
<p>La tentative tardive de la généralisation d’une <a href="https://oui.doleta.gov/unemploy/docs/stc_fact_sheet.pdf">mesure de chômage partiel</a> pour essayer de préserver les emplois n’a pas permis de modifier notablement le fonctionnement du marché du travail américain.</p>
<p>Le licenciement des salariés pour faire face aux fluctuations de l’activité des entreprises est resté l’usage. Cette fois, cependant, la baisse voire l’arrêt brutal et généralisé de l’activité dans la plupart des secteurs de l’économie a provoqué l’explosion du chômage.</p>
<p>Les difficultés rencontrées par les travailleurs privés d’emploi ont convaincu la plupart des responsables politiques locaux d’enclencher la réouverture de leurs États dans un contexte où l’épidémie commence à peine à régresser, au risque de connaître plusieurs vagues de reprise de la maladie et de (re)confinement. C’est tabler sur la forte flexibilité du marché du travail américain qui pourrait permettre une reprise rapide de l’activité, quitte à connaître des cycles de recrutements et de licenciements au rythme des éventuelles mesures de fermeture.</p><img src="https://counter.theconversation.com/content/138360/count.gif" alt="The Conversation" width="1" height="1" />
<p class="fine-print"><em><span>Les auteurs ne travaillent pas, ne conseillent pas, ne possèdent pas de parts, ne reçoivent pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'ont déclaré aucune autre affiliation que leur organisme de recherche.</span></em></p>Le confinement a provoqué une montée en flèche du taux de chômage aux États-Unis. D’où un déconfinement rapide et peut-être précipité.Thérèse Rebière, Maître de conférences en économie, Conservatoire national des arts et métiers (CNAM)Isabelle Lebon, Professeur des Universités, directrice adjointe du Centre de recherche en économie et management, Université de Caen NormandieLicensed as Creative Commons – attribution, no derivatives.tag:theconversation.com,2011:article/1202452019-07-11T21:34:46Z2019-07-11T21:34:46ZLa restructuration de la Deutsche Bank : une stratégie « Eyes Wide Shut » ?<p>Le 7 juillet 2019, La Deutsche Bank (DB) a annoncé une restructuration majeure de ses activités avec à la clef la <a href="http://www.lefigaro.fr/societes/deutsche-bank-supprime-18-000-emplois-20190707">suppression de 18 000 emplois</a> (soit environ 20 % de ses effectifs), soit le plus grand plan social de son histoire. Le groupe allemand souhaite réaliser des économies et renouer avec les bénéfices. Ce plan stratégique a reçu le soutien du syndicat allemand Verdi Labor Union et se traduira par une réduction de la voilure en termes d’activités, notamment dans les domaines de la banque de financement et d’investissement, des activités de trading sur les marchés actions ou encore dans le champ obligataire. À ceci s’ajoutent des départs au sein du conseil d’administration et de la direction de la banque. Cela fait également suite à l’<a href="https://www.db.com/newsroom_news/2019/deutsche-bank-and-commerzbank-discontinue-discussions-en-11473.htm">échec des discussions</a> en vue d’un rapprochement avec une autre banque allemande, la Commerzbank, fin avril 2019.</p>
<p>Nous avons choisi de comparer la situation financière de la DB avec les principales banques européennes (la britannique HSBC, n°1 européenne et n°6 mondiale en termes de capitalisation boursière, l’espagnole Banco Santander, n°2 européenne et n°19 mondiale, la française BNP Paribas, n°3 européenne et n°25 mondiale), mais aussi avec sa concurrente directe allemande, la Commerzbank, pour tenter d’avoir une meilleure compréhension de ses difficultés.</p>
<h2>Une valorisation boursière en chute libre</h2>
<p>Si l’on observe le parcours boursier de la DB depuis 5 ans, on constate que sa valorisation s’est profondément dégradée (-71 %) alors que ses concurrents européens ont fait moins mal (Banco Santander ou Commerzbank) ou se sont appréciées (BNP-Paribas et HSBC). Cela traduit les difficultés qu’elle rencontre depuis maintenant quelques années.</p>
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<a href="https://images.theconversation.com/files/283679/original/file-20190711-173338-n4g86v.png?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=1000&fit=clip"><img alt="" src="https://images.theconversation.com/files/283679/original/file-20190711-173338-n4g86v.png?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&fit=clip" srcset="https://images.theconversation.com/files/283679/original/file-20190711-173338-n4g86v.png?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=600&h=311&fit=crop&dpr=1 600w, https://images.theconversation.com/files/283679/original/file-20190711-173338-n4g86v.png?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=600&h=311&fit=crop&dpr=2 1200w, https://images.theconversation.com/files/283679/original/file-20190711-173338-n4g86v.png?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=600&h=311&fit=crop&dpr=3 1800w, https://images.theconversation.com/files/283679/original/file-20190711-173338-n4g86v.png?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&h=391&fit=crop&dpr=1 754w, https://images.theconversation.com/files/283679/original/file-20190711-173338-n4g86v.png?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=754&h=391&fit=crop&dpr=2 1508w, https://images.theconversation.com/files/283679/original/file-20190711-173338-n4g86v.png?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=754&h=391&fit=crop&dpr=3 2262w" sizes="(min-width: 1466px) 754px, (max-width: 599px) 100vw, (min-width: 600px) 600px, 237px"></a>
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<span class="caption">Performances boursières comparées des grandes banques européennes.</span>
<span class="attribution"><a class="source" href="https://www.boursorama.com">Boursorama</a></span>
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<h2>Une activité et une rentabilité en berne</h2>
<p>Le <a href="https://banque.ooreka.fr/astuce/voir/442409/produit-net-bancaire">produit net bancaire</a> de la DB, qui mesure la valeur ajoutée générée par son activité bancaire, diminue au cours du temps, tandis que ceux de ses concurrents restent stables (BNP Paribas et Commerzbank), voire s’améliorent (Banco Santander et HSBC pour la période récente). Cela n’est pas bon signe pour le dynamisme et la compétitivité de cet établissement et les mesures annoncées d’abandon d’activités devraient encore contribuer à un resserrement.</p>
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<a href="https://images.theconversation.com/files/283681/original/file-20190711-173376-1japw40.png?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=1000&fit=clip"><img alt="" src="https://images.theconversation.com/files/283681/original/file-20190711-173376-1japw40.png?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&fit=clip" srcset="https://images.theconversation.com/files/283681/original/file-20190711-173376-1japw40.png?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=600&h=488&fit=crop&dpr=1 600w, https://images.theconversation.com/files/283681/original/file-20190711-173376-1japw40.png?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=600&h=488&fit=crop&dpr=2 1200w, https://images.theconversation.com/files/283681/original/file-20190711-173376-1japw40.png?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=600&h=488&fit=crop&dpr=3 1800w, https://images.theconversation.com/files/283681/original/file-20190711-173376-1japw40.png?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&h=613&fit=crop&dpr=1 754w, https://images.theconversation.com/files/283681/original/file-20190711-173376-1japw40.png?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=754&h=613&fit=crop&dpr=2 1508w, https://images.theconversation.com/files/283681/original/file-20190711-173376-1japw40.png?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=754&h=613&fit=crop&dpr=3 2262w" sizes="(min-width: 1466px) 754px, (max-width: 599px) 100vw, (min-width: 600px) 600px, 237px"></a>
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<span class="caption"></span>
<span class="attribution"><span class="source">rapports annuels des banques.</span></span>
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<p>Un autre indicateur souligne la sous-performance de la DB : le coefficient d’exploitation, qui consiste à rapporter les charges fixes d’exploitation au produit net bancaire pour évaluer l’efficacité opérationnelle d’une banque (plus il est faible, plus la banque est efficace). La DB se signale là encore, et de loin, par la plus mauvaise performance, ce que l’on peut mettre en relation avec le plan de licenciement et plus largement d’économies annoncé, ainsi qu’avec le retrait prévu des activités les moins rentables annoncé cette semaine.</p>
<figure class="align-center zoomable">
<a href="https://images.theconversation.com/files/283682/original/file-20190711-173338-1a927vx.png?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=1000&fit=clip"><img alt="" src="https://images.theconversation.com/files/283682/original/file-20190711-173338-1a927vx.png?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&fit=clip" srcset="https://images.theconversation.com/files/283682/original/file-20190711-173338-1a927vx.png?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=600&h=488&fit=crop&dpr=1 600w, https://images.theconversation.com/files/283682/original/file-20190711-173338-1a927vx.png?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=600&h=488&fit=crop&dpr=2 1200w, https://images.theconversation.com/files/283682/original/file-20190711-173338-1a927vx.png?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=600&h=488&fit=crop&dpr=3 1800w, https://images.theconversation.com/files/283682/original/file-20190711-173338-1a927vx.png?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&h=613&fit=crop&dpr=1 754w, https://images.theconversation.com/files/283682/original/file-20190711-173338-1a927vx.png?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=754&h=613&fit=crop&dpr=2 1508w, https://images.theconversation.com/files/283682/original/file-20190711-173338-1a927vx.png?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=754&h=613&fit=crop&dpr=3 2262w" sizes="(min-width: 1466px) 754px, (max-width: 599px) 100vw, (min-width: 600px) 600px, 237px"></a>
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<span class="caption"></span>
<span class="attribution"><span class="source">rapports annuels des banques.</span></span>
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<p>La situation en termes de <a href="http://www.analyse-sectorielle.fr/2014/10/roe-rentabilite-des-capitaux-propres-return-on-equity/">rentabilité financière</a>, qui mesure le rendement des capitaux mobilisés par les actionnaires (ou <em>return on equity</em>, ROE), est encore pire pour la DB, avec des performances négatives (sauf au début et en fin de période, quoique timidement) et très inférieures aux concurrentes.</p>
<figure class="align-center zoomable">
<a href="https://images.theconversation.com/files/283683/original/file-20190711-173347-gxfgn0.png?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=1000&fit=clip"><img alt="" src="https://images.theconversation.com/files/283683/original/file-20190711-173347-gxfgn0.png?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&fit=clip" srcset="https://images.theconversation.com/files/283683/original/file-20190711-173347-gxfgn0.png?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=600&h=487&fit=crop&dpr=1 600w, https://images.theconversation.com/files/283683/original/file-20190711-173347-gxfgn0.png?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=600&h=487&fit=crop&dpr=2 1200w, https://images.theconversation.com/files/283683/original/file-20190711-173347-gxfgn0.png?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=600&h=487&fit=crop&dpr=3 1800w, https://images.theconversation.com/files/283683/original/file-20190711-173347-gxfgn0.png?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&h=612&fit=crop&dpr=1 754w, https://images.theconversation.com/files/283683/original/file-20190711-173347-gxfgn0.png?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=754&h=612&fit=crop&dpr=2 1508w, https://images.theconversation.com/files/283683/original/file-20190711-173347-gxfgn0.png?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=754&h=612&fit=crop&dpr=3 2262w" sizes="(min-width: 1466px) 754px, (max-width: 599px) 100vw, (min-width: 600px) 600px, 237px"></a>
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<span class="caption"></span>
<span class="attribution"><span class="source">rapports annuels des banques.</span></span>
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<h2>Une restructuration sans doute insuffisante</h2>
