tag:theconversation.com,2011:/au/topics/recursos-humanos-76836/articlesrecursos humanos – The Conversation2024-02-05T00:35:03Ztag:theconversation.com,2011:article/2179482024-02-05T00:35:03Z2024-02-05T00:35:03ZLo que los departamentos de recursos humanos aprendieron en la pandemia<p>La covid-19 ha sido el <a href="https://theconversation.com/cinco-cambios-en-las-relaciones-laborales-provocados-por-el-coronavirus-142023">impacto disruptivo más enérgico</a> que han sufrido las empresas y organizaciones en cuanto a movilización de recursos, puesta en duda de políticas laborales y prestación de servicios a las plantillas en lo que va de siglo. </p>
<p>La función de gestionar a las personas dentro de las organizaciones ha pasado de un enfoque transaccional a otro estratégico. De ser tareas alejadas de las decisiones de la dirección a estar junto al negocio, utilizar sus mismos códigos y participar en la toma de decisiones estratégicas.</p>
<p>Ese nuevo rol se ha visto acompañado de medidas provenientes de la aplicación de <a href="https://theconversation.com/el-teletrabajo-en-espana-ya-tiene-legislacion-propia-146874">nuevas regulaciones normativas</a> y de avances sociales. Todo ello, en medio de una revolución tecnológica sin parangón en la historia.</p>
<p>Del lado de los trabajadores, la covid-19 ha propiciado la diferenciación entre unos y otros. Por un lado, los trabajadores del conocimiento, con opciones de realizar sus funciones fuera de su puesto de trabajo, y por el otro, aquellos que no cuentan con esa ventaja. </p>
<p>El resultado es un proceso continuado de transformación de la gestión del talento, crítico para las organizaciones donde los trabajadores del conocimiento protagonizan el sistema productivo.</p>
<h2>Las lecciones aprendidas</h2>
<p><a href="https://doi.org/10.1080/23311975.2023.2275370">Una investigación de la Universidad Pontificia Comillas</a> en colaboración con Human Age Institute, del grupo Manpower, ha revelado las lecciones aprendidas por los departamentos de recursos humanos de las 25 empresas participantes a partir de la experiencia de la pandemia: </p>
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<li><p>Los departamentos de recursos humanos son capaces de <a href="https://theconversation.com/el-coronavirus-revoluciona-la-relacion-empleado-empresa-153548">adaptarse a los retos</a>, aunque surjan de manera repentina y generen incertidumbre.</p></li>
<li><p>El papel de <a href="https://theconversation.com/liderazgo-basado-en-fortalezas-y-cualidades-que-es-y-por-que-funciona-214191">liderazgo de los directivos</a> es crucial, y los departamentos de recursos humanos deben apoyar esta tarea de forma coherente y reflexiva.</p></li>
<li><p>El <a href="https://theconversation.com/como-pueden-las-empresas-motivar-a-sus-empleados-199167">bienestar integral de los empleados</a> es una función determinante de los departamentos de recursos humanos.</p></li>
<li><p>Las empresas deben adaptarse a la diversidad cultural y <a href="https://theconversation.com/que-ocurre-si-se-lleva-30-anos-con-sus-companeros-de-trabajo-123939">eliminar los prejuicios y la discriminación</a> en la selección, atracción y retención del talento.</p></li>
<li><p>La tecnología y la comunicación han facilitado <a href="https://theconversation.com/que-aplicaciones-tiene-chatgpt-en-el-campo-de-la-empresa-y-la-mercadotecnia-203533">la transformación de las organizaciones</a> en estructuras más flexibles.</p></li>
<li><p>La gestión del talento y de las personas se ha incorporado al núcleo de las políticas de <a href="https://theconversation.com/la-resiliencia-y-la-estrategia-empresarial-150609">adaptación y sostenibilidad</a> de las organizaciones.</p></li>
<li><p>Los departamentos de recursos humanos se han convertido en actores clave en <a href="https://theconversation.com/la-recopilacion-e-interpretacion-de-datos-es-una-parte-fundamental-de-la-estrategia-empresarial-202484">la toma de decisiones</a> empresariales.</p></li>
<li><p>La pandemia provocó cambios disruptivos en las empresas y mostró la necesidad de contar con organizaciones más flexibles y empleados más comprometidos.</p></li>
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<h2>La transformación realizada</h2>
<p>Cuando surgió la pandemia los departamentos de recursos humanos se vieron obligados a la incipiente puesta en marcha de:</p>
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<li><p>El desarrollo del ciclo del talento: de su reclutamiento e incorporación a la empresa, al desarrollo de su carrera profesional y su retención <a href="https://theconversation.com/como-retener-en-la-empresa-a-los-empleados-con-talento-191485">mediante beneficios y bonificaciones</a> hasta, finalmente, su salida (sea por rotación o jubilación).</p></li>
<li><p>La definición de <a href="https://theconversation.com/como-pueden-las-empresas-motivar-a-sus-empleados-199167">la experiencia del empleado</a>.</p></li>
<li><p>La implementación de políticas de <a href="https://theconversation.com/un-entorno-laboral-positivo-contribuye-a-la-satisfaccion-personal-de-los-trabajadores-213629">bienestar y conciliación</a>.</p></li>
<li><p>La <a href="https://theconversation.com/retos-del-teletrabajo-en-tiempos-de-coronavirus-133098">implementación del teletrabajo</a>.</p></li>
<li><p>La convivencia entre <a href="https://theconversation.com/las-empresas-capean-mejor-las-crisis-invirtiendo-en-personal-no-despidiendo-142544">la flexibilidad requerida</a> por las organizaciones con aquella deseada por los trabajadores.</p></li>
<li><p>El uso de sistemas de información <a href="https://theconversation.com/la-digitalizacion-redefine-la-gestion-del-talento-155029">para gestionar a las personas</a> desde el dato objetivo, no desde una perspectiva subjetiva.</p></li>
</ol>
<p>El valor añadido, lo que distingue a unas organizaciones de otras, es su gestión de la cultura empresarial. Ahora, más allá de compartir valores, los nuevos desafíos nacen de gestionar la diversidad y la equidad, de ser transparentes en la implementación de medidas, de generar políticas de inclusión y de diseñar acciones para involucrar a las distintas generaciones convivientes.</p>
<h2>Recursos humanos y estrategia</h2>
<p>Los departamentos de recursos humanos han visto acelerar los procesos de transformación en los que estaban inmersos ya antes de la pandemia. Esos cambios pasan por las personas, por lo que les han dado el rol de agentes de cambio. </p>
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Leer más:
<a href="https://theconversation.com/cinco-cambios-en-las-relaciones-laborales-provocados-por-el-coronavirus-142023">Cinco cambios en las relaciones laborales provocados por el coronavirus</a>
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<p>El <em>feedback</em> sobre el estado del negocio se ha centrado en la cuenta de pérdidas y ganancias, la cifra de ventas u operaciones. Los departamentos de recursos humanos han provisto de datos imprescindibles que impactan en la viabilidad de las empresas. Este hecho ha subrayado la imperiosa necesidad de estar al lado del negocio.</p>
<p>El uso de las tecnologías de la información y comunicación ha agilizado los procesos. La digitalización permite modelos de trabajo más flexibles. Esta flexibilidad y las estructura híbridas de trabajo son nuevas prácticas aplicadas a partir de la crisis sanitaria, aunque ahora estén en proceso de revisión. </p>
<p>El conocimiento digital obliga a ver al aprendizaje permanente como oportunidad.</p>
<h2>Las perspectivas de futuro</h2>
<p>La tensión provocada por la presión para el cumplimiento de los objetivos marcados debe dar paso a una mayor atención al bienestar integral de los trabajadores. </p>
<p>La comunicación se hace imprescindible. El nuevo liderazgo de los jefes, en presencial y en remoto, y su adaptación a los nuevas situaciones, debe redundar en una supervivencia y convivencia más sana.</p>
<p>El futuro exige transparencia, no discriminación e igualdad de oportunidades.</p>
<p>El talento busca su mejor espacio. La flexibilidad, la autonomía y el crecimiento personal y profesional cobran máxima importancia. El desarrollo futuro pasa por asegurar la empleabilidad dado que los sectores, actividades y puestos de trabajo pueden cambiar en un entorno lleno de incertidumbre y volatilidad.</p><img src="https://counter.theconversation.com/content/217948/count.gif" alt="The Conversation" width="1" height="1" />
<p class="fine-print"><em><span>Las personas firmantes no son asalariadas, ni consultoras, ni poseen acciones, ni reciben financiación de ninguna compañía u organización que pueda obtener beneficio de este artículo, y han declarado carecer de vínculos relevantes más allá del cargo académico citado anteriormente.</span></em></p>El confinamiento y la incertidumbre provocada por la pandemia puso a prueba la capacidad de gestión del talento de las empresas. Cuatro años después, los directores de RR.HH. de 25 empresas españolas hacen balance de lo aprendido.Pedro César Martínez Morán, Profesor asociado de la Facultad de Ciencias Economicas y Empresariales de la Universidad Pontificia Comillas / Director del Master in Talent Management de Advantere School of management, Universidad Pontificia ComillasGisela Delfino, Profesora del Departamento de Psicología, Coordinadora del doble grado en Psicología + ADE, Universidad Pontificia ComillasJesús Labrador Fernández, Profesor de Psicología del Trabajo y las Organizaciones, Universidad Pontificia ComillasLicensed as Creative Commons – attribution, no derivatives.tag:theconversation.com,2011:article/2178212023-12-11T20:08:28Z2023-12-11T20:08:28ZCinco retos de la gestión de personas en 2024<figure><img src="https://images.theconversation.com/files/563590/original/file-20231205-18-s38vfk.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=496&fit=clip" /><figcaption><span class="caption">
</span> <span class="attribution"><a class="source" href="https://www.shutterstock.com/es/image-photo/business-network-concept-management-strategy-human-1934950961">tomertu/shutterstock</a></span></figcaption></figure><p>Las empresas de todo el mundo están inmersas en una intensa campaña de manejo eficiente de la inflación, aseguramiento de la cadena de suministros, reducción de costes y generación de entornos seguros para hacer negocio. A corto plazo, las tensiones inflacionistas añaden presión comercial por los elevados precios de ciertos productos. Por el lado de los salarios, la pérdida de poder adquisitivo provoca malestar y conflicto entre empresarios y trabajadores.</p>
<p>En paralelo se observa el impulso de la transformación digital acelerada, la creciente pujanza y presencia en la vida diaria de la inteligencia artificial generativa y una gestión compleja del talento. Hoy el talento no conoce barreras para incorporarse a organizaciones diversas y solicita fórmulas nuevas de desarrollo para el futuro incierto.</p>
