La mort de Naomi Musenga, la jeune femme dont l’appel n’avait pas été pris au sérieux par le SAMU de Strasbourg, a entraîné de vives critiques à l’encontre de l’ensemble de ces plates-formes téléphoniques. Ces réactions mettent en lumière les difficultés rencontrées par les Centres de réception et de régulation des appels (CRRA) des SAMU et ceux des pompiers dans leur effort de modernisation.
Ces plates-formes ont été mises en place au début des années 1980 pour les centres 15, et dans les années 1990 pour le 18 des pompiers. A l’époque, le changement a pu inquiéter les usagers. Serions-nous pris en charge aussi rapidement que lorsque nous appelions directement la caserne des pompiers la plus proche ? N’allait-on pas tomber sur des « inconnus » qui, bien plus éloignés géographiquement, seraient moins attentifs à notre détresse ?
L’efficacité de ces plates-formes, pourtant, a rapidement convaincu – quand bien même la coordination entre SAMU et Sapeurs-pompiers est restée complexe, selon le rapport de l’Inspection générale de l’administration de 2006. La centralisation des appels permet notamment de rééquilibrer les moyens sur tout le territoire, en s’assurant qu’aucune commune ne se retrouve « désarmée » en cas de forte demande. La pertinence de cette organisation n’a plus été contestée… jusqu’à ce mois d’avril et la révélation du cas dramatique de Naomi Musenga. A cette occasion, la ministre de la Santé Agnès Buzyn a appelé à déployer une « démarche qualité » dans les SAMU. Un exemple comme celui des pompiers des Bouches-du-Rhône montre qu’on peut tirer des bénéfices réels d’une telle évolution dans les pratiques.
Une position en surplomb vis-à-vis du citoyen
Aujourd’hui, les administrations ont bien souvent une réputation de lourdeur, de lenteur, héritée d’un fonctionnement bureaucratique. Là où la procédure garantissait autrefois l’égalité de traitement pour tous les citoyens par un respect rigide des règles, ces mêmes façons de faire sont aujourd’hui critiquées pour leur manque de souplesse. On reproche surtout à la chose publique de se positionner en surplomb vis-à-vis du citoyen, avec un brin de condescendance.
Une telle attitude n’est plus acceptée à l’ère moderne. Le citoyen a tôt fait de comparer les organisations publiques avec les entreprises, quant à la qualité des services proposés et la considération avec laquelle il est traité. Il devient plus exigeant, et l’impossibilité de faire jouer la concurrence fait naître une forte frustration chez l’usager se considérant « mal » traité par l’organisation publique, y compris les centres gérant les numéros d’urgence comme le 15, le 18 ou le 112.
Un tel défi s’avère très difficile à relever pour les administrations. Leur culture organisationnelle leur impose une action tournée davantage vers le respect de la procédure que vers les attentes de l’usager. Dès lors, on comprend mieux l’appel de la ministre de la Santé à un management par la qualité.
Des preuves de la considération pour le consommateur
La « démarche qualité » prend racine dans le fonctionnement des industriels japonais (Toyota en tête) durant les années 1960. Au programme : gestion participative, rationalisation de la décision par une documentation minutieuse et traçabilité de toutes les activités réalisées. La considération pour le consommateur du bien ou du service est prouvée par le traitement méticuleux de toute réclamation, ainsi que l’ajustement de l’activité en fonction de l’évolution de ses exigences.
Dans les faits, de telles logiques managériales se révèlent difficiles à mettre en œuvre dans le secteur public : d’une part cela implique des ressources dans un contexte où le mot d’ordre est la maîtrise des dépenses ; d’autre part la figure du « client » apparaît aux agents comme bien éloignée des valeurs pour lesquelles ils ont choisi leur métier.