<p>On note que la situation de l’autre banque allemande, la Commerzbank, n’est guère plus brillante, tant en termes de coefficient d’exploitation que de ROE. Aussi, la fusion avortée n’est-elle sans doute pas une mauvaise nouvelle car ce n’est pas en mariant des banques à la situation délicate sur un même marché qu’une solution pérenne aurait pu être trouvée. La volonté de restructuration autonome de la DB et de recentrage sur son activité historique de financement des entreprises et de banque de dépôt est louable, mais on peut se demander si son avenir ne passerait pas plutôt par un rapprochement avec une autre banque européenne ou non.</p>
<p>Quand on constate par ailleurs que BNP Paribas, 3<sup>e</sup> capitalisation boursière européenne, n’est que la 25<sup>e</sup> capitalisation mondiale, on mesure le retard pris par le Vieux Continent en matière de développement de champions européens – et non plus nationaux – pour concurrencer les grandes banques nord-américaines ou chinoises qui trustent les premières places. Ce diagnostic n’est sans doute pas étranger à l’<a href="https://www.usinenouvelle.com/article/le-plan-de-sewing-pour-deutsche-bank-a-l-epreuve-des-investisseurs.N864785">accueil plutôt froid</a> que les marchés ont réservé à l’annonce de la DB. Deux jours après l’annonce, l’action de la DB avait chuté de 10 % à la Bourse de Francfort.</p>
<p>Certes, le secteur bancaire en Europe, et en particulier en Allemagne, se signale par une concurrence accrue par l’existence de réseaux coopératifs et mutualistes (qui peuvent d’ailleurs parfaitement remplir le rôle de banque de financement local des entreprises et des particuliers que vise désormais la DB). Certes, le rachat de la Deutsche Bank par un concurrent étranger serait sans doute symboliquement mal vécu en Allemagne, mais sans doute vaudrait-il mieux ouvrir les yeux et choisir un futur plus international avant de le subir.</p><img src="https://counter.theconversation.com/content/120245/count.gif" alt="The Conversation" width="1" height="1" />
<p class="fine-print"><em><span>Éric Lamarque is affiliated with Caisse d'Epargne Aquitaine Poitou Charente (member of BPCE group) as member of the board and member of the risk committee. </span></em></p><p class="fine-print"><em><span>Jérôme Caby ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.</span></em></p>En plus de la sous-performance de l’activité du groupe allemand, le plan de licenciement de 18 000 salariés, annoncé le 7 juillet, traduit sa persistance dans plusieurs erreurs stratégiques.Jérôme Caby, Professeur des Universités, IAE Paris – Sorbonne Business SchoolÉric Lamarque, Professeur, IAE Paris – Sorbonne Business SchoolLicensed as Creative Commons – attribution, no derivatives.tag:theconversation.com,2011:article/1096752019-02-24T20:00:40Z2019-02-24T20:00:40ZStart-up : des contraintes RH pas comme les autres<figure><img src="https://images.theconversation.com/files/259702/original/file-20190219-43291-164sy75.jpg?ixlib=rb-1.1.0&rect=49%2C2%2C943%2C485&q=45&auto=format&w=496&fit=clip" /><figcaption><span class="caption">La culture start-up est devenue un argument pour recruter les talents. </span> <span class="attribution"><span class="source">Rawpixel/Shutterstock</span></span></figcaption></figure><p>Le mot start-up désigne « une entreprise créée après 1995, innovante soit par son secteur d’activité, soit par ses méthodes de commercialisation ou son mode de développement, et connaissant une croissance rapide, en matière de chiffre d’affaires et de capital », pour reprendre la définition qui figure dans le travail de recherche de 2008 de <a href="https://www.cairn.info/revue-innovations-2008-1-page-163.html">Chrystelle Gaujard</a>. En conséquence, les problématiques auxquelles font face les services ressources humaines de ces organisations nouvelles sont spécifiques par rapport aux entreprises déjà bien installées.</p>
<p>Dès 2005, Géraldine Galindo, professeure associée à l’ESCP Europe, s’intéressait aux spécificités dans des travaux relatifs à la <a href="http://www.theses.fr/2005PA111009">structuration de la GRH dans les biotechnologies</a>. Elle évoquait notamment les problématiques de recrutement. Pour une start-up, c’est un peu une affaire de « marketing RH ». Autrement dit, elle doit déployer beaucoup d’énergie pour communiquer autour de ses projets et attirer ainsi des talents qui ne connaissent pas forcément son activité ni même son existence !</p>
<h2>La personnalisation de masse du recrutement</h2>
<p>Puisqu’elles sont en concurrence avec des entreprises mieux identifiées, elles tendent à axer leur communication autour des spécificités de la culture start-up : la gestion du temps, la localisation, voire même le <em>dress code</em> (code vestimentaire).</p>
<p>Les ressources humaines doivent également déployer des stratégies pour aller à la rencontre de candidats. Elles vont donc en passer par exemple par les réseaux sociaux, qui ont transformé en profondeur les façons d’attirer les talents. Tout comme le parcours client est de plus en plus fragmenté, le parcours candidat est aussi plus adaptable. Les stratégies RH vont ainsi revêtir un aspect de <a href="https://www.lesechos.fr/industrie-services/conso-distribution/030435127698-personnalisation-de-masse-2102602.php">personnalisation de masse</a>.</p>
<figure class="align-center ">
<img alt="" src="https://images.theconversation.com/files/259703/original/file-20190219-43291-dl7qdq.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&fit=clip" srcset="https://images.theconversation.com/files/259703/original/file-20190219-43291-dl7qdq.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=600&h=400&fit=crop&dpr=1 600w, https://images.theconversation.com/files/259703/original/file-20190219-43291-dl7qdq.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=600&h=400&fit=crop&dpr=2 1200w, https://images.theconversation.com/files/259703/original/file-20190219-43291-dl7qdq.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=600&h=400&fit=crop&dpr=3 1800w, https://images.theconversation.com/files/259703/original/file-20190219-43291-dl7qdq.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&h=503&fit=crop&dpr=1 754w, https://images.theconversation.com/files/259703/original/file-20190219-43291-dl7qdq.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=754&h=503&fit=crop&dpr=2 1508w, https://images.theconversation.com/files/259703/original/file-20190219-43291-dl7qdq.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=754&h=503&fit=crop&dpr=3 2262w" sizes="(min-width: 1466px) 754px, (max-width: 599px) 100vw, (min-width: 600px) 600px, 237px">
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<span class="caption">Dans les start-up, les salariés doivent encore plus qu’ailleurs être convaincus de la pertinence de la stratégie de l’entreprise.</span>
<span class="attribution"><span class="source">Rawpixel.com/Shutterstock</span></span>
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</figure>
<p>Une fois les salariés recrutés, c’est la période d’intégration (<em>on-boarding</em>) qui devient cruciale, encore plus qu’ailleurs. Le nouveau collaborateur doit en effet rapidement adhérer au projet collectif, comprendre l’environnement de travail très spécifique et se nourrir de cette culture d’entreprise <a href="https://www.lemonde.fr/emploi/article/2016/09/15/le-cote-obscur-des-start-up_4998105_1698637.html">si particulière</a>. Les politiques de rémunération étant souvent basées sur du variable et des plans de stock-options ou actions gratuites, les salariés qui restent et s’investissent doivent nécessairement être convaincus par la pertinence de la stratégie de l’entreprise. Là encore, le rôle de communication des ressources humaines est crucial. S’il n’est pas rempli, les salariés risquent de quitter la start-up et les RH n’auront plus qu’à recommencer le processus de recrutement.</p>
<h2>Injonction paradoxale</h2>
<p>Mais le plus difficile reste sans doute que les ressources humaines sont parfois obligées de licencier certains profils pour en recruter de nouveaux, notamment en période de <em>scale up</em> (accélération de la croissance). C’est une injonction paradoxale bien spécifique au métier de RH dans les start-up. En effet, les jeunes entreprises sont constamment en train d’ajuster leur masse salariale en fonction des contraintes extérieures : en fonction des financements obtenus, des changements de stratégies qui exigent différents profils, etc.</p>
<p>Surtout, la situation financière des start-up reste par définition précaire. Le problème est notamment lié à la consommation du cash (<a href="https://www.lesechos.fr/finance-marches/vernimmen/definition_burn-rate.html"><em>burn rate</em></a>) : chaque année, après avoir « vendu » un projet aux investisseurs, la start-up consomme de la trésorerie. Quand il ne reste plus rien, la réduction de la masse salariale est inévitable. Si l’entreprise est dans l’incapacité de trouver une solution de refinancement (nouvelle levée de fonds, vente de parts, fusion, aide publique), il faudra se préparer à une <a href="https://www.francmuller-avocat.com/licenciement-a-lamericaine/">réduction drastique</a> des effectifs.</p>
<p>Triste fin pour des salariés que l’on a eu tant de mal à recruter ! Déployer autant d’énergie pour gérer une croissance alors qu’il s’agissait en réalité peut-être d’une mort annoncée. À méditer.</p><img src="https://counter.theconversation.com/content/109675/count.gif" alt="The Conversation" width="1" height="1" />
<p class="fine-print"><em><span>Les auteurs ne travaillent pas, ne conseillent pas, ne possèdent pas de parts, ne reçoivent pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'ont déclaré aucune autre affiliation que leur organisme de recherche.</span></em></p>Du recrutement au licenciement, les ressources humaines rencontrent des problématiques bien spécifiques dans les jeunes entreprises.Caroline Diard, Professeur associé en Management des Ressources Humaines et Droit - Laboratoire Métis - Membre de l'AGRH, EM NormandieArnaud Delannoy, Enseignant-Chercheur en Marketing- Laboratoire Métis EM Normandie, EM NormandieLicensed as Creative Commons – attribution, no derivatives.tag:theconversation.com,2011:article/984892018-06-26T20:10:57Z2018-06-26T20:10:57ZSuicides chez France Télécom Orange : comment les managers ont été anesthésiés<figure><img src="https://images.theconversation.com/files/224795/original/file-20180625-19379-184fld7.jpg?ixlib=rb-1.1.0&rect=13%2C4%2C2913%2C1869&q=45&auto=format&w=496&fit=clip" /><figcaption><span class="caption">Chez France Télécom Orange, les signaux de détresse ont été ignorés.¨</span> <span class="attribution"><a class="source" href="https://unsplash.com/photos/rX12B5uX7QM">Ian Espinosa/Unsplash</a></span></figcaption></figure><p>Les méthodes génériques de conduite du changement enseignées aux futurs managers sont tellement standards qu’elles se révèlent souvent inefficaces. Pire, elles peuvent s’avérer nuisibles, en fournissant aux managers des grilles d’analyse inappropriées, masquant les signaux d’alerte. À ce titre, le cas France Télécom Orange, dont plusieurs anciens dirigeants sont actuellement jugés pour harcèlement, est emblématique.</p>
<p>Rappel des faits afin de saisir en quoi cet épisode, qui dépasse le simple management toxique, remet en cause les méthodes de conduite du changement dans l’entreprise.</p>
<h2>Préparer les futurs managers</h2>
<p>En tant qu’enseignant-chercheur en stratégie, j’enseigne les mutations stratégiques des entreprises. Ces mutations, qui transforment totalement non seulement les métiers de l’entreprise mais aussi leur culture et leur modèle économique, <a href="https://www.cairn.info/resume.php?ID_ARTICLE=MAV_089_0035">sont particulièrement complexes</a> et constituent, pour beaucoup d’organisations, un enjeu majeur qui confine parfois à la question de survie…</p>
<p>Dans ce contexte, au-delà de l’enseignement de l’analyse stratégique et de la capacité à anticiper les changements (technologiques comme socio-économiques), il est important de faire réfléchir nos futurs cadres supérieurs à la façon dont on peut « conduire », en interne, de telles mutations… Or une recherche Internet effectuée sur l’expression « conduite du changement » renvoie plus d’un 1 million 840 000 résultats, dont la plupart développent peu ou prou les mêmes recettes standards. Tellement standards qu’elles se révèlent souvent peu efficaces, puisqu’on constate de l’<a href="https://hbr.org/2000/05/cracking-the-code-of-change">ordre de 60 % d’échec</a> lorsqu’elles sont mises en œuvre. Elles peuvent même, comme dans le cas de France Télécom Orange, s’avérer particulièrement délétères.</p>
<h2>France Télécom Orange : un harcèlement systémique ?</h2>