<p>La gestión de personas ha tomado una nueva carta de naturaleza en las organizaciones. Su pasado rol transaccional no se corresponde con las necesidades actuales. Han asumido un rol de agentes del cambio: deben de estar junto al negocio y ocupar <a href="https://www.tandfonline.com/doi/full/10.1080/23311975.2023.2275370?src=">un rol más estratégico</a>. </p>
<h2>Los cinco grandes retos de la gestión de personas</h2>
<p>Las organizaciones tienen ante sí toda una variedad de desafíos en la gestión de las personas que integran sus plantillas. Estos se desagregan en torno a los siguientes aspectos: </p>
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<li><p><strong>La diversidad cultural y la generación de políticas de integración.</strong> Es <a href="https://www.bbva.com/es/sostenibilidad/que-es-la-diversidad-cultural-y-que-importancia-tiene-en-nuestros-dias/">una ventaja competitiva</a> de cara a la <a href="https://www.un.org/sustainabledevelopment/es/2015/09/la-asamblea-general-adopta-la-agenda-2030-para-el-desarrollo-sostenible/">Agenda 2030</a> y a alcanzar los 17 objetivos de desarrollo sostenible. El mundo ofrece una especial oportunidad para convivir a personas de diferentes edades, razas, credos religiosos e ideologías políticas, sin discriminación alguna por género u orientación sexual. Persisten, no obstante, algunas barreras para viajar y trabajar en algunos países a pesar de la interconexión y los lazos existentes en muchos ámbitos.</p></li>
<li><p><strong>Los modelos de relación laboral, la gestión del trabajo a tiempo parcial, y la gestión del portafolio híbrido (presencial y virtual).</strong> El modelo de relación laboral y gestión de personas que ha funcionado durante más de un siglo se encuentra en revisión. La tendencia a trabajar menos horas continúa. La apuesta por la semana de cuatro días <a href="https://www.4dayweek.com/">cobra protagonismo</a>. Por otro lado, las modalidades de trabajo nómadas <a href="https://www.bbc.com/worklife/article/20230531-the-workers-quitting-digital-nomadism">sufren abandonos</a>, ya que no acaban de ofrecer lo imaginado. El regreso a las oficinas ha puesto en tela de juicio los beneficios del teletrabajo. Las empresas han visto disminuir compromiso, integración y comunicación en sus equipos. La distancia física no se ha visto acortada con la relación virtual. La <em>gig economy</em> o economía bajo demanda <a href="https://blogs.iadb.org/trabajo/es/gig-economy-el-nuevo-paradigma-para-la-generacion-de-ingresos/">sigue abriéndose paso</a> con nuevas fórmulas para generar nuevos ingresos.</p></li>
<li><p><strong>El desafío demográfico y una nueva definición del talento.</strong> La trampa para <a href="https://ec.europa.eu/commission/presscorner/detail/es/qanda_23_149">el desarrollo del talento</a> acecha a regiones con despoblación y envejecimiento demográfico en Europa. Se necesita un replanteamiento de lo que significa <a href="https://www.tendencias.kpmg.es/2023/06/como-redefinir-talento-manana/">el talento de mañana</a> y apostar por el aprendizaje permanente en la gestión de personas.</p></li>
<li><p><strong>El bienestar de los empleados y la promoción activa de la <a href="https://theconversation.com/la-resiliencia-en-el-trabajo-una-brujula-en-tiempos-de-cambios-en-el-entorno-laboral-214878">resiliencia</a> como antídoto al estrés.</strong> En lo relativo a la salud, las personas se han concienciado de <a href="https://theconversation.com/la-salud-mental-en-el-trabajo-como-alcanzar-el-bienestar-en-el-entorno-laboral-208598">la necesidad de cuidarse</a>. Las empresas que inviertan en el bienestar de sus plantillas pueden <a href="https://www.observatoriorh.com/al-dia/invertir-en-el-bienestar-de-los-empleados-puede-incrementar-el-rendimiento-de-las-empresas-hasta-un-55.html">ver aumentado su rendimiento</a>. <a href="https://news.gallup.com/interactives/248240/global-emotions.aspx">Los niveles de estrés han aumentado.</a> La resiliencia puede <a href="https://www.todostuslibros.com/libros/los-secretos-de-la-resiliencia_978-84-19212-27-6">ayudar a aminorarlo</a>.</p></li>
<li><p><strong>La utilización de recursos tecnológicos complejos como la inteligencia artificial.</strong> El uso de la inteligencia artificial nos obliga a aumentar el caudal competencial de los empleados y genera nuevas funciones y responsabilidades, y por tanto, nuevos puestos de trabajo. Las personas necesitan adaptarse a las competencias digitales necesarias par sobrevivir, vivir y trabajar. El <a href="https://publications.jrc.ec.europa.eu/repository/handle/JRC128415">marco de competencia digital</a> para los ciudadanos publicado por la Unión Europea disocia los conocimientos, habilidades y actitudes para relacionarse con el mundo.</p></li>
</ol>
<h2>La gestión de personas: esencial para el bienestar de todos</h2>
<p>Estos no son retos que solamente afecten a la gestión de personas. Emanan de la sociedad y de su propia y lógica evolución.</p>
<p>Los departamentos de recursos humanos <a href="https://merit.url.edu/es/publications/managing-people-and-human-resources-in-the-xxi-century-shifting-p-2/fingerprints/?sortBy=alphabetically">deberían evaluarse</a> según lo que aporten a los <em>stakeholders</em> o grupos de interés: bien empleados, bien accionistas, bien a la sociedad en general. Es esencial para el bienestar de todos. </p>
<p>Indudablemente, los modelos no van a ser únicos. Cada compañía deberá decantarse por acciones y decisiones acordes a su cultura. La clave radica en saber integrar <a href="https://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=3264616">las mejores respuestas a estos desafíos</a> en la gestión de personas.</p>
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<img alt="" src="https://images.theconversation.com/files/538010/original/file-20230718-27-qyquvs.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=237&fit=clip" srcset="https://images.theconversation.com/files/538010/original/file-20230718-27-qyquvs.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=600&h=112&fit=crop&dpr=1 600w, https://images.theconversation.com/files/538010/original/file-20230718-27-qyquvs.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=600&h=112&fit=crop&dpr=2 1200w, https://images.theconversation.com/files/538010/original/file-20230718-27-qyquvs.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=600&h=112&fit=crop&dpr=3 1800w, https://images.theconversation.com/files/538010/original/file-20230718-27-qyquvs.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&h=141&fit=crop&dpr=1 754w, https://images.theconversation.com/files/538010/original/file-20230718-27-qyquvs.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=754&h=141&fit=crop&dpr=2 1508w, https://images.theconversation.com/files/538010/original/file-20230718-27-qyquvs.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=754&h=141&fit=crop&dpr=3 2262w" sizes="(min-width: 1466px) 754px, (max-width: 599px) 100vw, (min-width: 600px) 600px, 237px">
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<p><em>Este artículo forma parte de una colaboración con Becas Santander, una iniciativa global que ofrece becas, programas y contenidos gratuitos para adultos de cualquier edad. Más información en <a href="https://www.becas-santander.com/">https://www.becas-santander.com</a>.</em></p>
<hr><img src="https://counter.theconversation.com/content/217821/count.gif" alt="The Conversation" width="1" height="1" />
<p class="fine-print"><em><span>Las personas firmantes no son asalariadas, ni consultoras, ni poseen acciones, ni reciben financiación de ninguna compañía u organización que pueda obtener beneficio de este artículo, y han declarado carecer de vínculos relevantes más allá del cargo académico citado anteriormente.</span></em></p>La gestión de talento y personas se ha transformado. Su papel es hoy más que nunca clave para el éxito de las empresas y le afectan especialmente los cambios demográficos y económicos recientes.Pedro César Martínez Morán, Profesor asociado de la Universidad Pontificia Comillas / Director del Master in Talent Management de Advantere School of management, Universidad Pontificia ComillasSimon Dolan Landau, Profesor y catedratico de Recursos Humanos en Adventere School of Management, Universidad Pontificia ComillasLicensed as Creative Commons – attribution, no derivatives.tag:theconversation.com,2011:article/2133342023-09-22T07:04:37Z2023-09-22T07:04:37ZMetodologías de trabajo ágiles: cómo organizarse ante los nuevos y cambiantes retos laborales<figure><img src="https://images.theconversation.com/files/549074/original/file-20230919-29-c9s6mb.jpg?ixlib=rb-1.1.0&rect=0%2C11%2C7777%2C4360&q=45&auto=format&w=496&fit=clip" /><figcaption><span class="caption">
</span> <span class="attribution"><a class="source" href="https://www.shutterstock.com/es/image-photo/young-business-workers-posting-sticky-notes-1674030214">Indypendenz / Shutterstock</a></span></figcaption></figure><p>Nos encontramos en un periodo de la historia de la humanidad en el que los cambios son constantes. Dominar una materia, una profesión o una herramienta nos da poco margen de tranquilidad ya que, en muy poco tiempo, todo evoluciona. Podemos tener metodologías de trabajo que nos han funcionado en el pasado pero que sin embargo se han quedado obsoletas para desarrollar nuevos proyectos.</p>
<p>Esto provoca que sea necesaria una actualización constante, y que el tradicional método científico del ensayo y el error sea poco eficaz en este panorama. Ante este reto, son muchos los intentos que buscan encontrar metodologías que faciliten el trabajo. Así surge el concepto de metodologías ágiles, herramientas que fomentan la flexibilidad.</p>
<h2>Metodologías de trabajo ágiles</h2>
<p>Entendemos el concepto de metodología ágil como una forma de desarrollo de proyectos caracterizada por un seguimiento continuo, flexible y periódico del trabajo. </p>
<p>Frente a una metodología clásica en la que se revisa el proyecto una vez entregado o finalizado, las metodologías de trabajo ágiles subdividen el proyecto en pequeñas etapas o <em>sprints</em>, tras los que el equipo se reúne y reflexiona sobre cómo ha evolucionado el trabajo. Esto permite un análisis más completo del avance del proyecto, además de una retroalimentación más frecuente y enriquecedora de las partes interesadas.</p>
<p>Las metodologías de trabajo ágiles se basan en 12 principios definidos por desarrolladores de <em>software</em> en el <a href="https://agilemanifesto.org/"><em>Agile manifesto</em></a>.</p>
<ol>
<li><p>Aumentar la satisfacción de los clientes mediante entregas continuas y tempranas. Fomentar actualizaciones frecuentes permiten aumentar el conocimiento y el desarrollo de proyectos.</p></li>
