Libérer, délivrer… et surveiller ? Les tensions vécues par le manager dans les organisations entre nouveau et ancien monde

Julie Bastianutti

Entre deux mondes… le temps. VisualHunt

Cet article est publié dans le cadre de la Conférence FNEGE-PWC « Les organisations demain : transformation du monde ancien ou irruption du monde nouveau » dont The Conversation est partenaire.


Comment manager en confiance ? Doit-on libérer ses collaborateurs des contraintes de l’ancien monde ? Ou faire usage des outils de transparence numérique pour mieux les piloter à distance – tout en les surveillant – afin de produire plus de résultats ?

L’impératif de transparence, érigé aujourd’hui en vertu cardinale de la confiance, peut être aussi source de défiance, quand l’information est utilisée pour contrôler les collaborateurs de manière systématique et diffuse.

L’espace de travail éclaté promet des modes de travail plus ouverts, innovants, qui font respirer – mais à condition d’éviter l’écueil de la cage de verre en plein open space !

L’appel de la liberté se fait entendre dans le management, mais une fois encore les managers naviguent de Charybde en Sylla : comment concilier la demande de plus de liberté de mouvement de certains collaborateurs, avec la nécessité de produire plus de résultats en respectant plus de normes ? Avec, à l’horizon, cet impératif de recréer du sens, de refonder l’autonomie du travail dans des organisations kaléidoscopes…

Avec Frédéric Petitbon et Marguerite Descamps nous avons réfléchi aux contradictions qu’affrontent les managers. Elles sont révélatrices des lames de fond qui bouleversent la carte du management. Dans notre ouvrage, nous explorons ces trois sources de tension – transparence, espace de travail, liberté – et une quatrième, à laquelle la suite de cet article est consacrée : le nouveau tempo de l’entreprise. Quels problèmes, quelles tensions cache cette injonction au mouvement perpétuel ?

La question du temps du travail est aujourd’hui l’une des plus élusives. Elle inquiète, au sens philosophique du terme. Des expressions saisissantes surgissent : l’« impulse society » ; la société de la fatigue ; l’accélération sociale ; le culte de l’urgence.

L’âge de la pensée du temps utile dans son épaisseur est dépassé ; le temps, c’est une ressource à optimiser : faire plusieurs choses à la fois, minuter le séquencement des projets, le travail des professions intellectuelles (avocats et consultants), vendre du « temps de cerveau utile à Coca-Cola ».

Dans le même temps, on observe un regain d’intérêt pour la lenteur : slow food, slow management, méditation et pleine conscience.

Premier élément de la tension : l’accélération temporelle, fait perception ?

Les faits réservent des surprises. Certaines études soulignent bien le raccourcissement sensible de la durée des mandats de direction au niveau mondial depuis l’an 2000 ; les algorithmes de « high frequency trading » donnent une impression de forte volatilité des valeurs et des marchés.

Cependant, les analystes financiers constatent que les marchés restent étonnamment stables au regard du niveau d’incertitude géopolitique actuel. La concentration des grands secteurs industriels américains ne cesse d’augmenter depuis dix ans. Télécoms, santé, matériaux de construction : les fusions contribuent à augmenter le pouvoir de négociation des plus forts !

Nous serions face à une énigme : si le ressenti et le discours mettent l’accent sur l’accélération, les faits et les chiffres peuvent suggérer une autre réalité.

Quelle est la raison de ce sentiment d’accélération ? Quelles implications en termes de gestion du temps ? Le déluge informationnel qui submerge dirigeants et collaborateurs est la principale cause de ce ressenti d’une accélération impossible à contenir. Il donne à l’entreprise un voile d’hyperactivité – masquant en réalité une tendance réelle et dangereuse à l’immobilisme.

Plutôt que de rester médusé par l’accélération frénétique, il est donc urgent de maîtriser les moments où l’on choisit d’accélérer et ceux où l’on choisit de ralentir.

Comment maintenir une allure soutenue tout en sachant impulser des accélérations ? Peut-être en commençant par laisser couler le temps dans les périodes de creux – celles où l’organisation tisse sa capacité de résistance aux chocs.

Second élément : le temps stratégique se densifie ?

L’avantage concurrentiel durable est-il devenu l’exception ? Dans le monde de l’hypercompétition, la clé du succès réside dans la succession d’avantages concurrentiels transitoires. La norme, c’est gérer un avantage éphémère selon un cycle précis. Les organisations doivent suivre le rythme de l’accélération du renouvellement des business models dans des arènes concurrentielles éphémères.

Or, quelle est la logique sous-jacente au succès d’une telle approche stratégique ? La capacité à gérer les entre-deux, en créant de la continuité et de la substance pour porter les transitions entre les pics d’intensité. Cela demande d’acquérir des ressources et de développer des capacités spécifiques de management et d’innovation permettant de générer ces avantages périodiques et de garantir la pérennité.

Le succès des plateformes reposant sur les effets de réseau illustre ce mécanisme dual. Google se développe en lançant régulièrement de nouveaux produits et services qui ne rencontrent pas tous un succès durable. L’ensemble de ces mouvements est pourtant bien lié à une stratégie de long terme, gourmande en investissements humains et capitalistiques : maintenir une situation de monopole dans les services intensifs en information, reposant sur un ensemble de verrous et de cadenas. Derrière l’apparence de changement permanent, l’apparition de nouveautés périodiques, la réalité est bien la recherche d’une position ultra-dominante et d’un contrôle renforcé sur les informations fournies sciemment ou non, par des utilisateurs de plus en plus captifs.

Loin d’être les chantres de la concurrence, les plateformes du numérique sont à la recherche de stabilité et de domination sur un marché qu’elles créent à leur mesure.

Troisième élément : l’impossible maîtrise du temps pour le manager

À mesure que l’information envahit notre espace physique et mental, une autre ressource se raréfie, l’attention. Le design des outils et des applications est conçu de sorte à capter et capturer notre attention. Le risque éthique est clair : nous risquons de laisser notre esprit se faire capturer à des fins commerciales ou politiques ! Avons-nous envie de laisser les firmes telles que Cambridge Analytics influencer nos choix électoraux ? La reprise du thème de la vérité alternative dans la série Homeland fait pâle figure à côté de la saga de l’élection de Trump !

Cette accélération se retourne finalement contre le projet de la modernité. Au lieu d’augmenter l’autonomie et d’émanciper l’individu, on augmente l’angoisse existentielle de celui qui est délié de tout cadre, devant être toujours disponible. Les institutions ne parviennent plus à remplir leur rôle de facteur de stabilité. Elles se retrouvent elles-mêmes bousculées, dépassées, questionnées.

La quête d’une vie bonne n’est même plus celle de la vita activa, mais de la vie suractive. La disparition des mécanismes anciens de décompression, d’assimilation de changements conduit in fine à la désincarnation et la dévitalisation.

Cette société de la fatigue et de l’essoufflement inquiète par le développement d’un rapport narcissique à soi-même, qui s’épuise dans la pratique de la narration de soi. Plus gravement, elle engendre de nouvelles formes de servitude – les addicts devant recourir aux stages de déconnexion et autres retraites sans portable ni tablette.

Alors que le manager est celui qui doit gérer le temps, c’est-à-dire le mettre à distance, le maîtriser en lui donnant un rythme, on constate de plus en plus que celui-ci se laisse emporter par l’agitation perpétuelle. Penser notre rapport au temps est bien une urgence managériale.

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Julie Bastianutti ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'a déclaré aucune autre affiliation que son poste universitaire.