<p>Il y a deux ans, le parquet de Paris a requis le renvoi en correctionnelle de France Télécom Orange pour « harcèlement moral organisé à l’échelle de l’entreprise ». La société est soupçonnée d’avoir mis en place une politique visant à déstabiliser les salariés afin d’accélérer leurs départs. Celle-ci aurait entraîné une vague de suicides au tournant des années 2010. Depuis, la balle était dans le camp des juges d’instruction. La décision est tombée le 12 juin : six dirigeants, la personne morale de France Télécom Orange ainsi que son ancien patron sont renvoyés devant le tribunal correctionnel.</p>
<p>Cette décision est quasiment inédite. Les juges ont, semble-t-il, retenu l’existence de nombreux agissements susceptibles d’avoir créé un climat professionnel anxiogène : incitations répétées au départ, mobilités forcées, missions dévalorisantes, isolement, etc.</p>
<p>Il n’est pas question ici de juger du caractère pathogène de la politique adoptée à l’époque chez France Télécom Orange qui a, par ailleurs, réussi à s’en sortir aujourd’hui <a href="https://www.orange.com/fr/Press-Room/communiques/communiques-2016/Orange-poursuit-son-action-pour-concilier-performance-economique-et-qualite-sociale">tant économiquement que socialement</a> grâce à une <a href="http://www.info-financiere.fr/upload/CNS/2010/09/FCCNS030231_20100921.pdf">politique sociale très active depuis les années 2010</a>. Il s’agit plutôt de tirer des enseignements de ce cas dont l’étude, étonnamment, n’est que peu ou pas prise en compte dans les programmes de conduite ou d’accompagnement du changement.</p>
<h2>Retour sur la période 2006-2011</h2>
<p>L’affaire France Télécom Orange cristallise à peu près toutes les difficultés d’un changement stratégique brutal, résultant du passage du statut d’entreprise publique en situation de monopole à celui d’entreprise privée devant faire face à une concurrence de plus en plus rude.</p>
<p>Rappelons la <a href="https://www.nouvelobs.com/rue89/rue89-economie/20101001.RUE8767/stage-france-telecom-courbe-du-deuil-et-casse-du-salarie.html">situation</a>. Entre 2006 et 2008, un plan de transformation baptisé NExT (Nouvelle Expérience des Télécommunications) avait été mis en place. Il était destiné à accompagner les changements drastiques que devait mener France Télécom Orange : réaliser 22 000 départs sans licenciement, soit un salarié sur cinq, et faire évoluer rapidement la culture et les métiers de l’entreprise. Lors de la procédure judiciaire, <a href="https://actu.orange.fr/societe/fait-divers/suicides-a-france-telecom-un-proces-pour-harcelement-moral-aura-lieu-a-paris-leparisien-CNT00000146heE.html">39 victimes ont été identifiées sur la période 2008-2009</a>, dont 31 avec suicides ou tentatives de suicide. Plus généralement, le chiffre de <a href="https://www.lemonde.fr/police-justice/article/2018/06/19/suicide-a-france-telecom-les-ex-dirigeants-renvoyes-devant-le-tribunal-pour-harcelement-moral_5317538_1653578.html">60 suicides est avancé sur la période allant de 2006 à 2011</a>.</p>
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<iframe width="440" height="260" src="https://www.youtube.com/embed/yLX9YtTJ3QM?wmode=transparent&start=0" frameborder="0" allowfullscreen=""></iframe>
<figcaption><span class="caption">Extrait du reportage de B. Nicolas et J. Massard diffusé le 30 septembre 2010 sur France 2 (<em>Envoyé spécial</em>).</span></figcaption>
</figure>
<p>De nombreux facteurs ont été mis en cause dans cette affaire, et notamment des conduites illicites qualifiées de management par l’incertitude, le stress et la peur sur lesquelles seule la justice pourra faire toute la lumière. Un point doit cependant être, selon moi, souligné : la passivité des cadres de l’entreprise.</p>
<h2>La « courbe de deuil », à l’origine de la passivité des managers</h2>
<p>Dans le cas de France Télécom Orange, les managers qui constataient la souffrance au travail de certains de leurs collègues, de leurs supérieurs ou des membres de leurs équipes (car la souffrance a touché toutes les strates de la société) l’ont considérée comme une réaction « normale ». Certes, les personnes étaient révoltées puis déprimées, mais c’était des réactions conformes à celles attendues si l’on se référait à la « courbe de deuil », un outil enseigné et utilisé traditionnellement dans la plupart des programmes de conduite ou d’accompagnement du changement.</p>
<p>Cette courbe est censée décrire les phases par lesquelles passent les individus exposés au changement (choc, déni, refus et colère, peur, dépression et tristesse). L’état initial de colère est suivi par un état de dépression, puis par plusieurs étapes de résilience qui aboutissent à une quête de renouveau. Elle est issue des travaux de la psychiatre <a href="http://www.psychologies.com/Culture/Maitres-de-vie/Elisabeth-Kuebler-Ross">Elisabeth Kübler-Ross</a>, qui révélaient les différentes phases par lesquelles des personnes en soins palliatifs acceptaient leur propre mort.</p>
<figure class="align-center ">
<img alt="" src="https://images.theconversation.com/files/224413/original/file-20180622-26561-1nwgiz0.JPG?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&fit=clip" srcset="https://images.theconversation.com/files/224413/original/file-20180622-26561-1nwgiz0.JPG?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=600&h=439&fit=crop&dpr=1 600w, https://images.theconversation.com/files/224413/original/file-20180622-26561-1nwgiz0.JPG?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=600&h=439&fit=crop&dpr=2 1200w, https://images.theconversation.com/files/224413/original/file-20180622-26561-1nwgiz0.JPG?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=600&h=439&fit=crop&dpr=3 1800w, https://images.theconversation.com/files/224413/original/file-20180622-26561-1nwgiz0.JPG?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&h=552&fit=crop&dpr=1 754w, https://images.theconversation.com/files/224413/original/file-20180622-26561-1nwgiz0.JPG?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=754&h=552&fit=crop&dpr=2 1508w, https://images.theconversation.com/files/224413/original/file-20180622-26561-1nwgiz0.JPG?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=754&h=552&fit=crop&dpr=3 2262w" sizes="(min-width: 1466px) 754px, (max-width: 599px) 100vw, (min-width: 600px) 600px, 237px">
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<span class="caption">Courbe du deuil telle qu’enseignée et utilisée chez France Telecom Orange entre 2006 et 2010…</span>
<span class="attribution"><a class="source" href="https://www.cairn.info/revue-actes-de-la-recherche-en-sciences-sociales-2012-4-page-52.html">Odile Henry, « Les syndicats et l’expertise en risques psychosociaux. »</a></span>
</figcaption>
</figure>
<p>La grille d’analyse mise au point par Kübler-Ross est utilisée en routine, et avec succès, par beaucoup de professionnels dans le domaine de la psychologie, dans et hors de son contexte initial. Elle est notamment utilisée pour accompagner les deuils, au sens propre ou figuré : décès d’un proche, divorce… Elle est également utilisée de façon très dynamique dans le domaine du handicap, lorsqu’une personne est victime d’un accident ou d’une maladie qui remet en cause l’exercice de son métier.</p>
<p>Lesdits professionnels savent que durant les phases de rupture, négation, révolte, deuil, il n’est pas possible pour la personne d’envisager de travailler sur son avenir professionnel. Ils sont donc très attentifs à accompagner les individus au cours de ces phases, avant d’entamer, « au bon moment », un travail de réorientation professionnelle. Cette approche a permis de mettre en place des <a href="https://www.morebooks.de/store/fr/book/politique-locale-concert%C3%A9e-:-du-diagnostic-%C3%A0-l%E2%80%99%C3%A9valuation-des-impacts/isbn/978-3-8417-7501-6">politiques publiques ad-hoc</a>.</p>
<p>Chez France Télécom Orange, comme dans beaucoup d’autres entreprises, la « courbe du deuil » est utilisé de façon passive…</p>
<h2>Un outil inapproprié mais toujours enseigné</h2>
<p>Au sein de l’entreprise, les changements à accepter étaient multiples : changer de métier, et donc d’identité professionnelle (d’un métier technique vers un métier commercial dans un centre d’appel par exemple), changer de lieu géographique (mutation forcée avec de fortes répercussions sur la vie privée), changer d’environnement relationnel (tous les 3 ans les cadres devaient bouger selon une politique RH de mobilité très en vogue à l’époque), changer de culture managériale (notamment avec l’introduction des modes de management du privé faisant une part plus importante qu’avant à la gestion de la performance quantitative)…</p>
<p>Si l’on en croyait la « courbe de deuil », avec autant de changements, il était normal que les gens se sentent si mal… Résultat : au lieu d’être utilisée de façon dynamique, la courbe a rendu la ligne managériale terriblement passive. Ces effets désastreux de l’usage de la « courbe du deuil » par les managers de France Télécom Orange ont été mis en évidence par les analyses des chercheurs et des syndicats dans le cadre des Comités Hygiène et Sécurité au Travail.</p>
<p>Leurs résultats ont largement été relayés, depuis 2009, par les <a href="https://www.nouvelobs.com/rue89/rue89-economie/20101001.RUE8767/stage-france-telecom-courbe-du-deuil-et-casse-du-salarie.html">médias</a>, les <a href="https://www.cairn.info/revue-actes-de-la-recherche-en-sciences-sociales-2012-4-page-52.html">articles académiques</a> ou des ouvrages tels que l’<a href="https://www.amazon.fr/Orange-stress%C3%A9-Ivan-DU-ROY/dp/2707158593">étude très documentée</a> de Ivan Duroy ou encore le <a href="https://www.amazon.fr/Ils-ont-failli-tuer-t%C3%A9moignage/dp/2081241013">témoignage de Vincent Talaouit</a>, ancien cadre de l’entreprise. Depuis, la législation sur les risques psychosociaux et les pratiques de prévention ont évolué, afin de mieux détecter les signaux humains de détresse. Néanmoins, parallèlement, dix ans après cette mise en cause médiatique, la <a href="https://www.cairn.info/revue-savoir-agir-2017-2-p-45.htm">« courbe de deuil »</a> continue à être <a href="https://www.cairn.info/revue-savoir-agir-2017-2-p-45.htm">enseignée et utilisée</a>. Elle est même devenue un <a href="https://www.cairn.info/revue-francaise-de-gestion-2005-6-page-267.htm">grand classique</a> de tout programme de conduite du changement.</p>
<h2>Réveiller les cadres pour éviter de nouvelles souffrances</h2>
<p>Si la « courbe de deuil » est utile pour certains professionnels dans des contextes très précis, lorsqu’elle est utilisée dans le domaine de la conduite du changement, elle montre ses limites, voire ses effets néfastes. Elle est en effet alors principalement enseignée pour que les managers puissent éviter de s’inquiéter de comportements de colère ou de dépression consécutifs à d’importantes transformations. L’effet anesthésiant de cet outil a été démontré de façon particulièrement dramatique chez France Télécom Orange.</p>
<p>Réveiller les cadres à qui on apprend toujours cette courbe, ainsi que les formateurs et enseignants qui continuent à l’inclure dans leurs cours, est essentiel. Obtenir que les professionnels du management finissent enfin par questionner l’utilisation de cet outil serait une façon de tirer des enseignements utiles et positifs de cet épisode tragique, au cours duquel plusieurs dizaines de salariés ont mis fin à leurs jours ou ont tenté de le faire…</p><img src="https://counter.theconversation.com/content/98489/count.gif" alt="The Conversation" width="1" height="1" />
<p class="fine-print"><em><span>Valery Michaux ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.</span></em></p>Le cas France Télécom Orange est symptomatique de l’inertie dans le secteur du management du changement. En remettant les pratiques professionnelles en cause, les chercheurs peuvent les faire évoluer.Valery Michaux, Enseignant-Chercheur - HDR, Neoma Business SchoolLicensed as Creative Commons – attribution, no derivatives.tag:theconversation.com,2011:article/975842018-06-07T22:05:23Z2018-06-07T22:05:23ZDRH : s'interroger pour ne pas devenir une « machine à broyer » ?<figure><img src="https://images.theconversation.com/files/222235/original/file-20180607-137312-1evis4j.jpg?ixlib=rb-1.1.0&rect=22%2C330%2C7326%2C4572&q=45&auto=format&w=496&fit=clip" /><figcaption><span class="caption">Le licenciement, une épreuve parfois difficile à accepter.</span> <span class="attribution"><a class="source" href="https://www.shutterstock.com/fr/image-photo/getting-fired-cropped-image-handsome-businessman-588275285?src=onX6p6G2RM1OeU-74tiM_g-1-2">Shutterstock</a></span></figcaption></figure><p>Ancien DRH, <a href="https://www.franceculture.fr/emissions/les-pieds-sur-terre/didier-bille-le-sniper-des-rh">Didier Bille</a> a atteint la notoriété en mars 2018, lorsqu’un numéro de l’émission <em>Envoyé spécial</em> intitulé <a href="https://www.youtube.com/watch?v=eXWn5m2-ynM">« L’exécuteur : confessions d’un DRH »</a> lui a été consacré. Il s’y présentait comme un repenti, et comme tous les repentis, il a attiré les critiques de ses anciens pairs. Ceux-ci le considèrent comme une brebis galeuse et affirment ne rien avoir de commun avec lui, tentant parfois de le décrédibiliser ou de minorer ses propos. Comme de nombreux repentis, encore, Didier Bille affirme aussi n’avoir été qu’un simple exécutant, un rouage d’une impitoyable mécanique, dont il semble presque se considérer, lui aussi, comme une victime.</p>