<li><p>Aceptar el cambio: la agilidad es la bandera de estas herramientas. Ver el cambio como una oportunidad para demostrar la flexibilidad de la metodología.</p></li>
<li><p>Hacer entregas valiosas de forma frecuente es una forma de fidelizar al cliente. En lugar de realizar una entrega final, se marcan etapas intermedias para mostrar al cliente el progreso.</p></li>
<li><p>La colaboración es la llave maestra de la metodología. Se deben superar los proyectos individuales y buscar el trabajo en equipo como piedra angular de la agilidad.</p></li>
<li><p>Motivación. El equipo de trabajo es el motor de la metodología ágil, por ello, el combustible del proyecto debe ser la motivación individual orientada al bien común.</p></li>
<li><p>La mejor herramienta de comunicación es el contacto personal. En nuestra era no es necesario un contacto personal, pero si el uso de herramientas que permitan la conversación cara a cara. Priorizar una videoconferencia a una llamada o a un correo electrónico.</p></li>
<li><p>La entrega de productos en funcionamiento es prioritaria. El principal indicar del proyecto es que los productos cumplan sus objetivos aunque demanden mejoras.</p></li>
<li><p>Ritmo de trabajo constante. Aunque se realizan cambios en la velocidad, se debe buscar constancia en el proyecto. Es decir, avanzar evitando parones.</p></li>
<li><p>Búsqueda de la excelencia. Los estándares de calidad marcan un código de conducta. Este código empapa a los participantes haciendo de la excelencia una forma de trabajar.</p></li>
<li><p>Simplicidad. Intentar no complicar las tareas, los productos o las interacciones. A mayor sencillez menor problemática.</p></li>
<li><p>Autonomía. Asumir la responsabilidad de nuestros actos provoca un mayor cuidado sobre los resultados entregados. Esto, generalmente, fomenta un aumento de la calidad.</p></li>
<li><p>Reflexión. Una de las claves. Analizar qué hemos conseguido y por qué lo hemos conseguido es necesario para reforzar los aciertos y minimizar los errores.</p></li>
</ol>
<h2>¿Qué metodología de trabajo elegir?</h2>
<p>Elegir una metodología ágil es uno de los primeros retos de un proyecto. Existe un amplio abanico de herramientas y existe un principio básico: la metodología debe ser seleccionada en función de las características e intereses del proyecto y de sus participantes. </p>
<p>El principio de flexibilidad debe aplicarse desde la elección de la misma metodología. Dentro de las metodologías más reconocidas a nivel internacional podemos citar Agile, Kamban, Scrum y Waterfall.</p>
<ul>
<li><p><strong>Metodología Kanbam.</strong> Filosofía creada por el ingeniero industrial <a href="https://es.wikipedia.org/wiki/Taiichi_Ohno">Ohno Taiichi</a> (1940), Kanbam significa tablero o tarjeta en japonés. Está basada en la subdivisión en un tablero muy visual de las etapas y tareas del trabajo. Existen varios formatos de representación como los cronogramas, calendarios o tableros, pero la más habitual es el tablero Kanbam. En el tablero las columnas representan la etapas del trabajo y en cada columna se incluyen tarjetas visuales que representan las tareas de cada etapa. En esas tarjetas se incluye la descripción de la tarea, los participantes y el estado de ejecución (pendiente, en ejecución o finalizada). Esta herramienta es muy visual y nos ofrece información inmediata sobre las tareas, responsables, estados de ejecución, además de información como detalles, avisos, archivos, mensajes, etc.</p></li>
<li><p><strong>Metodología Agile.</strong> Se trata de una metodología iterativa, es decir, que revisa constantemente sus avances, en la que el trabajo se orienta a <em>sprints</em> de corta duración. Es decir, la tarea se subdivide en múltiples objetivos (<em>sprints</em>) que son planificados, implementados, revisados y analizados. De esta forma se realizan múltiples entregas intermedias, siempre flexibles que aumentan el contacto con el cliente y el cumplimiento de objetivos intermedios. De igual forma garantizan flexibilidad antes imprevistos, ya que si no logramos un <em>sprint</em> concreto tenemos la posibilidad de completar otros manteniendo un avance en el proyecto y aumentando la satisfacción de las partes interesadas. En una metodología tradicional un problema puede paralizar el trabajo completo.</p></li>
<li><p><strong>Metodología Scrum.</strong> Creada igualmente por el japonés Ohno, Scrum es una metodología más flexible que Kanbam. Emplea el <em>sprint</em> al igual que Agile pero en este caso aparece la figura del Scrum máster como responsable para liderar tres pasos fundamentales. Fase 1: planificación, dos semanas para analizar el trabajo pendiente y definir el sprint; fase 2: reuniones diarias de actualización, 15 minutos para analizar el progreso y que la cantidad de trabajo sea adecuada y fase 3: una vez finalizado el <em>sprint</em>, se evalúan los resultados, con objetivo de prepararse para el siguiente.</p></li>
<li><p><strong>Metodología Waterfall.</strong> También denominado modelo en cascada. En este caso los proyectos se dividen en fases que se completan de forma secuencial. No se pueden comenzar una fase si no se ha finalizado correctamente la anterior. Recibe su nombre de cascada porque cada fase cae en la siguiente representándose en forma descendente. Es una metodología muy eficaz en la gestión de los tiempos, por ejemplo cuando existe un plazo de entrega muy ajustado, aunque es la metodología menos flexible de las analizadas.</p></li>
</ul>
<h2>Objetivos de las metodologías de trabajo: el desglose y éxitos intermedios</h2>
<p>Todas estas metodologías de trabajo tienen un objetivo en común: desglosar los proyectos, permitiendo alcanzar éxitos intermedios de una forma más frecuente. Aumentan así la satisfacción de todos los implicados, el control sobre la evolución del trabajo y, sobre todo, la flexibilidad del trabajo ante cualquier imprevisto. </p>
<p>Un inconveniente puede generar impacto en una parte del proyecto pero no detenerlo en su totalidad, haciéndonos más conscientes de dónde se encuentra el conflicto y permitiendo la mejora del resultado final. Más ensayo (y reflexión) y menos error.</p>
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<img alt="" src="https://images.theconversation.com/files/538010/original/file-20230718-27-qyquvs.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=237&fit=clip" srcset="https://images.theconversation.com/files/538010/original/file-20230718-27-qyquvs.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=600&h=112&fit=crop&dpr=1 600w, https://images.theconversation.com/files/538010/original/file-20230718-27-qyquvs.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=600&h=112&fit=crop&dpr=2 1200w, https://images.theconversation.com/files/538010/original/file-20230718-27-qyquvs.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=600&h=112&fit=crop&dpr=3 1800w, https://images.theconversation.com/files/538010/original/file-20230718-27-qyquvs.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&h=141&fit=crop&dpr=1 754w, https://images.theconversation.com/files/538010/original/file-20230718-27-qyquvs.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=754&h=141&fit=crop&dpr=2 1508w, https://images.theconversation.com/files/538010/original/file-20230718-27-qyquvs.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=754&h=141&fit=crop&dpr=3 2262w" sizes="(min-width: 1466px) 754px, (max-width: 599px) 100vw, (min-width: 600px) 600px, 237px">
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<p><em>Este artículo forma parte de una colaboración con Becas Santander, una iniciativa global que ofrece becas, programas y contenidos gratuitos para adultos de cualquier edad. Más información en <a href="https://www.becas-santander.com/">https://www.becas-santander.com</a>.</em></p>
<hr><img src="https://counter.theconversation.com/content/213334/count.gif" alt="The Conversation" width="1" height="1" />
<p class="fine-print"><em><span>Iván Fernández Suárez no recibe salario, ni ejerce labores de consultoría, ni posee acciones, ni recibe financiación de ninguna compañía u organización que pueda obtener beneficio de este artículo, y ha declarado carecer de vínculos relevantes más allá del cargo académico citado.</span></em></p>Frente a la metodología clásica que plantea un proyecto y lo revisa una vez terminado, las nuevas metodologías hacen un seguimiento continuo, flexible y periódico.Iván Fernández Suárez, Profesor en el máster en Prevención de Riesgos Laborales. Consultor PRL para Fraternidad Muprespa. Grupo de investigación TR3S-i, Trabajo Líquido y Riesgos Emergentes en las Sociedad de la Información., UNIR - Universidad Internacional de La Rioja Licensed as Creative Commons – attribution, no derivatives.tag:theconversation.com,2011:article/1927642022-10-31T19:14:52Z2022-10-31T19:14:52ZLos algoritmos guían la selección de personal en las empresas y eso puede ser un problema<figure><img src="https://images.theconversation.com/files/492315/original/file-20221028-60919-5tqk25.jpg?ixlib=rb-1.1.0&rect=17%2C8%2C5955%2C3961&q=45&auto=format&w=496&fit=clip" /><figcaption><span class="caption">
</span> <span class="attribution"><a class="source" href="https://www.shutterstock.com/es/image-photo/hands-hr-specialist-typing-keyboard-internet-2165468237">Shutterstock / VideoFlow</a></span></figcaption></figure><blockquote>
<p>“No soy un producto de mis circunstancias. Soy un producto de mis decisiones”.</p>
<p><strong>Los siete hábitos de las personas altamente efectivas</strong> (Stephen Covey).</p>
</blockquote>
<p>Desde que abrimos los ojos para despertarnos hasta que se acaba el día estamos constantemente tomando decisiones. Muchas son inconscientes. <a href="https://theconversation.com/debemos-domar-el-instinto-y-aprender-a-pensar-129249">No las pensamos, simplemente actuamos</a>. </p>
<p>Nuestro cerebro no está dispuesto a gastar energía en cosas tan simples como una primera impresión de una persona o contexto. Por lo general, no pensamos o reflexionamos sobre estas decisiones que tomamos de manera rápida. </p>
<p>La realidad es que estas decisiones impulsivas pueden tener consecuencias negativas, como la discriminación en una entrevista de trabajo. </p>
<p>En psicología decimos que juzgar rápidamente a una persona por su apariencia es como juzgar un libro por su tapa. Es fácil hacerlo, pero puede ser fácil fallar. En los procesos de selección de personal puede estar sucediendo lo mismo, aunque sea un algoritmo el que tome las decisiones.</p>
<p>Tenemos que saber que no tomamos todas las decisiones de manera independiente. La gran mayoría están apoyadas en la tecnología. Esto es así por la <em>economía de esfuerzo</em>. Muchas veces para decisiones complejas hay que manejar un gran volumen de datos, y esto nos genera un gasto de energía importante. La confianza hacia estas tecnologías suele ser ciega: todo lo tecnológico nos da cierta sensación de veracidad. </p>