Malgré ces difficultés, les organisations publiques ont commencé dans les années 2000 à mettre en place à leur tour des « démarches qualité ». Les hôpitaux les ont intégrés progressivement jusqu’à aujourd’hui, comme montré par le sociologue Hugo Bertillot dans son article paru en 2017 dans la Revue française de socio-économie. Toutefois cette évolution pâtit de la confrontation difficile entre deux logiques. D’une part, la « logique client » du secteur privé, qui génère un certain scepticisme parmi les soignants, selon l’article de Daniel Benamouzig et Magali Robelet publié en 2014 ; d’autre part, la logique de service public portée par les administrations, faite de valeurs républicaines où le citoyen vu comme consommateur aurait peu sa place.
L’avènement de « l’usager-client »
Alors faudrait-il choisir entre administration publique traditionnelle et service public « géré comme une entreprise » ? Comment souvent lorsque l’on parle management, la solution se trouve dans l’hybridation des pratiques. Portée par les enseignements des années 2000 et une nouvelle génération d’agents publics désireux de redonner du sens à leur travail, la qualité « adaptée au secteur public » voit peu à peu le jour.
Le premier signe en est l’acceptation progressive par les agents d’un usager reconnu comme client de ces services. Dûment informé, le citoyen exige des administrations un usage pertinent des impôts qu’il a versés. Il n’hésite pas à dénoncer, via les réseaux sociaux par exemple, tout manquement à la qualité de service. Face à ce type de scénario, les agents de la fonction publique sont de plus en plus conscients, à tous les niveaux des organisations, de l’intérêt d’un usager-client satisfait.
Contrairement à ce que les critiques autour du drame de Naomi Musenga laissent penser, les centres d’appels d’urgence ne sont pas étrangers à cette démarche générale. Chez les pompiers, de nombreux services départementaux d’incendie et de secours réceptionnant les appels au 18 et souvent au 112, ont déjà pris des mesures en ce sens. De même pour bon nombre de centres 15 du SAMU.
Les pompiers des Bouches-du-Rhône mesurent le délai d’arrivée sur les lieux
Les pompiers des Bouches-du-Rhône, par exemple, constituent le 7ᵉ plus gros Service départemental d’incendie et de secours des Bouches-du-Rhône (Sdis) en France. Ils reçoivent environ 500 000 appels par an. Précurseurs, ils se sont dotés d’une démarche qualité depuis 2007. Comme tous les centres d’appels d’urgence, celui du Sdis 13 respecte l’obligation légale d’enregistrer chaque conversation téléphonique. Mais il est également en mesure d’évaluer les délais pour le traitement de chaque appel, le transfert au centre de secours de l’ordre de mission en résultant, la sortie des véhicules et l’arrivée sur les lieux. Le Service a aussi recensé les anomalies rencontrées au cours de ces processus pour se réorganiser de manière à les corriger.
Les pompiers des Bouches-du-Rhône ont également établi des « arbres décisionnels » de traitement de l’appel. Concrètement, l’opérateur peut visualiser à l’écran, sur un logiciel dédié, les différentes questions à poser à son interlocuteur et les conséquences à envisager en fonction de ses réponses. Cet outil est destiné à faciliter l’évaluation de la situation et à gagner ainsi de précieuses secondes, voire minutes, dans la prise en charge de l’appelant.
Ces pompiers, enfin, assurent une interconnexion avec leurs collègues du centre 15 du SAMU pour le même département. Cela permet d’accélérer la prise en charge des pathologies graves comme les accidents vasculaires cérébraux (AVC), comme montré dans l’article que nous avons publié en 2013. Un officier infirmier est dédié à cette liaison.
Déployer un management par la qualité pour rendre ces centres d’appels plus efficaces est donc possible. La condition sine qua non est de réaliser des investissements de départ, en introduisant les compétences que cela requiert. Alors seulement, après plusieurs mois, un retour sur investissement pourra être constaté.
Une telle démarche doit permettre un usage plus efficient des moyens. Le bénéfice devrait pouvoir également se mesurer en termes de vies humaines sauvées, de confort et de confiance des citoyens dans la prise en charge par les services d’urgence. Dernier bénéfice attendu, celui de redonner du sens au travail des opérateurs. Ils peuvent ainsi travailler non pas pour respecter aveuglément une procédure, mais pour répondre à des usagers-clients dans le besoin.