<p>Pour exposer sa version des faits, il a choisi de faire part de son expérience dans un livre au titre tout aussi tapageur que celui d’<em>Envoyé spécial</em> : <a href="https://www.leslibraires.fr/livre/13496916-drh-la-machine-a-broyer-recruter-casser-jeter-bille-didier-cherche-midi">« DRH : la machine à broyer »</a>. Qu’apprend-on dans cet ouvrage, sorti opportunément peu de temps après la diffusion de l’émission de France 2 ?</p>
<h2>Une profession tiraillée entre le management et l’humain</h2>
<p>La position surplombante adoptée par Didier Bille dans ce récit autobiographique « à l’américaine » pourrait assez vite irriter ses lecteurs. L’auteur donne parfois l’impression, lorsqu’il explique ce qui se passe, de s’adresser à des naïfs ou des ignares. Même s’il reconnaît avoir lui aussi commis des erreurs, parfois par lâcheté (p. 105), il s’attribue un rôle plutôt valorisant, distribuant bons et mauvais points à des collègues dont peu semblent briller par leur intelligence ou leur bienveillance à ses yeux…</p>
<figure class="align-right ">
<img alt="" src="https://images.theconversation.com/files/222228/original/file-20180607-137288-y9evf7.png?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=237&fit=clip" srcset="https://images.theconversation.com/files/222228/original/file-20180607-137288-y9evf7.png?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=600&h=922&fit=crop&dpr=1 600w, https://images.theconversation.com/files/222228/original/file-20180607-137288-y9evf7.png?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=600&h=922&fit=crop&dpr=2 1200w, https://images.theconversation.com/files/222228/original/file-20180607-137288-y9evf7.png?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=600&h=922&fit=crop&dpr=3 1800w, https://images.theconversation.com/files/222228/original/file-20180607-137288-y9evf7.png?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&h=1158&fit=crop&dpr=1 754w, https://images.theconversation.com/files/222228/original/file-20180607-137288-y9evf7.png?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=754&h=1158&fit=crop&dpr=2 1508w, https://images.theconversation.com/files/222228/original/file-20180607-137288-y9evf7.png?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=754&h=1158&fit=crop&dpr=3 2262w" sizes="(min-width: 1466px) 754px, (max-width: 599px) 100vw, (min-width: 600px) 600px, 237px">
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<span class="caption">Le livre <em>DRH, la machine à broyer</em>.</span>
</figcaption>
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<p>Le message est quant à lui brouillé par la succession des chapitres courts et par les changements de registre de discours ou de spectre d’interrogation. Est-ce une profession qui est attaquée, un système qui est interrogé ou une personne qui se défend de ses propres turpitudes en se défaussant sur ses anciens employeurs ? Tantôt, l’auteur réduit explicitement ses propos à sa seule expérience, tantôt il estime décrire les pratiques de la « majorité des entreprises » (p. 11). Quand il ne se lance pas purement et simplement, et finalement assez souvent, dans des raisonnements généraux des plus blessants pour toute une profession et les personnes qui chaque jour y œuvrent. Ce manque de distinction entre un système managérial, une organisation du travail, des pratiques et les individus suscite une impression d’amalgame injuste.</p>
<p>« Au sein des ressources humaines », l’auteur opère cependant des distinctions. Selon lui,</p>
<blockquote>
<p>« Certains ont parfaitement conscience de ce qu’ils font. D’autres, victimes de leur propre propagande, pensent sincèrement être au service des salariés et de l’entreprise. Enfin, les plus nombreux ne se posent aucune question. » (p. 14)</p>
</blockquote>
<p>La plupart des RH cherchent évidemment à faire leur travail humainement et honnêtement. Mais effectivement, les pratiques condamnables décrites par Didier Bille existent bien (même s’il ne faut pas les généraliser, bien sûr) et peuvent être favorisées par <a href="https://theconversation.com/le-management-est-il-pervers-par-essence-94230">certains choix managériaux</a>. Et oui, cette profession se situe à un point de tension fort entre le management et l’humain, dans un déséquilibre parfois peu favorable à l’humain.</p>
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<iframe width="440" height="260" src="https://www.youtube.com/embed/abHrEH2wwIg?wmode=transparent&start=0" frameborder="0" allowfullscreen=""></iframe>
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<h2>Des interrogations anciennes</h2>
<p>Finalement, malgré ses excès, le livre pose de vraies questions et dénonce des pratiques déjà relevées par des sociologues tels que <a href="http://www.vincentdegaulejac.com/">Vincent de Gaulejac</a>, <a href="http://www.liberation.fr/debats/2018/02/14/jean-pierre-le-goff-ex-fan-de-68_1629735">Jean‑Pierre Le Goff</a> et <a href="https://journals.openedition.org/lectures/17816">Danièle Linhart</a> notamment, ou des psychologues comme <a href="http://www.psychologies.com/Travail/Souffrance-au-travail/Stress-au-travail/Interviews/Christophe-Dejours-Souffrir-au-travail-n-est-pas-une-fatalite">Christophe Dejours</a>, <a href="http://www.psychologies.com/Planete/Portraits-de-femmes/Portraits/Marie-Peze-la-sentinelle">Marie Pezé</a> et <a href="https://www.franceculture.fr/personne-yves-clot.html#biography">Yves Clot</a>, depuis parfois <a href="https://www.decitre.fr/livres/l-emprise-de-l-organisation-9782220042114.html">plus de trente ans</a>. Sans le même écho médiatique, peut-être. Sans aucun changement, en tous cas.</p>
<p>Parmi les pratiques relevées par Didier Bille, pas de nouveautés, mais des interrogations persistantes : comment expliquer l’extrême facilité avec laquelle certaines grandes entreprises peuvent tordre les procédures de licenciement ? Le culte de la performance (ne consistant plus seulement à bien faire son travail mais plutôt à se surinvestir, souvent de manière démonstrative), associé à une emprise psychique et une demande d’adhésion totale (enthousiaste et démonstrative de préférence, qui conduit au « contrôle » du comportement et de l’envie), le tout dans un contexte de changement permanent, peuvent-ils former un système pérenne ? Une telle situation n’est-elle pas source de souffrance pour de nombreux individus (p. 108 et suivantes) ?</p>
<h2>Changer l’idéologie du recrutement</h2>
<p>Comment ne pas voir l’absurdité de certaines pratiques de recrutement conduisant à snober les chômeurs pour se limiter à la chasse des personnes en poste (p. 78) ? Cessons cette équation ridicule du « au chômage = pas bon » et « en poste = bon »… Pourquoi ne jamais interroger l’influence idéologique des cabinets de conseil, américains notamment, à travers les <a href="https://theconversation.com/quest-ce-quune-mode-manageriale-87807">modes managériales</a> qu’ils produisent et diffusent ?</p>
<p>Ainsi, la <a href="http://www.executivesondemand.net/managementsourcing/images/stories/artigos_pdf/gestao/The_war_for_talent.pdf">mode des « talents », lancée en 1997 par Mc Kinsey</a>, est-elle aujourd’hui massivement reprise par les grandes entreprises, sans que l’idéologie sous-jacente et ses conséquences pratiques ne soient interrogées (p. 132). Pourquoi ne pas interroger les dogmes et la pertinence réelle de nombreux SIRH (Système d'Information des Ressources Humaines) ? Surtout ceux qui ont une vocation mondiale, qui uniformisent ce qui est différent et standardisent ce qui est particulier, à des fins de contrôle. Des systèmes qui, par ailleurs, coûtent toujours plus et fonctionnent toujours moins bien que prévu (p. 154)… Pourquoi, enfin, continuer à user d’une novlangue vide de tout sens et emplie d’anglicismes ?</p>
<h2>Interroger ses propres pratiques</h2>
<p>Si le ton ne favorise donc pas la remise en question des pratiques, le livre de Didier Bille peut tout de même constituer pour chacun un appel à la vigilance et à l’introspection. Sans se sentir coupable a priori, en tant que cadre RH ou manager, il est bon de se poser quelques questions : que suis-je en train de faire ? À quoi suis-je en train de participer ?</p>
<p>Car finalement, au-delà de la mise en cause d’une fonction, la question est plutôt d’interroger et de chercher à comprendre ce qui, dans le contexte professionnel, amène des individus honnêtes et humains à adopter des comportements qui ne le sont plus… Notre vigilance personnelle consiste à sentir ce point de bascule, et à choisir en conscience le comportement que l’on souhaite adopter.</p>
<p>En conclusion, l’ouvrage de Didier Bille révèle le côté obscur de la gestion des RH, dont il a été l’un des adeptes. Mais cet aspect sombre existe indépendamment de lui. Faire de cet auteur un bouc émissaire ne changera pas la situation. C’est nous qui pouvons la changer.</p><img src="https://counter.theconversation.com/content/97584/count.gif" alt="The Conversation" width="1" height="1" />
<p class="fine-print"><em><span>Mathias Naudin ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.</span></em></p>Dans « DRH : la machine à broyer », l'ancien DRH Didier Bille expose certaines pratiques contestables de la profession. Critique d'un ouvrage non exempt de défauts, mais qui pose questions.Mathias Naudin, Enseignant-Chercheur à l'Institut de Gestion Sociale (IGS-RH) Institut de Gestion Sociale (IGS) - Laboratoire LISPE., PropediaLicensed as Creative Commons – attribution, no derivatives.tag:theconversation.com,2011:article/877312018-01-02T22:14:20Z2018-01-02T22:14:20ZCe que change la rupture conventionnelle collective<figure><img src="https://images.theconversation.com/files/200559/original/file-20180102-26151-1kvlhju.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=496&fit=clip" /><figcaption><span class="caption">Briser les liens…</span> <span class="attribution"><a class="source" href="https://visualhunt.com/f2/photo/5811777890/73cb670487/">Pitel on Visual Hunt</a>, <a class="license" href="http://creativecommons.org/licenses/by-sa/4.0/">CC BY-SA</a></span></figcaption></figure><p>Le gouvernement avait promis la flexibilité. C’est chose faite à travers plusieurs dispositifs prévus dans les ordonnances du 22 septembre 2017.</p>
<h2>Et si une ordonnance changeait la vie ?</h2>
<p>C’était une ordonnance, sans rien de particulier qui a fait peu de bruit jusqu’alors, l’Ordonnance n°2017-1387 du 22 septembre 2017 relative à la prévisibilité et la sécurisation des relations de travail. Elle prévoit en son article 10 la possibilité d’une rupture conventionnelle collective. </p>
<p>L’annonce de l’utilisation du dispositif dès la publication du décret d’application (<a href="http://bit.ly/2Cfrx8F">Décret n° 2017-1723 du 20 décembre 2017</a> relatif à l'autorité administrative compétente pour valider l'accord collectif portant rupture conventionnelle collective et <a href="http://bit.ly/2A73E17">Décret no 2017-1724 du 20 décembre 2017</a> relatif à la mise en œuvre des ruptures d’un commun accord dans le cadre d’un accord collectif) par <a href="http://lemde.fr/2lgCHmV">le groupe PSA</a>, a fait réagir les partenaires sociaux. Il faut dire qu’en terme de communication, cette annonce est explosive tant elle témoigne de la volonté d’appropriation rapide d’un dispositif. Effet d’aubaine ou réelle nécessité de réorganiser ?</p>
<p>Il est intéressant de comprendre ce qu’apporte ce nouveau dispositif au regard des dispositions jusque-là utilisées par les entreprises.</p>
<p>L'article 10 de l'ordonnance n°2017-1387 permet aux entreprises de conclure un accord collectif portant ruptures conventionnelles collectives (RCC). Une fois validé par l'administration, l'accord conduit à une rupture du contrat d'un commun accord entre l'employeur et le salarié. L’accord peut être conclu même en l’absence de difficultés économiques dans l'entreprise.</p>