<p>Pero, <a href="https://theconversation.com/los-sesgos-en-inteligencia-artificial-el-reflejo-de-una-sociedad-injusta-160820">¿cómo es posible que un algoritmo esté sesgado?</a></p>
<p>El sesgo es una inclinación hacia una persona, cosa o grupo que produce un desequilibrio que perjudica a la otra parte. Estamos sesgados cuando no somos neutros ante una persona, grupo, situación, etc. Eso produce un error. </p>
<p>Estos errores, que se pueden dar en las interpretaciones de diferentes contextos, individuos o información, se pueden ver reflejados tanto en la toma de decisiones humanas como en la inteligencia artificial (IA). Al ser los humanos los que diseñan esta tecnología, es posible que estén reproduciendo datos sesgados o manipulados. </p>
<h2>Introducción de la IA en los puestos de trabajo</h2>
<p>El razonamiento más común para la introducción de nuevas tecnologías en nuestros trabajos suele ser la objetividad y la eficiencia. Se podría decir que, a nivel social, todo lo tecnológico nos da más seguridad. Ante una tarea compleja, <a href="https://www.nature.com/articles/s41598-021-87480-9">tendemos a fiarnos más de los algoritmos</a> que de nosotros mismos.</p>
<p>Así, el aumento de la utilización de la IA está siendo exponencial. Por ejemplo, en el <a href="https://www.harvard-deusto.com/la-inteligencia-artificial-en-la-seleccion-de-personas">área de los recursos humanos</a> estas nuevas tecnologías se están aplicando en el reclutamiento y selección del personal, la evaluación del desempeño y desarrollo del personal. Estos recursos están ayudando a la automatización de diferentes tareas que se puede interpretar como eficiencia organizacional.</p>
<p>En el mercado actual tenemos herramientas digitales que nos ayudan a escoger al mejor candidato utilizando una búsqueda semántica automatizada basada en la información escrita por el candidato en su currículum. Pero también teniendo en cuenta el número de palabras técnicas que utiliza en la entrevista o en la conversación que puede llegar a mantener con un <em>chatbot</em>.</p>
<h2>Ejemplos de la actuación de los sesgos en la IA</h2>
<p>Existen plataformas de búsquedas de empleo que hacen uso de la IA para poder ofrecer un <em>resultado objetivo</em> a la hora de escoger al candidato idóneo para un puesto de trabajo específico. </p>
<p>La realidad es que la selección final que hacen estos algoritmos hacia los candidatos seleccionados está sesgada. Se ha visto que <a href="https://hbr.org/2019/05/all-the-ways-hiring-algorithms-can-introduce-bias">los algoritmos pueden generar discriminación étnica y de género</a> para ofrecer, en el 85 % de los casos, puestos de trabajo de cajera de supermercado a mujeres, o puestos de taxista al 75 % de perfiles afroamericanos.</p>
<p>A su vez, los algoritmos pueden tener en cuenta las tendencias de búsqueda del reclutador y sus interacciones con perfiles específicos. Y, así, recomendar perfiles de empleados con características similares. En estos casos no es una sorpresa encontrarnos con perfiles muy similares a las características personales del reclutador. Por ejemplo, haber estudiado en la misma universidad, ser de la misma etnia, tener un estilo de vida similar, mismo aspecto físico y lugar de residencia.</p>
<p>La explicación se debe a que <a href="https://hbr.org/2019/10/what-do-we-do-about-the-biases-in-ai?registration=success">la IA aprende a tomar decisiones </a> basándose en la reproducción de datos que se pueden apoyar en el aprendizaje de las decisiones humanas. Estas últimas puede que estén sesgadas y, en consecuencia, reflejar disparidades históricas o sociales. A su vez, eliminar algunas variables sensibles como el género, la etnia o la orientación sexual puede llevar a la reproducción de resultados sesgados. </p>
<h2>No hay que tener fe ciega en la IA</h2>
<p>Se están dando muchos avances en la inteligencia artificial. A raíz de la pandemia, los procesos de <a href="https://www.annalsofrscb.ro/index.php/journal/article/view/6292"><em>e-recruitment</em></a> (reclutamiento por medios digitales) han experimentado cierto crecimiento apoyado en estas tecnologías.</p>
<p>Se han creado algoritmos que interpretan semánticamente el contenido escrito (carta de recomendación o currículum) o verbal (entrevista por plataformas digitales). Como resultado se ofrece un diagnóstico del candidato (perfil de personalidad, inteligencia) que es determinante para la toma de decisiones en el proceso de selección. </p>
<p>Sin embargo, hay que tener en cuenta que, como sucede en casi toda la tecnología, la parte vulnerable es la persona. Es decir, el algoritmo no falla, pero puede fallar la persona que lo programa. Esto se puede producir por un error humano, por falta de conocimiento psicológico, por influencias externas y por intereses de empresas.</p>
<p>La tecnología nos está ayudando en el campo de los recursos humanos, al igual que en otros como salud, <em>marketing</em>, automoción, sector jurídico y asegurador y banca. Su implementación ha crecido en los últimos años e irá a más.</p>
<p>¿Significa esto que no debemos dejarnos guiar por la inteligencia artificial? Podemos apoyarnos en ella, pero siempre con reservas. Debemos entender que un algoritmo no es un genio mágico y sabelotodo, sino que detrás tiene, como sucedía en <em>El mago de Oz</em>, a una persona imperfecta.</p><img src="https://counter.theconversation.com/content/192764/count.gif" alt="The Conversation" width="1" height="1" />
<p class="fine-print"><em><span>Las personas firmantes no son asalariadas, ni consultoras, ni poseen acciones, ni reciben financiación de ninguna compañía u organización que pueda obtener beneficio de este artículo, y han declarado carecer de vínculos relevantes más allá del cargo académico citado anteriormente.</span></em></p>No hay que tener una fe ciega en la inteligencia artificial, puesto que está programada por personas.Elene Igoa Iraola, Investigadora Predoctoral, Universidad de DeustoFernando Díez Ruiz, Profesor doctor Facultad de Educación y Deporte, Universidad de DeustoLicensed as Creative Commons – attribution, no derivatives.tag:theconversation.com,2011:article/1897492022-09-04T18:20:53Z2022-09-04T18:20:53ZLigar en el trabajo: cuatro cuestiones que plantearse antes de salir con alguien de la oficina<figure><img src="https://images.theconversation.com/files/482267/original/file-20220901-23-x7t5w1.jpg?ixlib=rb-1.1.0&rect=36%2C18%2C6002%2C4001&q=45&auto=format&w=496&fit=clip" /><figcaption><span class="caption">
</span> <span class="attribution"><a class="source" href="https://www.shutterstock.com/es/image-photo/business-affair-shot-two-coworkers-flirting-189128864">Shutterstock / BlueSkyImage</a></span></figcaption></figure><p>Las citas en línea y deslizar la pantalla a la derecha para decir a alguien que nos gusta son el <em>statu quo</em> del ligue en la era digital. Prácticamente han desaparecido los días en los que se conocía a <em>ese alguien</em> en un bar. Pero ¿qué ha pasado con el coqueteo en la máquina de café? Eso permanece, aunque la relación consentida en la oficina ha sido, durante décadas, un <a href="https://theconversation.com/why-matt-hancocks-private-life-is-very-much-in-the-public-interest-163444">tabú</a>.</p>
<p>Hay muchas razones por las que alguien puede entablar una relación en su lugar de trabajo. Los estudios demuestran que las personas gravitan hacia otras personas con rasgos de personalidad, antecedentes, creencias e ideas comunes. La proximidad y la familiaridad también influyen en la atracción, algo que los psicólogos llaman el efecto <a href="https://www.neuroscience.org.uk/proximity-mere-exposure-effect-social-psychology/"><em>de mera exposición</em></a>. </p>
<p>Para bien o para mal, las oficinas son un lugar en el que las personas con ideas afines coinciden durante muchas horas. Así pues, no es de extrañar que muchas estén abiertas al amor en el trabajo. Una encuesta realizada en Reino Unido en 2020 reveló que el 18 % de los británicos conoció a su pareja actual o más reciente <a href="https://yougov.co.uk/topics/lifestyle/articles-reports/2020/02/13/how-do-brits-find-love">a través del trabajo</a>.</p>
<p>Si estás pensando en entablar una relación con tu compañero o compañera de mesa, o incluso con tu jefe o jefa, aquí tienes algunas cosas que debes tener en cuenta.</p>
<h2>1. ¿Es una relación jerárquica?</h2>
<p>A pesar de su prevalencia, los ligues de oficina siguen estando mal vistos, y más después del movimiento #MeToo. Decidir iniciar una <a href="https://journals.sagepub.com/doi/10.1177/0265407516635285">relación con diferencia jerárquica en el trabajo</a> (cuando uno de los miembros de la pareja tiene una posición con mayor rango que el otro) no es algo que deba tomarse a la ligera. </p>
<p>Una persona de menor estatus laboral que se empareje con su jefe o con un trabajador de mayor rango a veces tiene que enfrentarse a cotilleos y a <em>tapones</em> en su carrera a causa de esa relación. Aunque algunos puedan pensar que una relación así podría ayudarles a progresar en el trabajo, en realidad su situación sentimental podría obstaculizar su progreso. <a href="https://journals.sagepub.com/doi/10.1177/0265407516635285">Se ha descubierto</a> que la persona de menor estatus en esa relación tiene menos probabilidades de ser promocionada o recomendada para oportunidades de formación.</p>
<h2>2. ¿Cómo puede afectar al rendimiento laboral?</h2>
<p>Con el amor y el sexo en el cerebro, ¿alguien consigue trabajar? La postura general es que el <em>besuqueo</em> es malo para los negocios y afecta a la productividad. Los estudios muestran que los sentimientos de pasión y amor, especialmente en las primeras etapas de una relación, pueden afectar negativamente a la productividad porque <a href="https://www.researchgate.net/publication/271740194_Reduced_cognitive_control_in_passionate_lovers">nuestras mentes están en otra parte</a> y no en las tareas que tenemos a cargo. </p>
<figure class="align-center ">