<p>Il s’agit donc bien là d’une simple ordonnance qui permet de favoriser les départs volontaires collectifs, sans engager de procédure de PSE (Plan de Sauvegarde de l’Emploi), sans licenciement ni démission. Une nouvelle forme de plan de départs volontaires, moins contraignante et infiniment plus souple et plus rapide qu’un licenciement collectif pour motif économique. Nul besoin de mettre en avant de quelconques difficultés économiques.</p>
<h2>Le Plan de Départs Volontaires (PDV)</h2>
<p>Auparavant, les entreprises ont multiplié les plans de départs volontaires (PDV) afin de supprimer des postes et donc diminuer la masse salariale, sans se soumettre aux contraintes juridiques imposées par la mise en œuvre d’un licenciement collectif pour motif économique. </p>
<p>En effet, dans les entreprises dont l’effectif dépasse 50 salariés souhaitant se séparer de plus de 9 salariés, il faut mettre en place un PSE. Cela implique la consultation des instances représentatives du personnel, des obligations de reclassement, une validation par la <a href="http://direccte.gouv.fr/">DIRECCTE</a>. Autant de complications que les employeurs préfèrent éviter, sans compter l’installation d’un climat social délétère à l’annonce d’un PSE. L’instauration d’un PDV était donc jusqu’alors la version « douce » du PSE.</p>
<p>Le PDV restait malgré tout soumis à la Consultation des représentants du personnel et à la mise en oeuvre de conventions de reclassement personnalisé ou congés de reclassement, les salariés concernés bénéficiant alors de la priorité de ré-embauchage et des Indemnités chômage. </p>
<p>En revanche, certaines règles du licenciement pour motif économique ne s'appliquent pas aux départs volontaires. On pense notamment au respect des critères d’ordre des licenciements. L’employeur n’a pas non plus à tenir l’entretien préalable puisqu’il n’y a pas de licenciement. Les dispositions relatives au préavis en cas de licenciement ne s’appliquent pas, la date de rupture étant fixée dans le cadre de la rupture amiable dans les conditions prévues au plan de départ volontaire. </p>
<p>De même, La Cour de cassation n’impose pas le versement de l’indemnité de licenciement en cas de départ volontaire. Lors d'un PDV, la rupture amiable ne peut être contestée que si le salarié prouve que son consentement a été vicié ou que ses droits n’ont pas été préservés.</p>
<p>Jusqu’à présent, le plan de départ volontaire, permettait ainsi à l’employeur, en toute autonomie de diminuer sa masse salariale, bien souvent en prévision de difficultés économiques. Il s’agissait d’une rupture amiable dont les contours ont progressivement été dessinés par la jurisprudence (Cass. soc. 26 oct. 2010 n° 09-15187 ; Cass. soc. 17 déc. 2014 n° 13-19621).</p>
<p>Désormais, la loi encadre ces départs volontaires. </p>
<h2>La nouvelle rupture conventionnelle collective</h2>
<p>On connaissait déjà la rupture conventionnelle, prévue aux articles <a href="http://bit.ly/2Ctrla9">L. 1237-11</a> à L. 1237-16 du Code du travail, permettant à l’employeur et au salarié depuis 2008, d’un commun accord de décider des conditions de la rupture du contrat de travail à durée indéterminée (CDI). Cette rupture est homologuée par l’autorité administrative.</p>
<p>La rupture conventionnelle collective quant à elle est à l'initiative de l’employeur uniquement. Les contrats sont rompus d’un commun accord selon les modalités définies par un accord collectif portant rupture conventionnelle collective. (<a href="http://bit.ly/2CfknB2">Art. L. 1237-17</a>. Un accord collectif portant gestion prévisionnelle des emplois et des compétences ou rupture conventionnelle collective peut définir les conditions et modalités de la rupture d'un commun accord du contrat de travail qui lie l'employeur et le salarié. Ces ruptures, exclusives du licenciement ou de la démission, ne peuvent être imposées par l'une ou l'autre des parties.</p>
<p>Cet accord portant rupture conventionnelle collective doit ainsi définir (Art. L. 1237-19) :</p>
<p>• les modalités et conditions d'information du comité social et économique ;</p>
<p>• le nombre maximal de départs envisagés, de suppressions d'emplois associées, et la durée de mise en oeuvre de la rupture conventionnelle collective ;</p>
<p>• les conditions que devront remplir les salariés pour en bénéficier ;</p>
<p>• les critères de départage entre les potentiels candidats au départ ;</p>
<p>• les modalités de calcul des indemnités de rupture garanties aux salariés, qui ne pourront être inférieures aux indemnités légales dues en cas de licenciement pour motif économique ;</p>
<p>• les modalités de présentation et d'examen des candidatures au départ des salariés, comprenant les conditions de transmission de l'accord écrit du salarié au dispositif prévu par l'accord collectif ;</p>
<p>• des mesures visant à faciliter le reclassement externe des salariés sur des emplois équivalents, telles que des actions de formation, de validation des acquis de l'expérience ou de reconversion ou des actions de soutien à la création d'activités nouvelles ou à la reprise d'activités existantes par les salariés ; </p>
<p>• les modalités de suivi de la mise en oeuvre effective de l'accord portant rupture conventionnelle.</p>
<p>Ce mode de rupture permet l'ouverture de droits à l'assurance chômage mais n'offre pas la possibilité de bénéficier du contrat de sécurisation professionnelle (CSP) (proposé aux salariés visés par une procédure de licenciement économique dans les entreprises de moins de 1.000 salariés), ni de la priorité de ré-embauchage qui existe dans le cadre d'un licenciement économique. </p>
<p>Plusieurs entreprises ont dores et déjà annoncé dans la presse la mise en place de ruptures conventionnelles collectives. Les entreprises en rêvaient, le gouvernement l’a fait ! Ce mode de rupture amiable semble changer la vie des entreprises qui n’ont pas attendu le début d’année et ont immédiatement après la publication des décrets, déclaré mettre en œuvre <a href="http://bit.ly/2Dw3faF">ce nouveau mode de rupture des contrats de travail</a>.</p><img src="https://counter.theconversation.com/content/87731/count.gif" alt="The Conversation" width="1" height="1" />
Une simplification des départs volontaires : ni démission, ni licenciements.Caroline Diard, Professeur associé en Management des Ressources Humaines et Droit - Laboratoire Métis, EM NormandieLicensed as Creative Commons – attribution, no derivatives.tag:theconversation.com,2011:article/848922017-10-01T20:37:10Z2017-10-01T20:37:10ZFlexibilité et loi travail : ce que ça change<figure><img src="https://images.theconversation.com/files/188243/original/file-20170930-22066-ido6pr.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=496&fit=clip" /><figcaption><span class="caption">Flexibilite securite</span> </figcaption></figure><p>Les aléas de la vie économique poussent les employeurs à rechercher davantage de <a href="http://ses.webclass.fr/notion/flexibilite">flexibilité</a> dans l’exercice de leurs activités. S’adapter à la demande du marché et pouvoir répondre aux clients rapidement est un impératif de survie. Pour cela, les entreprises ont besoin de <a href="http://lemde.fr/2hEtINy">flexibilité en matière de gestion des hommes</a> : pouvoir disposer à l’instant T d’une ressource disponible, formée, permet de répondre aux sollicitations commerciales.</p>
<p>Les variations du niveau d’activité inquiètent les chefs d’entreprise qui, tout en souhaitant avoir la main d’œuvre nécessaire immédiatement, n’ont pas toujours la possibilité financière de conserver toutes leurs ressources…</p>
<p>La recherche de flexibilité est nécessaire pour s’adapter. Recruter des salariés en contrat à durée indéterminée signifie augmenter durablement la masse salariale. Au contraire, recourir à des contrats précaires, ne pèse que momentanément sur le budget.</p>
<p>Certains patrons dont la visibilité est trop courte font le choix de la flexibilité. Cela reste une option à court terme car cela ne permet pas de fidéliser ni de motiver les salariés. Les meilleurs ne resteront donc pas…</p>
<p>On oppose ainsi souvent la flexibilité, voulue par le patronat et indispensable à la survie de l’activité, à la sécurité, souhaitée par les salariés et leurs représentants.</p>
<p>Les ordonnances visant à réformer le code du travail ont été publiées au <a href="http://bit.ly/2ygFXXH">journal officiel le 23 septembre dernier</a>. La réforme du code du travail en cours tente de répondre aux deux impératifs : flexibilité à l’embauche et sécurisation des relations de travail.</p>
<p>Nous allons prendre deux exemples de mesures, l’une allant dans le sens de la flexibilité (réforme du CDD et CDI de chantier) et l’autre permettant aux salariés d’avoir davantage de garanties au moment du licenciement.</p>
<h2>Parlons flexibilité</h2>
<p>L’ordonnance relative à la prévisibilité et la sécurisation des relations de travail prévoit la création d’un CDI de chantier ou d’opération. Il est ainsi précisé.</p>
<blockquote>
<p>« Une convention ou un accord collectif de branche étendu définit les raisons permettant de recourir à un contrat conclu pour la durée d’un chantier ou d’une opération. A défaut d’un tel accord, ce contrat peut être conclu dans les secteurs où son usage est habituel et conforme à l’exercice régulier de la profession qui y recourt – Ce contrat est conclu pour une durée indéterminée. »</p>
</blockquote>
<p>L’ordonnance prévoit également la possibilité pour les branches de réglementer la durée des CDD et le nombre de renouvellements possibles. Le chapitre 2 réglemente la détermination des conditions de recours aux contrats de travail à durée déterminée et aux contrats de travail temporaire par la convention ou l’accord collectif de branche. Il y est indiqué qu’une convention ou un accord de branche fixe la durée totale du contrat de travail à durée déterminée.</p>
<p>À défaut de stipulation dans la convention ou l’accord de branche, la durée totale du contrat de travail à durée déterminée ne peut excéder 18 mois compte tenu, le cas échéant, du ou des renouvellements</p>
<p>En l’absence de disposition conventionnelle ou d’accord de branche, le CDD est toujours renouvelable deux fois avec une durée maximale de 18 mois. On note cependant quelques exceptions :</p>
<ul>
<li><p>9 mois lorsque le contrat est conclu dans l’attente de l’arrivée d’un salarié recruté par contrat à durée indéterminée ou lorsqu’il s’agit de réaliser des travaux urgents répondant à des impératifs de sécurité ;</p></li>
<li><p>24 mois lorsque le contrat est exécuté à l’étranger ; lorsque le contrat précède la suppression du poste d’un salarié qui quitte l’entreprise ; ou lorsque survient une commande exceptionnelle à l’exportation.</p></li>
</ul>
<h2>Et sécurité</h2>
<p>D’autres dispositions vont davantage dans le sens de la sécurité. C’est le cas de la réforme du licenciement. Ainsi, cette même ordonnance relative à la prévisibilité et la sécurisation des relations de travail prévoit de nouvelles mesures favorables aux salariés.</p>
<p>Tout d’abord, au niveau individuel, il n’est plus nécessaire pour le salarié d’avoir un an d’ancienneté pour bénéficier de l’indemnité de licenciement, huit mois suffisent désormais. Son calcul est également plus favorable. Les indemnités légales sont désormais calculées de la façon suivante : un quart de mois de salaires par année d’ancienneté jusqu’à 10 ans et un tiers au-delà.</p>
<p>Cette disposition est applicable depuis le 27 septembre. Auparavant, le calcul était le suivant : 1/5 de mois de salaire jusqu’à 10 ans et une majoration de 2/15 au-delà. Les conventions collectives prévoient souvent davantage. C’est donc l’indemnité conventionnelle et non l’indemnité légale qui s’applique. Cette mesure assure davantage de garanties au salarié. En revanche, il convient de noter que l’indemnité n’est pas due en cas de licenciement pour faute grave ou lourde.</p>
<p>Ensuite, les indemnités pour licenciement sans cause réelle et sérieuse vont désormais varier de deux mois pour une ancienneté de un an à 20 mois pour une ancienneté de 30 ans et au-delà. Ces indemnités, comme auparavant sont minorées pour les salariés des entreprises de moins de 11. Ces indemnités obéissent à un barème alors que précédemment elles étaient laissées à l’appréciation du juge.</p>
<p>Bien sûr cette analyse reste incomplète puisque d’autres mesures contenues dans les ordonnances visent à flexibiliser ou sécuriser la relation d’emploi, ce qui pourrait nous laisser penser que finalement la réforme pourrait déboucher sur une <a href="http://bit.ly/2xCZdht">certaine forme de flexisécurité</a>.</p>
<p>En effet, la flexisécurité est un néologisme qui définit la combinaison d’une forme de flexibilité pour les entreprises associée à davantage de garanties pour les salariés. Dans le cadre de cette réforme, pour la préparation des ordonnances, des experts de la société civile ont été consultés. Cela a permis de comprendre les besoins des entreprises, les difficultés à appliquer le droit et les mesures défavorables au salarié.</p>
<p>Le gouvernement a ainsi tenté un équilibrage de mesures favorables à l’activité des entreprises, d’autres permettant de sécuriser les parcours professionnels. D’un côté le licenciement est simplifié (il sera possible après publication d’un décret de préciser les motifs du licenciement <em>après</em> l’envoi de la notification au salarié), de l’autre la réforme annoncée de l’assurance chômage permettra de sécuriser les carrières.</p><img src="https://counter.theconversation.com/content/84892/count.gif" alt="The Conversation" width="1" height="1" />
La flexibilité évoquée par les syndicats est-elle au rendez-vous ?Caroline Diard, Professeur associé en Management des Ressources Humaines et Droit - Laboratoire Métis, EM NormandieLicensed as Creative Commons – attribution, no derivatives.tag:theconversation.com,2011:article/845792017-10-01T20:35:31Z2017-10-01T20:35:31ZFlexi-sécurité : le territoire comme maille pertinente<figure><img src="https://images.theconversation.com/files/188162/original/file-20170929-21580-v3gj6q.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=496&fit=clip" /><figcaption><span class="caption">Compte tenu des spécificités françaises, c'est au niveau du territoire qu'il faut envisager la flexisécurité (ici Dunkerque)</span> <span class="attribution"><a class="source" href="https://visualhunt.com/f2/photo/12799144444/cb7b03c11f/">STINFLIN Pascal via Visualhunt.com </a>, <a class="license" href="http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/">CC BY-NC-SA</a></span></figcaption></figure><p>Avec les <a href="http://bit.ly/2yLo5Be">ordonnances « Loi Travail »</a>, le débat repart de plus belle, entre les « pro » et les « anti » flexi-sécurité. Mais celle-ci (qui revient en grâce après avoir été précautionneusement écartée pendant les cinq dernières années) n’est que la partie émergée de l’iceberg.</p>
<p>Il semble primordial de s’interroger sur le <a href="http://bit.ly/2yx2RpR">niveau pertinent</a> auquel doivent être examinées ces questions dans notre pays, en rappelant quelques éléments de contexte, majeurs pour mieux comprendre la situation.</p>
<h2>Le modèle : la flexi-sécurité danoise</h2>
<p>L’exemple danois est régulièrement mis en avant pour vanter les mérites d’une flexi-sécurité quasi parfaite, dont il conviendrait de s’inspirer pour « inventer » son équivalent français.</p>
<p>Construite sur une grande fluidité du marché du travail, elle se traduit, d’une part (côté « flexi »), par une législation du travail relativement peu développée (il n’y a par exemple pas de salaire minimum) compensée par la place incontournable des partenaires sociaux (avec un taux de syndicalisation de 80 %). D’autre part (côté « sécurité »), le taux de chômage maîtrisé <a href="http://bit.ly/2fWd3kX">à 6,2 %</a> (<a href="http://bit.ly/2jz1XRN">qui n’est pas le plus bas parmi les pays européens, contrairement à une idée reçue</a>) s’explique grâce à une forte rotation des emplois et une dotation généreuse des politiques, dites « actives », du marché du travail (<a href="http://bit.ly/2yKDIcf">plus de 1,8 % du PIB</a>).</p>
<p>Le premier point de vigilance, évident, est que le Danemark n’est pas la France. Tout, ou presque, y diffère : géographie, économie, culture, civilisation…</p>
<h2>Le salariat, une norme qui se transforme</h2>
<p>Depuis la seconde moitié du XIX<sup>e</sup> siècle, c’est pour et avec le salariat que s’est construit le code du travail. Si en 2017 la norme conceptuelle du salariat reste le CDI à temps plein, dans la pratique, les formes de travail évoluent largement.</p>
<p>Ainsi, qui visons-nous avec la sécurisation des « salariés » ? Ceux qui sont déjà en poste, en CDI ? Ceux qui sont demandeurs d’emploi de longue durée ? Ceux qui n’entrent pas dans les statistiques du chômage parce qu’enchaînant des petits emplois précaires ? Différentes analyses économiques, notamment celle des <a href="https://travailemploi.revues.org/2340">marchés transitionnels du travail</a>, montrent une segmentation de plus en plus marquée de la population active, selon qu’elle occupe (ou non) un emploi et le statut de ce dernier.</p>
<p>Ajoutons à cela les enjeux liés à la révolution numérique en cours qui transforme non seulement le contenu même du travail mais accentue la porosité croissante <a href="http://bit.ly/1OyAmw8">des sphères professionnelle et privée</a>, sans oublier les craintes de destruction d’emplois liées à la robotisation… On comprendra que le chantier « emploi » ne fait que commencer…</p>
<h2>En France, beaucoup de PME et des salariés peu mobiles</h2>
<p>Dans les débats autour de la Loi Travail, l’omniprésence du Medef, relayée par les journalistes et attisant l’hostilité des syndicats de salariés, occulte la réalité de notre tissu économique : les PME et TPE sont au nombre de 3,7 millions, soit <a href="http://bit.ly/2fCB83q">99,9 % des entreprises françaises, pour 46,2 % de l’emploi salarié</a>.</p>
<p>Or il y a bel et bien une spécificité PME, caractérisée par un <a href="http://bit.ly/2xKPe8M">mix de proximité</a>, avec un dirigeant aux multiples casquettes, généralement aussi propriétaire de son entreprise, sur le terrain avec ses salariés et ses clients, sur un marché souvent local (selon, bien évidemment, l’activité) et dans un horizon de court terme.</p>
<p>Quant aux salariés, dans les grands groupes comme dans les PME, ils s’avèrent relativement peu mobiles géographiquement, puisque <a href="http://bit.ly/2hB32gL">seulement 2 % des salariés déménagent chaque année pour des raisons professionnelles</a>.</p>
<h2>La bonne maille : le territoire</h2>
<p>Tous ces facteurs – un « modèle » danois très éloigné de notre réalité française ; un salariat qui se transforme ; un tissu économique de PME et une faible mobilité géographique des salariés – nous incitent à considérer la notion de territoire avec une attention renouvelée.</p>
<p>En effet, les entreprises, notamment les PME, sont capables d’imaginer des solutions viables qui concilient intelligemment flexibilité et sécurité. La flexibilité concerne évidemment l’entreprise, qui veut – et doit – rester adaptable dans un environnement économique toujours plus compétitif et incertain ; mais elle concerne aussi les salariés, qui, souvent, seraient en attente d’une organisation de travail plus flexible (par exemple horaires aménagés ou télétravail).</p>
<p>Inversement, les deux parties sont demandeuses de sécurité : les salariés, qui souhaitent bénéficier d’un contrat stable à temps plein ; mais aussi les entreprises, qui veulent fidéliser leur main-d’œuvre et disposer des compétences adéquates à l’instant t.</p>
<p>À travers une <a href="http://bit.ly/2yx2RpR">étude sur les pratiques spontanées de flexi-sécurité entre petites et moyennes organisations sur un territoire</a>, une condition majeure apparaît : celle d’une proximité géographique (sur un périmètre spatial restreint d’une trentaine de kilomètres) doublée d’une proximité organisée, véritable coopération faite de confiance et de solidarité au sein du réseau d’entreprises ainsi constitué, mais aussi entre entreprises et salariés, et même entre salariés.</p>
<p>Le territoire apparaît ainsi comme une maille pertinente pour penser les questions d’emploi : loin d’un simple découpage administratif, il se traduit certes par un espace géographique, mais aussi et surtout par, d’une part, une dimension symbolique basée sur les représentations (« l’espace vécu »), ainsi que, d’autre part, ses acteurs, individuels et collectifs, qui le constituent, agissent et interagissent en son sein.</p>
<p>Dépassons le faux débat d’une flexi-sécurité opposant employeurs et salariés, pour réfléchir, sur un territoire donné, à des actions collectives bénéfiques à tous.</p><img src="https://counter.theconversation.com/content/84579/count.gif" alt="The Conversation" width="1" height="1" />
<p class="fine-print"><em><span>Anne Albert-Cromarias ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.</span></em></p>Au-delà des débats entre « pro » et « anti » flexi-sécurité, le niveau pertinent auquel doivent être examinées ces questions dans notre pays semble être celui du territoire.Anne Albert-Cromarias, Enseignant-chercheur HDR, management stratégique, ESC Clermont Business SchoolLicensed as Creative Commons – attribution, no derivatives.tag:theconversation.com,2011:article/802782017-07-02T20:57:35Z2017-07-02T20:57:35ZIndemnités prud’homales : vers une réparation forfaitaire et limitée de la perte injustifiée de l’emploi<figure><img src="https://images.theconversation.com/files/176388/original/file-20170630-8214-1ft79i6.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=496&fit=clip" /><figcaption><span class="caption">Tribunal des Prud'hommes à Lyon.</span> <span class="attribution"><a class="source" href="https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Tribunal_des_Prud%27hommes_%C3%A0_Lyon.jpg">Benoît Prieur/Wikimedia</a>, <a class="license" href="http://creativecommons.org/licenses/by-sa/4.0/">CC BY-SA</a></span></figcaption></figure><p>Concernant la réforme du Code du travail, le projet de loi d’habilitation autorisant le gouvernement à prendre par ordonnances « les mesures pour le renforcement du dialogue social » comporte un « pilier » visant à « rendre les règles régissant la relation de travail plus prévisibles et plus sécurisantes pour l’employeur comme pour les salariés. » (article 3).</p>
<p>Par ordonnances pourrait être adoptée toute mesure relevant du domaine de la loi afin :</p>
<blockquote>
<p>« 1° De renforcer la prévisibilité et ainsi de sécuriser la relation de travail ou les effets de sa rupture pour les employeurs et pour les salariés de droit privé, en : (…) (b) Modifiant les dispositions relatives à la réparation financière des irrégularités de licenciement, d’une part en fixant un référentiel obligatoire, établi notamment en fonction de l’ancienneté, pour les dommages et intérêts alloués par le juge en cas de licenciement sans cause réelle et sérieuse, à l’exclusion des licenciements entachés par une faute de l’employeur d’une particulière gravité, d’autre part en modifiant le cas échéant en conséquence les dispositions relatives au référentiel indicatif mentionné à l’article L. 1235-1 du code du travail ainsi que les planchers et les plafonds des dommages et intérêts fixés par ce même code pour sanctionner les autres irrégularités liées à la rupture du contrat de travail ; (…) ».</p>
</blockquote>
<h2>Quelle est la situation actuelle ?</h2>
<p>Le Code du travail prévoit, pour l’essentiel depuis la loi du 13 juillet 1973, un droit commun du licenciement individuel pour motif personnel – non économique (conforme aux dispositions de la Convention n° 158 de l’OIT) qui repose sur :</p>
<ul>
<li><p>une procédure de licenciement interne à l’entreprise (entretien préalable, lettre de licenciement motivée),</p></li>
<li><p>une condition de fond : une « cause réelle et sérieuse » (une justification pour pouvoir licencier),</p></li>
<li><p>une indemnisation (indemnités de préavis et de licenciement),</p></li>
<li><p>une voie de recours devant le juge du contrat (le conseil de prud’hommes paritaire employeurs-salariés) avec une possibilité de réparation, au moins partielle, du préjudice subi en cas de licenciement injustifié.</p></li>
</ul>
<p>Un certain équilibre existe. Ainsi, le licenciement individuel, de droit commun, est aisé pour l’employeur. Le licenciement arbitraire est limité du fait du recours possible au juge, après le licenciement, et de la sanction potentielle. Quelle est la sanction ?</p>
<p>Si le licenciement d’un salarié survient pour une cause qui n’est pas « réelle et sérieuse », le juge « peut » proposer la réintégration du salarié dans l’entreprise, avec maintien de ses avantages acquis. L’une ou l’autre des parties peut refuser la réintégration. Dans les faits, le juge ne propose pas la réintégration.</p>
<p>Le juge octroie une indemnité au salarié. Depuis 1973, cette indemnité, à la charge de l’employeur, ne peut être inférieure aux salaires des six derniers mois (applicable seulement si le salarié a au moins deux ans d’ancienneté dans une entreprise employant habituellement au moins 11 salariés). Dans les faits, le montant de l’indemnisation, accordé par le conseil de prud’hommes, se rapproche souvent de ce plancher (en cas d’appel, le montant de la réparation peut être plus élevé).</p>
<h2>Un droit du licenciement ambivalent</h2>
<p>En prévoyant la réparation par l’indemnisation, le Code du travail déroge aux règles de droit civil de la responsabilité : la réparation d’un dommage doit tendre vers une réparation intégrale. La réparation devrait donc être en premier lieu en nature : le salarié injustement licencié devrait pouvoir retrouver son emploi.</p>