<img alt="Un hombre sentado en su mesa mientras una compañera le toca los hombros." src="https://images.theconversation.com/files/479398/original/file-20220816-9646-oq2vva.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&fit=clip" srcset="https://images.theconversation.com/files/479398/original/file-20220816-9646-oq2vva.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=600&h=400&fit=crop&dpr=1 600w, https://images.theconversation.com/files/479398/original/file-20220816-9646-oq2vva.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=600&h=400&fit=crop&dpr=2 1200w, https://images.theconversation.com/files/479398/original/file-20220816-9646-oq2vva.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=600&h=400&fit=crop&dpr=3 1800w, https://images.theconversation.com/files/479398/original/file-20220816-9646-oq2vva.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&h=503&fit=crop&dpr=1 754w, https://images.theconversation.com/files/479398/original/file-20220816-9646-oq2vva.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=754&h=503&fit=crop&dpr=2 1508w, https://images.theconversation.com/files/479398/original/file-20220816-9646-oq2vva.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=754&h=503&fit=crop&dpr=3 2262w" sizes="(min-width: 1466px) 754px, (max-width: 599px) 100vw, (min-width: 600px) 600px, 237px">
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<span class="caption">Los flirteos en la oficina son una fuente de distracción.</span>
<span class="attribution"><a class="source" href="https://www.shutterstock.com/image-photo/young-black-woman-massaging-her-male-1908773212">Prostock-studio / Shutterstock</a></span>
</figcaption>
</figure>
<p>Esto es especialmente difícil en un entorno profesional, y cuando quizás haya que trabajar codo a codo con la pareja. Sin embargo, se pueden tomar medidas para evitar distracciones, como reducir al mínimo las comunicaciones que no estén relacionadas con el trabajo y evitar los gestos de intimidad en el espacio laboral. </p>
<h2>3. ¿Lo permite su organización?</h2>
<p>El flirteo y las citas son <a href="https://core.ac.uk/outputs/161116640">situaciones naturales</a>, guste o no a las empresas. Prohibir las relaciones amorosas en el trabajo no es la solución y, en todo caso, solo consigue que <a href="https://www.ijmra.us/project%20doc/IJMIE_AUGUST2012/IJMRA-MIE1479.pdf">se lleven a la clandestinidad</a>.</p>
<p>A pesar de ello, hay empleadores que gestionan las relaciones mediante <a href="https://www.shrm.org/hr-today/news/hr-magazine/pages/2tyler-love%20contracts.aspx"><em>contratos de amor</em></a>: normas y políticas escritas que confirman que la relación es consentida y voluntaria. Esto no solo está pensado para proteger a la pareja, sino para proteger al empleador de ser demandado por acoso si la relación se rompe. </p>
<figure class="align-center ">
<img alt="Vista desde atrás de dos hombres vestidos de negocios caminando de la mano" src="https://images.theconversation.com/files/479404/original/file-20220816-5577-vi566e.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&fit=clip" srcset="https://images.theconversation.com/files/479404/original/file-20220816-5577-vi566e.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=600&h=401&fit=crop&dpr=1 600w, https://images.theconversation.com/files/479404/original/file-20220816-5577-vi566e.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=600&h=401&fit=crop&dpr=2 1200w, https://images.theconversation.com/files/479404/original/file-20220816-5577-vi566e.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=600&h=401&fit=crop&dpr=3 1800w, https://images.theconversation.com/files/479404/original/file-20220816-5577-vi566e.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&h=503&fit=crop&dpr=1 754w, https://images.theconversation.com/files/479404/original/file-20220816-5577-vi566e.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=754&h=503&fit=crop&dpr=2 1508w, https://images.theconversation.com/files/479404/original/file-20220816-5577-vi566e.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=754&h=503&fit=crop&dpr=3 2262w" sizes="(min-width: 1466px) 754px, (max-width: 599px) 100vw, (min-width: 600px) 600px, 237px">
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<span class="caption">Si sales con alguien del trabajo, mantén el contacto físico al mínimo en el entorno laboral.</span>
<span class="attribution"><a class="source" href="https://www.shutterstock.com/image-photo/two-asian-business-men-walking-hand-1048582697">FLUKY FLUKY / Shutterstock</a></span>
</figcaption>
</figure>
<p>Es probable que los empleados no quieran revelar a sus superiores directos, al personal de recursos humanos o a sus compañeros con quién mantienen relaciones. De hecho, el artículo 12 de la Declaración Universal de Derechos Humanos protege el derecho de las personas a la <a href="https://www.ohchr.org/en/human-rights/universal-declaration/translations/spanish">vida privada y familiar</a>, lo que podría explicar por qué los contratos amorosos <a href="https://www.hrmagazine.co.uk/content/features/legal-ease-relationships-at-work-and-love-contracts">no se utilizan</a> en el Reino Unido. </p>
<p>Los empresarios tienen que equilibrar sus propios intereses empresariales con el derecho a la privacidad de sus empleados. Sin embargo, al igual que existen políticas y formación para abordar el acoso sexual, la discriminación y la salud mental, también es necesario abordar los romances en el lugar de trabajo. La empresa debe tener políticas y directrices accesibles (y razonables) sobre la divulgación de las relaciones, especialmente cuando son jerárquicas.</p>
<h2>4. ¿Qué pasa si se rompe la relación?</h2>
<p>Si bien nadie planea que su relación termine, las cosas suceden y es mejor estar preparados. En una relación fuera del lugar de trabajo una ruptura puede significar que la productividad disminuya o que se necesite descanso por salud mental. Pero si se trabaja con una expareja hay otras cuestiones que tener en cuenta, como si tienen que interactuar o trabajar juntos en un proyecto.</p>
<p>Cuando corresponda, debe ser posible solicitar un cambio de equipo o trabajar de forma remota hasta que se recupere la calma. </p>
<p>Las empresas también pueden ofrecer asesoramiento o programas para apoyar a los empleados que atraviesan momentos difíciles, como depresión, duelo o las secuelas por la ruptura de una relación.</p>
<p>En última instancia, la forma en que los empleadores eligen gestionar el romance en el trabajo depende de que:</p>
<ol>
<li><p>Reconozcan que las relaciones en el lugar de trabajo existen.</p></li>
<li><p>Comprendan que los empleados más felices y satisfechos tienden a ser más productivos y colaboran mejor en los equipos. </p></li>
</ol>
<p>Lo mejor para los empleadores es apoyar el bienestar de los trabajadores, incluso (y especialmente) cuando esos trabajadores se enamoran.</p><img src="https://counter.theconversation.com/content/189749/count.gif" alt="The Conversation" width="1" height="1" />
<p class="fine-print"><em><span>Chantal Gautier no recibe salario, ni ejerce labores de consultoría, ni posee acciones, ni recibe financiación de ninguna compañía u organización que pueda obtener beneficio de este artículo, y ha declarado carecer de vínculos relevantes más allá del cargo académico citado.</span></em></p>Una sexóloga y experta en psicología organizacional explica cómo manejar un romance en el lugar de trabajo.Chantal Gautier, Lecturer, Organisational Psychologist and Sexologist, School of Social Sciences, University of WestminsterLicensed as Creative Commons – attribution, no derivatives.tag:theconversation.com,2011:article/1590092021-06-07T19:18:46Z2021-06-07T19:18:46Z¿Es usted feliz en el trabajo? Estos son los requisitos que su empresa debería cumplir<figure><img src="https://images.theconversation.com/files/404766/original/file-20210607-25-1igxy00.jpg?ixlib=rb-1.1.0&rect=7%2C15%2C5168%2C3430&q=45&auto=format&w=496&fit=clip" /><figcaption><span class="caption">
</span> <span class="attribution"><a class="source" href="https://www.shutterstock.com/es/image-photo/smile-107639858">Shutterstock / Lukasz Stefanski</a></span></figcaption></figure><p>La diversión en el trabajo está ligada a la felicidad en el trabajo, que es una aspiración de la mayor parte de los empleados. La felicidad en el trabajo se denomina <a href="https://www.taylorfrancis.com/books/mono/10.4324/9780203936856/work-happiness-unhappiness-peter-warr"><em>Happiness at Work (HAW)</em></a>, según la nomenclatura habitual empleada en la literatura académica anglosajona. </p>
<p>Es un constructo que se refiere a un estado emocional positivo relacionado con el desempeño laboral y que está <a href="https://hbr.org/2017/03/does-work-make-you-happy-evidence-from-the-world-happiness-report">compuesto por varios elementos</a>, entre los que destacan una buena remuneración, seguridad laboral, posibilidades para conciliar, variedad en las tareas a desarrollar, formación y desarrollo de carrera y buen clima laboral con apoyo de los compañeros. </p>
<p>Esta satisfacción con las condiciones de trabajo y las posibilidades de desarrollar la carrera <a href="https://www.emerald.com/insight/content/doi/10.1108/ER-09-2019-0366/full/html">no solo es beneficiosa para las plantillas</a>, sino que repercute en una <a href="https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S1877042817302410">mayor productividad</a>, retención <a href="https://journals.sagepub.com/doi/10.1177/0972150916631214">del talento</a> e <a href="https://doi.org/10.3145/epi.2019.sep.18">innovación</a>, entre otras muchas ventajas para las organizaciones.</p>
<h2>Cómo retener talento</h2>
<p>Construir climas internos que promueven la felicidad entre la plantilla y los colaboradores permite a las marcas <a href="https://revista.profesionaldelainformacion.com/index.php/EPI/article/view/epi.2017.nov.15">retener el talento</a> y ser consideradas buenos lugares para trabajar, lo que a su vez se convierte en una ventaja competitiva que refuerza su reputación. </p>
<p>De este modo, pueden destacar frente a su competencia y convertirse en organizaciones atractivas no solo a ojos de profesionales que desearían formar parte de ellas, a través de lo que se denomina <a href="https://www.emerald.com/insight/content/doi/10.1108/ICT-10-2018-0086/full/html">marca empleador</a>, sino también de la opinión pública, que las verá como entidades que no se preocupan únicamente de aumentar sus beneficios sino que se comportan de manera responsable con las personas que las forman.</p>
<p>Por todo ello, la felicidad en el entorno laboral ha suscitado mucho interés en los últimos años, tanto en el campo profesional de la gestión de empresas como desde el mundo académico, que lleva décadas reflexionando sobre las consecuencias de las malas condiciones laborales tanto para las organizaciones como para las personas. </p>
<h2>Es más habitual el sufrimiento que la felicidad</h2>
<p>Sin llegar al extremo de casos como los de France Telecom –donde muchos trabajadores <a href="https://www.bbc.com/mundo/noticias-internacional-48951043">optaron por el suicidio</a> ante la presión que sufrían–, la <a href="https://www.bbc.com/mundo/noticias-52114445">crisis de Amazon</a> durante el COVID-19 o las denuncias de <a href="https://www.theguardian.com/business/2021/mar/18/group-of-junior-bankers-at-goldman-sachs-claim-inhumane-work-conditions">condiciones inhumanas</a> por parte de los empleados de Goldman Sachs en Twitter, en el plano laboral se puede decir que es más habitual <a href="http://jean-pierredurand.com/wp-content/uploads/2014/03/8.pdf">el sufrimiento que la felicidad</a> y que los responsables empresariales <a href="https://www.esic.edu/adresearch/comunicacion-interna-sufrimiento-y-gestion-de-personas-una-aportacion-desde-la-filosofia">no suelen ocuparse</a> de este problema.</p>