<p>Cette réparation serait une application pertinente de la violation du droit à valeur constitutionnelle selon lequel « Chacun a… le droit <a href="http://bit.ly/N9enQ2">d’obtenir un emploi</a> ».</p>
<p>Comme l’indique, de longe date, la Cour de cassation,</p>
<blockquote>
<p>« le propre de la responsabilité civile est de rétablir aussi exactement que possible l’équilibre détruit par le dommage et de replacer la victime dans la situation où elle se serait trouvée si l’acte dommageable ne s’était pas produit » (Cassation civile 2<sup>e</sup> chambre, 28 octobre 1954).</p>
</blockquote>
<p>Quand cette réparation en nature n’est pas possible ou n’est pas souhaitée par la victime, la réparation prend la forme d’une réparation indemnitaire par l’octroi de dommages et intérêts.</p>
<p>Ainsi, comme l’a enseigné le professeur Gérard Lyon-Caen, le droit du travail est ambivalent : il conforte le pouvoir de l’employeur et donne des garanties au salarié, « en même temps », et ce dans des proportions variables suivant les questions et suivant les périodes.</p>
<p>En cas de licenciement injustifié, la loi permet :</p>
<ul>
<li><p>à l’employeur d’éviter la sanction de la réparation en nature : la réintégration du salarié (injustement licencié) ;</p></li>
<li><p>au salarié de bénéficier d’un minimum de réparation indemnitaire.</p></li>
</ul>
<h2>Une première tentative de limitation de la réparation</h2>
<p>Des barèmes indicatifs d’indemnisation forfaitaire ont été édictés (décrets du 23 novembre 2016). Ils peuvent être mise en œuvre par le juge lors de la <a href="http://bit.ly/2tw6ZIa">conciliation</a> ou lors du <a href="http://bit.ly/2tpFwF1">jugement</a>. Ces barèmes sont, pour l’essentiel, fixés au regard de l’ancienneté dans l’entreprise. Il ne semble pas qu’une évaluation de la mise en œuvre de ces barèmes indicatifs ait été réalisée.</p>
<h2>La nouveauté envisagée</h2>
<p>La réforme viserait à prévoir des barèmes obligatoires, avec des plafonds d’indemnisation que les juges seraient obligés d’appliquer.</p>
<p>Ces barèmes ne viseraient plus une réparation intégrale mais seulement une réparation forfaitaire qui ne permettraient donc pas la réparation effective de tous les préjudices en fonction des différents paramètres en cause dans chaque affaire (qualification du salarié, situation sociale, âge, situation de l’emploi au niveau local ou dans le secteur d’activité, difficultés à retrouver un emploi pendant plusieurs mois voire plusieurs années).</p>
<p>Seraient exclus de l’application de ces barèmes forfaitaires les « licenciements entachés par une faute de l’employeur d’une particulière gravité ». Il pourrait s’agir en particulier des licenciements discriminatoires (au regard du droit européen qui exige une réparation intégrale) et des licenciements attentatoires à une liberté fondamentale (la liberté d’expression, le droit d’agir en justice, etc.). D’autres cas pourraient être prévus (licenciements liés à un harcèlement moral, licenciements vexatoires, etc.). Le Conseil d’État propose au gouvernement de définir avec une précision suffisante les situations particulières dans lesquelles ce référentiel ne sera pas appliqué (Avis du 22 juin).</p>
<p>Ce projet reprend ici une disposition qui figurait dans le projet de « loi Macron » du 6 août 2015 « pour la croissance, l’activité et l’égalité des chances économiques ». Cette disposition avait été <a href="http://bit.ly/1K8GkBX">censurée par le Conseil constitutionnel</a>.</p>
<p>Cependant, cette censure était liée à une différence de traitement des salariés licenciés suivant l’effectif de l’entreprise. Dans sa décision, le conseil admet que le Législateur peut « plafonner l’indemnité due au salarié licencié sans cause réelle et sérieuse, » par conséquent prévoir une réparation qui ne serait pas intégrale, pour « assurer une plus grande sécurité juridique et favoriser l’emploi en levant les freins à l’embauche ».</p>
<h2>D’autres paramètres du droit du licenciement</h2>
<p>Selon le projet de loi d’habilitation, le droit du licenciement individuel de droit commun serait également modifié sur plusieurs autres points notamment en :</p>
<blockquote>
<p>« (c) Adaptant les règles de procédure et de motivation applicables aux décisions de licenciement ainsi que les conséquences à tirer du manquement éventuel de celles-ci, en amont ou lors du recours contentieux ; (d) Réduisant les délais de recours en cas de rupture du contrat de travail ; (…) ».</p>
</blockquote>
<p><em>Un prochain article reviendra sur ces questions.</em></p>
<h2>Des interrogations</h2>
<p>Dans les entreprises, en cas de licenciement injustifié, la réduction de la réparation et l’amélioration de la sécurité de l’employeur sont ici de nature à accroître sensiblement l’insécurité juridique du salarié. Ce déséquilibre aggravé risque de favoriser des situations d’intensification de la subordination juridique du salarié à l’employeur. Des relations si déséquilibrées ne sont pas de nature à favoriser une relation de confiance et de coopération.</p>
<p>Si les situations d’injustice (ou perçues comme tel) ne peuvent pas trouver une enceinte organisée par le droit pour que la justice soit rendue, il est à craindre que ce soit la voie de la violence qui soit alors empruntée.</p>
<p>Au-delà, la réduction de la citoyenneté dans le travail n’est-elle pas de nature à éroder la citoyenneté dans la Cité ? La crise de la citoyenneté dans la Cité ne se nourrit-elle pas d’une crise de la citoyenneté dans l’entreprise et dans le travail ?</p><img src="https://counter.theconversation.com/content/80278/count.gif" alt="The Conversation" width="1" height="1" />
<p class="fine-print"><em><span>Michel Miné est membre du Réseau académique pour la Charte sociale européenne (RACSE).</span></em></p>Explication du fonctionnement actuel et de la réforme envisagée des indemnités pour licenciement abusif.Michel Miné, Professeur du Cnam, titulaire de la chaire droit du travail et droits de la personne, Conservatoire national des arts et métiers (CNAM)Licensed as Creative Commons – attribution, no derivatives.tag:theconversation.com,2011:article/792442017-06-29T20:35:35Z2017-06-29T20:35:35ZRéforme des indemnités prud’homales : millésime 2017<figure><img src="https://images.theconversation.com/files/173291/original/file-20170611-4831-14d30p4.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=496&fit=clip" /><figcaption><span class="caption">Facade du Conseil des Prud'hommes de Paris.</span> <span class="attribution"><a class="source" href="https://www.flickr.com/photos/actualitte/30801311904/in/photolist-fiJeXr-NVNLVN-yLQhDZ">ActuaLitté / Flickr</a>, <a class="license" href="http://creativecommons.org/licenses/by-sa/4.0/">CC BY-SA</a></span></figcaption></figure><p>Le projet de loi d'habilitation à recourir aux ordonnances, transmis au Conseil d'Etat le 14 juin a été examiné en <a href="http://bit.ly/2tptlLx">Conseil des ministres le 28 juin</a>. Il prévoit entre autres la réforme des indemnités prud'homales. Il s'agirait de fixer des planchers et plafonds «obligatoires» pour les indemnités versées en cas de licenciement sans cause réelle et sérieuse.</p>
<h2>Le conseil des prud'hommes: une institution ancienne</h2>
<p>Le terme prud’homme provient de l’ancien français « <a href="http://bit.ly/2uislF9">preudome</a> » ou « prodome » qui signifie « homme preux, vaillant et brave ». Au XI ème siècle, il s'agissait de désigner les hommes de valeur, prudents et de bon conseil. Les prud’hommes appartenaient alors au même métier. Ils sont ensuite supprimés par la révolution (loi le Chapelier, 1791).</p>
<p>C’est par la <a href="http://bit.ly/2smX5U5">loi du 18 mars 1806</a>, complétée par celle du 3 juillet 1806 qui donne naissance au premier conseil de prud’hommes à Lyon, pour la soierie qu'ils prennent leur forme actuelle. Il s'agissait ainsi de régler de nombreux conflits entre les fabricants de soie et les ouvriers lyonnais aussi appelés canuts.</p>
<p>Le conseil des prud'hommes est aujourd'hui compétent pour <a href="http://bit.ly/2tlfcP9">juger les conflits relatifs aux relations de travail</a> entre salariés et employeurs. Les litiges concernés sont ceux nés lors de l'exécution ou de la rupture du contrat de travail. Les prud'hommes sont compétents en matière de litiges individuels ou collectifs.</p>
<h2>L'état actuel de l'indemnisation par les prud'hommes</h2>
<p>Lors de la cessation du contrat de travail à l'initiative de l'employeur (licenciement ou rupture conventionnelle), le salarié bénéficie <a href="http://bit.ly/1uLI3CH">d'indemnités de licenciement</a> prévues par la loi ou la convention collective (sauf faute grave ou lourde). </p>
<p>Ces indemnités ne se confondent cependant pas avec les indemnités prud'homales longtemps régies par <a href="http://bit.ly/2uiNoHI">une loi de 1974</a> qui prévoyait une indemnité minimum de 6 mois de salaire pour les salariés injustement licenciés justifiant de plus de 2 ans d'ancienneté et travaillant dans une entreprise de plus de 10 salariés. Ainsi, quand le licenciement était dépourvu de cause réelle et sérieuse, les dommages et intérêts ne pouvaient être inférieurs à six mois de salaire pour un salarié ayant deux ans d'ancienneté dans une entreprise comptant au moins 11 salariés. En-dessous de deux ans d'ancienneté et dans une entreprise de moins de 11 salariés, l'indemnité pour préjudice restait à l'appréciation du Conseil. </p>
<p>On aurait juré que ça durerait toujours mais le gouvernement a alors pensé introduire, via la loi Macron, un plafond pour les indemnités en cas de licenciement sans cause réelle et sérieuse, l'un des motifs les plus fréquents de saisine des prud'hommes par les salariés.</p>
<p>Le 5 août 2015, le conseil constitutionnel a finalement invalidé cette disposition de la loi Macron. Tout un monde qui s'écroule : fixer le montant des indemnités selon le critère de la taille de l'entreprise, semble en effet contraire au principe d'égalité. </p>
<p>La loi travail (LOI n° 2016-1088 du 8 août 2016 relative au travail, à la modernisation du dialogue social et à la sécurisation des parcours professionnels), fait évoluer le système. Ainsi, depuis fin 2016, il existe cependant deux nouveaux barèmes <a href="http://bit.ly/2s2iTVR">d'indemnisation aux prud'hommes</a>. Chacun a son propre contexte, différent.</p>
<p>Le premier barème s'applique <strong>pendant la phase de conciliation</strong>, lorsque l'employeur et le salarié parviennent à s'accorder sur le montant des indemnités. Le barème de calcul fixé par décret peut alors leur servir de grille de référence pour fixer le montant que versera l'entreprise. (<a href="http://bit.ly/2tYVtlQ">Décret n° 2016-1582 du 23 novembre 2016</a> modifiant le barème de l'indemnité forfaitaire de conciliation fixé à l'article D. 1235-21 du code du travail)</p>
<p>Le barème n'est que facultatif. Par conséquent, les montants qui y sont indiqués ne constituent pas des plafonds. Des indemnités d'un montant supérieur peuvent donc être librement définies par les parties. </p>
<p>Le second barème s'applique <strong>pendant la phase de jugement</strong> : le juge prud'homal peut s'y référer lorsqu'il fixe les indemnités à verser à un salarié dont le licenciement est jugé sans cause réelle et sérieuse.</p>
<p>Un autre barème indicatif peut servir de référence lorsque l'affaire est en phase de jugement. Il, peut être utilisé pour fixer le montant des indemnités à verser par l'employeur après un licenciement sans cause réelle et sérieuse. Le juge n'est pas contraint de l'appliquer, sauf si l'employeur et le salarié le demandent. </p>
<p>Dans la version initiale du projet de loi travail, il était prévu de le rendre contraignant afin que la grille de calcul s'impose aux juges prud'homaux. Le but affiché était de favoriser l'embauche en réduisant l'incertitude des chefs d'entreprises concernant le montant des indemnités qu'ils auraient à verser s'ils étaient attaqués aux prud'hommes. Face aux protestations syndicales, le barème n'est finalement resté que facultatif. </p>
<h2>Ce que prévoit la réforme</h2>
<p>Le gouvernement souhaite instaurer un plafonnement des indemnités prud'homales versées par l'employeur en cas de licenciement abusif d'un salarié lorsqu'il est contesté par ce dernier devant les tribunaux. Le plafond deviendrait obligatoire et s'imposerait alors. Cette mesure avait été supprimée de la loi travail. C'est donc un retour d'une proposition que l'on croyait enterrée.</p>
<p>Les Français sont opposés à 56% à un plafonnement des indemnités prud’homales en cas de licenciement abusif (sondage Elabe réalisé pour <a href="http://bit.ly/2t13gzj">Les Echos le 29 mai 2017</a>) bien qu'ils soient favorables à une évolution du code du travail.