<h2>¿Qué están potenciando algunas empresas?</h2>
<p>En España la felicidad en el trabajo aún es un aspecto poco implementado en el tejido productivo. Sin embargo existen ejemplos que ilustran el modo en que las empresas, con independencia de su tamaño o sector, están potenciando este factor a través de medidas muy variadas:</p>
<ul>
<li><p>Flexibilidad horaria.</p></li>
<li><p>Retribución emocional.</p></li>
<li><p>Formación y desarrollo.</p></li>
<li><p>Posibilidad de teletrabajo y planes de conciliación.</p></li>
<li><p>Implementación de nuevas herramientas como las redes sociales internas para uso en horario laboral.</p></li>
<li><p>Actividades que aumentan la cohesión del grupo y la empatía con otros miembros del equipo, como el intercambio de responsabilidades o las actividades de ocio.</p></li>
<li><p>Programas de cuidado de la salud y bienestar físico y mental.</p></li>
<li><p>Planes de igualdad y diversidad. </p></li>
<li><p>Liderazgo responsable.</p></li>
<li><p>Democracia interna.</p></li>
<li><p>Embajadores de marca.</p></li>
<li><p>Canales para proyectar la voz de los empleados.</p></li>
<li><p>Eventos internos.</p></li>
</ul>
<p>Por su parte, <a href="https://revista.profesionaldelainformacion.com/index.php/EPI/article/view/epi.2019.sep.18">la comunicación interna</a> constituye uno de los elementos fundamentales para gestionar esta felicidad, así como el bienestar en el interior de las organizaciones, ya que no solo facilita la implantación del cambio organizacional sino que incide sobre cuestiones como la fidelización, la innovación, el compromiso o el sentimiento de pertenencia. </p>
<h2>El papel de director de la Felicidad</h2>
<p>En la actualidad, las empresas gestionan la felicidad y el bienestar mayoritariamente de manera informal o las asocian a áreas como la Comunicación Interna o los Recursos Humanos. No obstante, en los últimos años se ha desarrollado un cargo específico para esta responsabilidad, como es <a href="https://www.journalducm.com/2017/04/24/chief-happiness-officer-15569/">el de director de Felicidad </a>o <em>Chief Happiness Officer</em>. </p>
<p>Se trata de <a href="https://eurokd.com/Resources/Uploaded/Articles/0d6192ea8fea4c47a24be9d3ce9a6352/20200114224320BSO_Template_%200295.pdf">un puesto</a> vinculado a la gestión de la comunicación interna, aunque debe mantener una estrecha colaboración con los responsables de recursos humanos, y que se ocupa de fomentar la interacción y retroalimentación entre los empleados, mejorar de forma global la comunicación en el interior de la organización y promover la comunicación ascendente, potenciar la confianza y la cultura corporativa, detectar conflictos y tensiones internas o impulsar el cambio organizacional. </p>
<p>La gestión de la felicidad y el bienestar ocupará en los próximos años un puesto central en la gestión de las organizaciones, ya que se deriva de un enfoque que combina el pragmatismo que supone potenciar la productividad y la eficiencia corporativa con una visión empresarial más humana que tenga en cuenta el cuidado de los trabajadores.</p><img src="https://counter.theconversation.com/content/159009/count.gif" alt="The Conversation" width="1" height="1" />
<p class="fine-print"><em><span>Las personas firmantes no son asalariadas, ni consultoras, ni poseen acciones, ni reciben financiación de ninguna compañía u organización que pueda obtener beneficio de este artículo, y han declarado carecer de vínculos relevantes más allá del cargo académico citado anteriormente.</span></em></p>En España la felicidad en el trabajo aún es un aspecto poco implementado en el tejido productivo. Es más habitual el sufrimiento que la felicidad y los responsables empresariales no suelen ocuparse de este problema. Compruebe si su empresa cumple con los requisitos necesarios para hacerle feliz.Andrea Castro Martínez, Profesora e investigadora del Dpto. Comunicación Audiovisual de la Universidad de Málaga, Universidad de MálagaPablo Díaz Morilla, Director Grados en Publicidad y Diseño de marca y de las EEAASS en Diseño en EADE Málaga. Área de especialización: Publicidad, comunicación interna, nuevas formas publicitarias, teatro, Universidad de MálagaLicensed as Creative Commons – attribution, no derivatives.tag:theconversation.com,2011:article/1497232020-11-29T20:06:33Z2020-11-29T20:06:33ZCómo ser productivos teletrabajando<figure><img src="https://images.theconversation.com/files/371635/original/file-20201126-17-1vtbavu.jpg?ixlib=rb-1.1.0&rect=0%2C0%2C5491%2C3087&q=45&auto=format&w=496&fit=clip" /><figcaption><span class="caption">
</span> <span class="attribution"><a class="source" href="https://www.shutterstock.com/es/image-illustration/icons-business-people-working-home-charts-1837325965">Shutterstock / lucadp</a></span></figcaption></figure><p>La gestión de recursos humanos se ha basado tradicionalmente en un modelo estratégico para lograr los objetivos económicos de las organizaciones. </p>
<p>Este ha sido el <a href="https://www.researchgate.net/publication/228215412_The_Impact_of_Human_Resource_Management_Practices_on_Turnover_and_Productivity">paradigma imperante</a>: invertir en los trabajadores para que aumente su desempeño. Sin embargo, el nuevo patrón económico exige no centrarse únicamente en los objetivos económicos, sino también en los sociales y medioambientales. </p>
<p>Actualmente no se puede entender la productividad sin el <a href="https://link.springer.com/article/10.1007/s10902-008-9087-4">bienestar</a>, y las prácticas de recursos humanos pueden ayudar a fomentar ambos.</p>
<p>Una de ellas es el teletrabajo que, debido a la pandemia de covid-19, se ha instaurado en muchas organizaciones. Si esta se aplica de manera consciente y con las condiciones oportunas, puede ser una alternativa de conciliación que incremente tanto la productividad como el bienestar de los trabajadores. Además, es sostenible con el medio ambiente. </p>
<h2>La importancia de la implementación</h2>
<p>Durante el confinamiento, el teletrabajo se instauró de manera obligatoria en muchas de las organizaciones que lo permitían. No obstante, muchas de ellas no tuvieron tiempo de analizar sus necesidades y las de los empleados. Esto resultó ser un problema más grande de lo esperado. </p>
<p>Según la teoría y en función de cómo se formulen, apliquen y perciban los empleados las prácticas de recursos humanos, podemos tener <a href="https://onlinelibrary.wiley.com/doi/full/10.1111/j.1468-2370.2011.00322.x">tres perspectivas distintas</a>. </p>
<p>Cuando una práctica es buena tanto para la empresa como para el empleado hablamos de <em>ganancias mutuas</em>. Son aquellas que harán que los trabajadores estén más contentos y motivados. Al final, perciben que la empresa invierte en ellos, lo que hará que trabajen más. </p>
<p>Hablamos de <em>resultados conflictivos</em> cuando una práctica hace que los empleados sean más productivos, pero repercute negativamente en su bienestar. Puede llegar a originar estrés laboral. </p>
<p>Por último, tenemos la <em>perspectiva escéptica</em> en la que, a priori, las prácticas de recursos humanos no tendrían un efecto directo significativo con bienestar o productividad, sino que dependería de otras variables. Entre otras, las variantes demográficas, organizacionales (como el <a href="https://www.researchgate.net/profile/Stephen_Teo/publication/281137230_The_role_of_organisational_support_in_teleworker_wellbeing_A_socio-technical_systems_approach/links/5a5ee0d70f7e9b4f783bb909/The-role-of-organisational-support-in-teleworker-wellbeing-A-socio-technical-systems-approach.pdf">apoyo</a> de los superiores) o incluso tener o no hijos o ascendientes a cargo.</p>
<h2>Pautas para un buen uso del teletrabajo</h2>
<p>Siendo conscientes de todo esto y habiendo aprendido del último confinamiento, las organizaciones deben hacer un ejercicio de entendimiento del teletrabajo. Así, este podría convertirse en una práctica de ganancias mutuas. </p>
<p>¿Cómo lograrlo? Mejorando el balance vida-trabajo, favoreciendo la flexibilidad laboral o ayudando a ahorrar tiempo y consumo en el trayecto del viaje al puesto (con lo que contaminaremos mucho menos). Por supuesto, colaborando también en la retención del talento. </p>
<p>Todo ello hará que los empleados estén más motivados y comprometidos con la organización. Trabajarán más y mejor. </p>
<p>De no ser así, podrían desvincularse emocionalmente de la empresa y de los compañeros. Otra de las consecuencias podría ser que se sintiesen aislados y viesen cómo baja su productividad o aumenta su ansiedad o estrés. </p>
<p>Para mejorar la implementación del teletrabajo y llegar a una situación ideal, las organizaciones han de tener en cuenta varias cuestiones:</p>
<ul>
<li><p>Lo primero, no percibir las necesidades de los trabajadores como un conjunto, sino entendiendo las especificidades individuales. Tanto los directivos medios como los supervisores de grupo tienen un papel fundamental en ello. </p></li>
<li><p>Por otro lado, se debe cambiar el liderazgo transaccional por uno más transformacional y humanista. Ya no podemos quedarnos con un simple intercambio de trabajo por salario. Hay que ir más allá y provocar cambios en las actitudes y capacidades: fomentar el autodesarrollo y estimular la lealtad, la motivación y el compromiso a través de la confianza y el respeto.</p></li>
<li><p>También debe analizarse el ajuste empleado-puesto de trabajo. Esto ayudará a ver cómo encaja el teletrabajo con el puesto, teniendo en cuenta al empleado. </p></li>
</ul>
<p><strong>Apoyar a los empleados</strong> </p>
<p>Hay que cuidar a los trabajadores que están en remoto y apoyarles tanto emocional como técnicamente. </p>
<p><a href="https://www.researchgate.net/publication/340778064_Telework_in_times_of_COVID-19">Estudios recientes</a> han comprobado cómo el apoyo de los supervisores y compañeros ha sido una variable fundamental para que el bienestar se mantuviera durante el confinamiento. </p>
<p>Además, hay que proporcionar herramientas a los empleados así como la información necesaria sobre cómo usarlas, de manera que se pueda trabajar desde casa sin que esto suponga un estrés añadido. También puede ayudar monitorear digitalmente los estados de bienestar o ansiedad. </p>
<p><strong>Aprender</strong> </p>
<p>No solo saber reaccionar bien y a tiempo, sino aprender de toda esta situación y sacar conclusiones que puedan ayudar al negocio en un futuro. El teletrabajo ha venido para quedarse: cuanto mejor conozcamos nuestras limitaciones y oportunidades, más provecho le podremos sacar. </p>
<p><strong>Mejorar la comunicación interna</strong> </p>
<p>Primero hay que identificar los canales de comunicación (¿tienen todos los empleados acceso a la intranet?). Después, enviar comunicaciones para mantener informados a los trabajadores, de manera que no se sientan aislados. En general, mostrar empatía con el personal y tener comprensión por los problemas y preocupaciones que puedan tener. </p>
<p>Es importante hacerles entender la importancia que tiene su papel y fomentar el sentimiento de que están haciendo algo importante y con sentido. </p>
<p>Además, clarificar lo que se espera de ellos. Comunicar bien la lista de objetivos y cómo conseguirlos. Siempre hay que mantener el contacto. </p>
<p><strong>Fomentar la eficiencia</strong> </p>
<p>No hagamos perder el tiempo a los empleados con reuniones mal planificadas o con una duración incorrecta. Es útil reflexionar sobre si el formato de reunión es el idóneo o si, por el contrario, podemos enviar un correo, un documento compartido, o usar otra alternativa. </p>
<p>Una reunión mal gestionada es un gasto enorme tanto para la organización como para los empleados. </p>
<p><strong>Confiar en los empleados</strong> </p>
<p>Hay que confiar en nuestros equipos desde la distancia, no asumir que están de vacaciones.</p>
<p><strong>Prestar especial cuidado a las mujeres</strong> </p>
<p>Un <a href="https://mediaroom.iese.edu/wp-content/uploads/2020/07/DEF-infografias-teletrabajo-COVID19-14.pdf">estudio</a> llevado a cabo durante el confinamiento señalaba que, incluso cuando todos los convivientes estaban en casa, el 40% de las mujeres seguía ocupándose de los niños y las personas mayores. </p>
<p>En el caso de los hombres, sin embargo, era un 21%. Esto requiere una especial atención a los horarios y a las cargas. No controlar, sino facilitar.</p>
<h2>Tareas ordenadas y recursos para llevarlas a cabo</h2>
<p>El <a href="https://www.wilmarschaufeli.nl/publications/Schaufeli/411.pdf">modelo de demandas y recursos</a> nos ayuda a entender el balance entre lo que pide la empresa a los trabajadores y los recursos proporcionados para hacer frente a esas demandas. </p>
<p>El teletrabajo puede ser una práctica muy buena y puede afectar de manera positiva tanto a empleados como a la organización. </p>
<p>Ahora bien, también incrementa las demandas cognitivas de los trabajadores. El motivo es que tienen que saber trabajar, organizarse y coordinarse “solos”. </p>
<p>En ocasiones, puede que los recursos proporcionados por la empresa no sean suficientes para copar esas demandas. Es entonces cuando puede haber un desequilibrio que afecte negativamente a ambas partes. </p>
<h2>¿Y a nivel individual?</h2>
<p>Hemos visto algunas recomendaciones a nivel organizacional, pero también hay que tener en cuenta el ámbito individual. </p>
<p>Es necesario crear rutinas, hacer listas de tareas diarias, pendientes o urgentes. También modificar el horario laboral según las necesidades organizacionales o personales que haya en casa. </p>
<p>Es importante crear fronteras físicas en el domicilio. Es decir, tener un espacio de trabajo propio dentro de las posibilidades. </p>
<p>Por otro lado, proponer mejoras a la organización en cuanto a procesos o condiciones. </p>
<p>Por último, mantener la comunicación con compañeros y superiores y empatizar con ellos. Al fin y al cabo, puede que también estén pasando por situaciones complicadas. </p>
<p>Tenemos una valiosa oportunidad para que el teletrabajo pueda convertirse en una práctica de recursos humanos para las ganancias mutuas. Que tanto organizaciones como empleados se beneficien de ella. </p>
<p>Nuestro <a href="https://orgsostenibles.wordpress.com/contact/">grupo de investigación</a> está llevando a cabo un proyecto para analizar las prácticas sostenibles que aplican las empresas y cómo afectan al desempeño, al bienestar y al medio ambiente. </p>
<p>Si estás interesado en participar, puedes enviarnos un correo a orgsostenibles@campusviu.es y te informaremos.</p><img src="https://counter.theconversation.com/content/149723/count.gif" alt="The Conversation" width="1" height="1" />
<p class="fine-print"><em><span>Esther Villajos Girona no recibe salario, ni ejerce labores de consultoría, ni posee acciones, ni recibe financiación de ninguna compañía u organización que pueda obtener beneficio de este artículo, y ha declarado carecer de vínculos relevantes más allá del cargo académico citado.</span></em></p>El teletrabajo puede suponer ventajas tanto a empleados como a empresas. Sin embargo, es necesaria la colaboración de ambas partes. Estas son algunas de las recomendaciones para que el nuevo vínculo laboral prospere.Esther Villajos Girona, MBA Director. Professor in Human Resources, Universidad Internacional de ValenciaLicensed as Creative Commons – attribution, no derivatives.tag:theconversation.com,2011:article/1273842019-12-03T20:25:27Z2019-12-03T20:25:27Z¿Cuáles serán los perfiles laborales más demandados?<figure><img src="https://images.theconversation.com/files/304101/original/file-20191127-112526-1p7gph7.jpg?ixlib=rb-1.1.0&rect=8%2C0%2C5973%2C2982&q=45&auto=format&w=496&fit=clip" /><figcaption><span class="caption">
</span> <span class="attribution"><a class="source" href="https://www.shutterstock.com/es/image-illustration/competition-people-robots-jobs-technological-revolution-1373410898">Studiostoks / Shutterstock</a></span></figcaption></figure><p>¿La inteligencia artificial y la robótica cambiarán nuestra vida personal y laboral? ¿Perderemos el trabajo o los robots son tan solo una moda? </p>
<p>Hay varios momentos en la historia que marcan un cambio definitivo en el curso de la humanidad: el saber producir el fuego, la invención de la rueda, la pólvora o la energía nuclear. Estos hechos cambiaron el rumbo del ser humano.</p>
<h2>Cambio en las relaciones de trabajo</h2>
<p>Hoy hay acontecimientos que están produciendo cambios de forma acelerada. Son los relacionados con la robótica y la inteligencia artificial. Ambos fenómenos están cambiando las relaciones laborales a nivel mundial y el sector de los recursos humanos, el liderazgo y el ordenamiento jurídico que regula estos aspectos.</p>
<p>La perspectiva <a href="https://www.xataka.com/robotica-e-ia/inteligencia-artificial-reemplazara-40-trabajos-proximos-15-anos-asegura-kai-fu-lee-pionero-ia">para el año 2025</a> es que afectarán a millones de empleos. Según las cifras del <a href="https://www.weforum.org/reports/the-future-of-jobs-report-2018">Foro Económico Mundial</a> se destruirán <a href="https://www.xataka.com/robotica-e-ia/automatizacion-eliminara-75-millones-empleos-para-2025-creara-133-millones-nuevas-funciones-wef">unos 75 millones de empleos</a> pero se crearán otros 133 millones, para los cuales se requiere una formación muy específica y un conocimiento robusto. </p>
<p>Por lo tanto, el problema radica en el reentrenamiento de las personas y de los equipos de trabajo y en la reestructuración de los modelos de empresa. </p>
<p>En Finlandia, por ejemplo, las empresas automatizadas están necesitando empleados, pero no hay suficientes con las competencias y habilidades <a href="https://www.bbva.com/es/nuevas-competencias-profesionales-requeridas-revolucion-digital-globalizacion/">necesarias en ese mercado laboral</a>.</p>
<p>La tendencia es que poco a poco se sustituyan los trabajos manuales y repetitivos. La creatividad, las artes, los especialistas en marketing digital, los profesores con competencias digitales, los auditores de innovación digital, los forenses informáticos, los abogados y legisladores que entiendan el paradigma informático serán, entre otros, <a href="https://www.channelpartner.es/negocios/noticias/1109660002202/estos-profesionales-informaticos-mas-demandados-y-salarios.1.html">los perfiles más demandados</a>.</p>
<h2>El uso de la inteligencia artificial</h2>
<p>En un <a href="http://www.academicus.edu.al/nr20/Academicus-MMXIX-20-106-118.html">artículo</a> publicado recientemente en la revista científica albanesa <em>Academicus</em> analizo en profundidad este cambio, que no es una moda, sino que está impactando todas las áreas de la empresa tal y como las conocemos hoy en día.</p>
<p>Junto a los nuevos perfiles, hay otros ya existentes que verán cómo sus tareas se simplifican con el uso de la inteligencia artificial. Los ejemplos más claros son la automatización de la <a href="https://audalialumesse.com/la-automatizacion-en-rr-hh/">criba de currículums en el área de recursos humanos</a>, la localización de sentencias en sistemas legales como el anglosajón que ya está siendo agilizada con procesos automatizados, y los analistas financieros, que solo serán necesarios para las recomendaciones de venta de carteras, pues para la adquisición de las mismas la inteligencia artificial está haciendo ya ese papel.</p>
<h2>La cuarta Revolución Industrial</h2>
<p>Estamos viviendo la cuarta Revolución Industrial. Muchos modelos de negocio sufren importantes cambios. Grandes empresas como Nokia o Blackberry lo han sentido muy claramente, y eso que eran empresas de productos tecnológicos, pero si no innovamos constantemente otros lo harán, y tanto las empresas como el consumidor quieren maximizar las ganancias y facilitarse la vida.</p>
<p>No son un secreto las miles de <em>apps</em> para el móvil que salen al mercado todos los días para solucionar una cosa u otra, problemas incluso que jamás nos habíamos planteado o situaciones que serían impensables: por ejemplo, una <em>app</em> para tener conversaciones ficticias.</p>
<p>Pero la perspectiva actual no pinta bien para muchas personas que están siendo <a href="https://www.sage.com/es-es/blog/uberizacion-del-empleo-todas-las-claves-para-entenderla/">“uberizadas”</a>, es decir, que no están amparadas por contrato alguno (y, de tenerlos, llegan a ser de 24 horas o menos). También el derecho a la huelga se extingue de forma muy evidente. </p>
<p>Vemos sistemas como el <a href="https://www.amazon.jobs/es/teams/mechanical-turk">Mechanical Turk de Amazon</a>, que paga centavos por hacer tareas repetitivas, como ordenar alfabéticamente miles de bases de datos en 24 horas. </p>
<p>La robotización y la implantación de la IA están impactando incluso a los modelos de gobierno electrónico y su forma de relacionarse con los ciudadanos. Ya los parques tecnológicos serán cosa del pasado, pues el trabajar desde casa se volverá aún más común de lo que es ahora.</p>
<p>En resumen, los constantes cambios tecnológicos y su impacto en la fuerza laboral están causando un efecto dominó que puede cambiar la cultura corporativa, las leyes y los trabajadores en los próximos años. Y esos cambios y transformaciones digitales seguirán aumentando.</p><img src="https://counter.theconversation.com/content/127384/count.gif" alt="The Conversation" width="1" height="1" />