Le plafonnement des indemnités en cas de licenciement abusif est plébiscité par le patronat, mais rejeté par les syndicats sauf la CFTC.</p>
<p>Le nouveau gouvernement semble prêt à avancer sur le dossier : des dommages et intérêts pourraient ainsi être décidés en cas de licenciement abusif sans cause réelle et sérieuse. </p>
<p>L'idée est de mettre en place une limite minimale et une limite maximale à ces dommages et intérêts qui devraient permettre de « protéger les droits des salariés » et de « donner aux entreprises une visibilité et une assurance qui permettront de lever les freins à l'embauche en CDI ».</p>
<p>Les patrons seraient alors en mesure de provisionner les coûts d'éventuels contentieux. Néanmoins, selon les syndicats, cela permettrait une multiplication des licenciements.</p>
<p>Tout le monde pourrait trouver un intérêt à cette réforme : les salariés auraient des garanties, et les employeurs, l'assurance de ne pas voir exploser les coûts des licenciements.</p>
<p>Cette réforme nous parait difficile car le plafonnement a déjà été écarté à deux reprises du paysage réglementaire : en 2015 lors du projet de loi Macron et en 2016 lors de l'élaboration de la loi El Kohmri.
Néanmoins, 2017 sera peut-être le millésime de la réforme de l'indemnisation prud'homale, même si du côté des juges prud'homaux, la réforme <a href="http://bit.ly/2sK54yl">ne semble pas faire l'unanimité</a>.
Malgré tout, le conseil des ministres du 28 juin 2017 a mis la réforme sur les rails de la négociation dont nous attendons l'issue pour la rentrée. Un dossier de presse du ministère du travail est d'ailleurs paru le même jour et précise que :</p>
<blockquote>
<p>« la réforme, qui définira un plancher et un plafond pour les dommages et intérêts, notamment en fonction de l’ancienneté, permettra une plus grande équité entre les salariés (aujourd’hui les dommages et intérêts peuvent aller du simple au triple – voire même au-delà) et redonnera confiance aux employeurs, particulièrement dans les TPE PME. Le plancher et le plafond seront calculés en fonction de la moyenne des dommages et intérêts constatés aujourd’hui. Ils ne s’appliqueront pas en cas de harcèlement ou de discrimination ». </p>
</blockquote>
<p>Espérons que la troisième tentative pour légiférer sur le sort des indemnités prud'homales sera la bonne.</p><img src="https://counter.theconversation.com/content/79244/count.gif" alt="The Conversation" width="1" height="1" />
Le plafond deviendrait obligatoire et s’imposerait aux conseils de prud’hommes. Histoire et explications.Caroline Diard, Enseignant-Chercheur en Management des Ressources Humaines - Laboratoire Métis, EM NormandieLicensed as Creative Commons – attribution, no derivatives.tag:theconversation.com,2011:article/784172017-05-28T20:34:38Z2017-05-28T20:34:38ZDes ordonnances pour la réforme du Code du travail<figure><img src="https://images.theconversation.com/files/171187/original/file-20170526-6421-11jal7a.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=496&fit=clip" /><figcaption><span class="caption">Le contrôle parlementaire s'applique aux ordonnances, en amont et en aval.</span> <span class="attribution"><a class="source" href="https://visualhunt.com/f/photo/3752000652/446afe6775/">Ell Brown/Visual Hunt </a>, <a class="license" href="http://creativecommons.org/licenses/by/4.0/">CC BY</a></span></figcaption></figure><p>Cette procédure d’élaboration de la loi par ordonnances est prévue par la Constitution de la V<sup>e</sup> République (<a href="http://bit.ly/2rpgrMH">article 38</a>). Elle permet de modifier la loi rapidement, en évitant les navettes entre les deux chambres du Parlement (l’Assemblée nationale et le Sénat), le travail en commission dans chaque assemblée, les débats notamment lors du vote des amendements…</p>
<p>Les règles de cette procédure originale méritent d’être rappelées ainsi qu’une spécificité de l’<a href="http://bit.ly/2s3LeuF">élaboration de la législation du travail</a>.</p>
<p>Le <a href="http://bit.ly/2qnbfoi">Gouvernement peut</a>, pour l’exécution de son programme, demander au Parlement l’autorisation de prendre par ordonnances, pendant un délai limité, des mesures qui sont normalement du domaine de la loi.</p>
<h2>Un contrôle parlementaire en amont et en aval</h2>
<p>Le Parlement peut donc accepter de se dessaisir de ses prérogatives et déléguer son pouvoir législatif au Gouvernement pour une durée limitée : pour cela, il vote une <em>loi d’habilitation</em> qui permet au Gouvernement d’élaborer la loi dans le domaine de compétence du Parlement. Sont notamment visés les « principes fondamentaux du droit du travail » (<a href="http://bit.ly/2cCeXDx">article 34 de la Constitution</a>).</p>
<p>Le Gouvernement doit indiquer avec précision au Parlement, afin de justifier la demande qu’il présente, la finalité des mesures qu’il se propose de prendre par voie d’ordonnances ainsi que leur domaine d’intervention ; cependant, il n’est pas tenu de faire connaître au Parlement la teneur des ordonnances qu’il prendra en vertu de cette habilitation (Décision du Conseil constitutionnel <a href="http://bit.ly/2qWNOVz">n° 2006-534 du 16 mars 2006, § 10</a>).</p>
<p>Les ordonnances sont prises en Conseil des ministres (après avis du Conseil d’État et d’organismes de concertation suivant les questions figurant dans le projet d’ordonnance).</p>
<p>Les ordonnances sont rédigées par le cabinet et les services de la ministre du Travail. Les parlementaires ne peuvent pas amender le texte.</p>
<p>Elles entrent en vigueur dès leur publication au <em>Journal officiel</em>.</p>
<p>Ces ordonnances doivent ensuite être validées par le Parlement. Le Gouvernement doit déposer un projet de <em>loi de ratification</em> devant le Parlement dans le délai prévu par la loi d’habilitation (à défaut, ces ordonnances deviennent caduques). L’ordonnance acquiert alors valeur législative (antérieurement elle n’a qu’une valeur réglementaire).</p>
<p>Le Parlement exerce donc un contrôle en amont (loi d’habilitation) et en aval (loi de ratification). À ces deux moments, le Gouvernement doit donc disposer d’une majorité qui le soutient sur ces textes.</p>
<p>Le Parlement devrait donc tenir une session exceptionnelle au mois de juillet. Les ordonnances envisagées pourraient techniquement entrer en vigueur au mois de septembre.</p>
<h2>Des précédents emblématiques</h2>
<p>Le Code du travail a déjà été, à de nombreuses reprises modifié, par ordonnances. Quelques exemples parmi les plus emblématiques : les ordonnances</p>
<ul>
<li><p>du <a href="http://bit.ly/2r5u9mN">16 janvier 1982</a> de réduction de la durée légale du travail, d’octroi de la 5<sup>e</sup> semaine de congés payés et d’autorisation de l’annualisation du temps de travail (modulation) ;</p></li>
<li><p>du 2 août 2005 relative au <a href="http://bit.ly/2r5ydDw">contrat de travail « nouvelles embauches »</a> (CNE) – ce texte a été jugé contraire à la Convention n° 158 de l’OIT par le juge judiciaire et ensuite abrogé par une loi en 2008 ; </p></li>
<li><p>du <a href="http://bit.ly/2qmZWMY">12 mars 2007</a> de recodification du Code du travail (pour la partie législative).</p></li>
</ul>
<h2>Concertation préalable avec les organisations syndicales</h2>
<p>Dans le domaine du droit du travail, tout projet de réforme envisagé par le Gouvernement qui porte sur les relations individuelles et collectives du travail, l’emploi et la formation professionnelle et qui relève du champ de la négociation nationale et interprofessionnelle doit faire l’objet d’une concertation préalable avec les organisations syndicales de salariés et d’employeurs représentatives au niveau national et interprofessionnel en vue de l’ouverture éventuelle d’une négociation (article L 1 du Code du travail, introduit par la <a href="http://bit.ly/2qWOni9">« loi Larcher » du 31 janvier 2007</a>, inspiré de la procédure prévue par le Protocole social au Traité de Maastricht en 1992 et figurant aujourd’hui à l’article 154 du <a href="http://bit.ly/1LrMuOY">Traité sur le fonctionnement de l’Union européenne du Traité de Lisbonne</a>).</p>
<p>Pour ce faire, le Gouvernement leur communique un document d’orientation présentant des éléments de diagnostic, les objectifs poursuivis et les principales options. Lorsqu’elles font connaître leur intention d’engager une telle négociation, les organisations indiquent également au Gouvernement le délai qu’elles estiment nécessaire pour conduire la négociation.</p>
<p>Cependant, cette procédure n’est pas applicable en cas d’urgence. Si le Gouvernement décide de mettre en œuvre un projet de réforme en l’absence de procédure de concertation, il doit alors faire connaître cette décision aux organisations syndicales et patronales représentatives, en la motivant dans un document qu’il leur transmet avant de prendre toute mesure nécessitée par l’urgence.</p>
<h2>Des dispositions déjà largement esquissées</h2>
<p>Concernant leur contenu, ces ordonnances devraient s’inscrire dans le prolongement de la <a href="http://bit.ly/2i2uan1">loi du 8 août 2016</a> (dite « loi Travail » ou « Loi Valls–El Khomri »). En effet, cette loi prévoit une seconde loi, devant intervenir dans un délai de deux ans, destinée à décliner dans le Code du travail la nouvelle architecture des normes déjà mise en œuvre en matière de durée du travail depuis l’été dernier.</p>
<p>Sur chaque sujet retenu, le Code devrait préciser les règles d’ordre public, le champ de la négociation collective et les règles supplétives applicables en l’absence d’accord.</p>
<p>Il s’agirait notamment de définir les questions où les accords d’entreprises auraient priorité sur les accords de branche et sur la loi. Une nouvelle étape serait alors franchie sans que le bilan de la précédente n’ait été réalisé.</p>
<p>Ces ordonnances devraient également contenir des dispositions en réponse aux <a href="http://bit.ly/2q3dYa8">recommandations formulées par le Conseil de l’Union européenne, le 22 mai 2017</a>, demandant notamment à la France :</p>
<ul>
<li><p>de consolider les mesures de réduction du coût du travail ;</p></li>
<li><p>d’améliorer l’accès au marché du travail des demandeurs d’emploi, notamment les travailleurs les moins qualifiés et les personnes issues de l’immigration, y compris en revoyant le système d’enseignement et de formation professionnels ;</p></li>
<li><p>de veiller à ce que les évolutions du salaire minimum soient compatibles avec la création d’emplois et la compétitivité ;</p></li>
<li><p>de poursuivre la réduction des charges réglementaires pesant sur les entreprises, y compris en poursuivant le programme de simplification.</p></li>
</ul>
<p>(Recommandation du Conseil concernant le programme national de réforme de la France pour 2016 et portant <a href="http://bit.ly/2qjZZNw">avis du Conseil sur le programme de stabilité de la France pour 2016</a>).</p>
<p>D’autres dispositions sont susceptibles de figurer dans ces ordonnances, notamment le plafonnement des dommages et intérêts versés par les conseils de prud’hommes, en cas de contentieux, en réparation des préjudices causés par un licenciement injustifié (« sans cause réelle et sérieuse »), la fusion des institutions représentatives du personnel dans les entreprises (délégués du personnel, comité d’entreprise, comité d’hygiène, de sécurité, et des conditions de travail) et la réforme des institutions d’indemnisation des demandeurs d’emploi.</p><img src="https://counter.theconversation.com/content/78417/count.gif" alt="The Conversation" width="1" height="1" />
<p class="fine-print"><em><span>Michel Miné est membre du Réseau académique pour la Charte sociale européenne (RACSE). </span></em></p>Le nouveau président de la République souhaite réformer le Code du travail par ordonnances. Quelques repères juridiques à connaître.Michel Miné, Professeur de droit du travail, Conservatoire national des arts et métiers (CNAM)Licensed as Creative Commons – attribution, no derivatives.