<p class="fine-print"><em><span>Jessica Bayón Pérez no recibe salario, ni ejerce labores de consultoría, ni posee acciones, ni recibe financiación de ninguna compañía u organización que pueda obtener beneficio de este artículo, y ha declarado carecer de vínculos relevantes más allá del cargo académico citado.</span></em></p>Dentro de tan solo cinco años se crearán unos 133 millones de empleos, para los cuales se requiere una formación muy específica. El mundo está cambiando y la tecnología (sobre todo, la inteligencia artificial) están a punto de revolucionar el mercado laboral.Jessica Bayón Pérez, Coordinadora de la clínica jurídica. Profesora de Derecho del Trabajo y Seguridad Social y Recursos Humanos., Universidad NebrijaLicensed as Creative Commons – attribution, no derivatives.tag:theconversation.com,2011:article/1251542019-10-21T19:53:37Z2019-10-21T19:53:37ZLo que los responsables de Recursos Humanos españoles podrían aprender de Europa<figure><img src="https://images.theconversation.com/files/297235/original/file-20191015-98644-1e7r35z.jpg?ixlib=rb-1.1.0&rect=0%2C0%2C4720%2C3144&q=45&auto=format&w=496&fit=clip" /><figcaption><span class="caption">
</span> <span class="attribution"><a class="source" href="https://www.shutterstock.com/es/image-photo/team-focused-work-colleagues-discussing-ideas-699875911">Stockfour / Shutterstock</a></span></figcaption></figure><p>Una de las ideas más recurrentemente expresadas por los directivos empresariales es la de que el principal activo de sus compañías son las personas. </p>
<p>Un interrogante que surge de inmediato ante este tipo de declaración es si se trata realmente de un principio dominante en nuestro tejido empresarial con repercusiones en la manera en que se gestionan las personas. </p>
<p>Creer de verdad en el valor de los trabajadores implica un enfoque particular en los diferentes ámbitos de la <a href="https://jeffreypfeffer.com/books/the-human-equation/">dirección de recursos humanos</a>.</p>
<h2>Otorgar poder de decisión al trabajador</h2>
<p>Más concretamente, supone adoptar políticas y prácticas de alto rendimiento que otorguen al trabajador poder de decisión en su actividad diaria a través de:</p>
<ol>
<li><p>El rediseño de puestos de trabajo.</p></li>
<li><p>La implantación de mecanismos de participación.</p></li>
<li><p>La alineación de intereses mediante prácticas de remuneración que conectan el salario con los resultados y fortalezcan el vínculo con la empresa proporcionando seguridad en el empleo, carrera profesional y formación.</p></li>
</ol>
<p>La utilización conjunta de estos tres grupos de prácticas da lugar a efectos sinérgicos, ya que permite simultáneamente la mejora de las habilidades de los trabajadores, un mayor grado de motivación y un incremento de las oportunidades en las que poder poner en práctica esas mejoras en capacidad y esfuerzo.</p>
<p>La <a href="https://www.funcas.es/ofei/Innovacion-y-competitividad-desafios-para-la-industria-espanola/Las-Politicas-de-Recursos-Humanos-en-las-Empresas-Espanolas-Comparacion-y-evolucion-de-las-diferencias-con-la-Union-Europea">investigación realizada</a> a partir de la información proporcionada por la <a href="https://www.eurofound.europa.eu/es/surveys/european-working-conditions-surveys/sixth-european-working-conditions-survey-2015">Encuesta Europea de Condiciones de Trabajo</a> y la <a href="https://www.eurofound.europa.eu/es/surveys/2019/european-company-survey-2019">Encuesta Europea de Empresas</a> aporta luz sobre esta cuestión y permite un conocimiento mejor de la realidad de la dirección de recursos humanos en España desde una perspectiva internacional. </p>
<h2>La situación es mejorable</h2>
<p>Los resultados apuntan a que la situación española, en comparación con el resto de la Unión Europea, es manifiestamente mejorable, aunque no es atribuible a diferencias en las estructuras demográfica y ocupacional de la población o en la estructura sectorial de la actividad económica. </p>
<p>En una clasificación por el grado de adopción de prácticas de recursos humanos de alto rendimiento, España se sitúa en el puesto 21 de 28 países. Su posición es cercana a la de países como Italia, Croacia y Bulgaria, estando claramente más cerca del grupo de países menos avanzados en este ámbito (Polonia, Chipre, Portugal y Grecia) que de los países de cabeza, que son Finlandia, Dinamarca y Suecia. </p>
<p>España sale especialmente malparada en seguridad en el empleo, perspectivas de carrera profesional y formación en el trabajo.</p>
<p>En lo que respecta a la evolución entre 2005 y 2015, se aprecia que la difusión de las prácticas de alto rendimiento ha aumentado durante este periodo tanto en España como en Europa. ¿Cómo se traduce esto en términos de confluencia? </p>
<h2>Una distancia con Europa que crece</h2>
<p>Existe convergencia en la medida en que los dos ámbitos geográficos avanzan en la misma dirección positiva, pero no se ha producido un acercamiento que permita prever que España pueda llegar a situarse en un futuro inmediato dentro de los parámetros medios de la Unión Europea. De hecho, en lo que concierne a la formación y el desarrollo, la distancia con la media europea ha crecido. </p>
<p>No obstante, hay que destacar una mejora relativa en lo que afecta a prácticas de organización del trabajo como la autonomía en el puesto, la rotación de tareas y el trabajo en equipo.</p>
<p>Aunque la <a href="https://www.eleconomista.es/economia/noticias/9944690/06/19/Europa-alerta-de-la-rigidez-del-mercado-laboral-espanol-y-la-desaceleracion-del-empleo.html%5D(https://www.eleconomista.es/economia/noticias/9944690/06/19/Europa-alerta-de-la-rigidez-del-mercado-laboral-espanol-y-la-desaceleracion-del-empleo.html)">rigidez del mercado de trabajo español</a> se propone en muchas ocasiones como una posible explicación a algunos de los males de nuestro país en materia de trabajo y empleo, en este caso no parece estar siendo una barrera a la adopción de mejores prácticas de recursos humanos. </p>
<p>Lo mismo sucede con los aspectos relativos a las relaciones industriales, como la cobertura de la negociación colectiva. Sin embargo, la menor competencia en nuestros mercados es un factor explicativo relevante, puesto que no está animando a las empresas a impulsar estas políticas favorecedoras del capital humano. </p>
<h2>La visión de los directivos hacia los trabajadores</h2>
<p>Los aspectos que emergen como más determinantes para entender la situación española son la visión poco favorable de los directivos hacia la implicación de los trabajadores en el funcionamiento de la empresa y un pobre clima de cooperación entre empleador y empleados.</p>
<p>En resumen, las empresas españolas presentan un retraso importante en su gestión de recursos humanos, lo que lastra su competitividad. Sus causas se localizan principalmente en el nivel más alto del sistema de dirección de personas, ya que la filosofía de gestión preponderante no parece confiar suficientemente en la importancia del papel activo de las personas, lo que se traduce en una menor implementación de políticas y prácticas que favorezcan su capacitación y motivación. </p>
<p>Por tanto, las empresas españolas tienen un amplio margen de mejora en este aspecto. Desde los poderes públicos también podría promoverse una mayor difusión de prácticas adecuadas de recursos humanos mediante políticas orientadas a dotar de una mejor formación de los directivos, fomentar la competencia entre empresas y facilitar la cooperación entre empresa y trabajadores.</p>
<hr>
<p>Una <a href="https://traductordeciencia.es/creen-realmente-las-empresas-espanolas-que-las-personas-son-su-principal-activo/">versión</a> de este artículo fue publicada en el blog de la UPNA, <a href="https://traductordeciencia.es/">Traductor de Ciencia</a></p>
<hr><img src="https://counter.theconversation.com/content/125154/count.gif" alt="The Conversation" width="1" height="1" />
<p class="fine-print"><em><span>Alberto Bayo Moriones recibe fondos de Ministerio de Ciencia, Innovación y Universidades. </span></em></p><p class="fine-print"><em><span>Pedro Ortín Ángel recibe fondos del Ministerio de Economia y Competitividad (MINECO) proyecto ECO2017-86305-C4-2-R. </span></em></p>La gestión de los recursos humanos en las empresas españolas tiene mucho que mejorar. Aunque lo sea, el valor humano no es considerado su mejor activo. Existe un clima de cooperación deficiente entre empleador y empleado. ¿Cómo mejorarlo?Alberto Bayo Moriones, Catedrático de Organización de Empresas, Universidad Pública de NavarraPedro Ortín Ángel, Catedrático Organización de Empresas, Universitat Autònoma de BarcelonaLicensed as Creative Commons – attribution, no derivatives.tag:theconversation.com,2011:article/1239392019-09-30T20:11:24Z2019-09-30T20:11:24ZQué ocurre si se lleva 30 años con sus compañeros de trabajo<figure><img src="https://images.theconversation.com/files/294757/original/file-20190930-194873-13t70aa.jpg?ixlib=rb-1.1.0&rect=8%2C0%2C5455%2C3620&q=45&auto=format&w=496&fit=clip" /><figcaption><span class="caption">
</span> <span class="attribution"><a class="source" href="https://www.shutterstock.com/es/image-photo/smiling-young-manager-helping-senior-worker-1032426130"> Fizkes / Shutterstock</a></span></figcaption></figure><p>¿Es fácil que se entiendan en un mismo departamento de trabajo compañeros que tienen una diferencia de edad de 30 años? La respuesta no puede ser otra que depende.</p>
<p>Desde luego, es más difícil ahora que cuando las organizaciones eran estructuras burocráticas, mecanicistas y con una cultura totalizante. Hoy es esencial el talento y el conocimiento, y estos no crecen en entornos de sumisión a la autoridad.</p>
<h2>Complejidad en las relaciones laborales</h2>
<p>La diversidad generacional en el entorno laboral es uno de los factores que ha venido incrementando la complejidad en las relaciones entre trabajadores. Se une a otras diversidades demográficas como la cultural, la religiosa o la de género. </p>
<p>Esa diversidad, sea cual sea, siempre trae como consecuencia un aumento de la complejidad en las relaciones interpersonales. Sin embargo, para cualquier organización que pretenda adaptarse a un entorno cada vez más incierto y volátil, tener un capital humano diverso es el primer paso para esa adaptabilidad al cambio.</p>
<p>En los equipos y en las organizaciones es donde, por muy diferentes que sean las personas, están condenadas a cooperar, y esa colaboración puede llegar a ser un valor estratégico diferencial, como lo es cualquier otra oportuna gestión de la diversidad en las organizaciones modernas.</p>
<h2>Las decisiones “de moda” en Recursos Humanos</h2>
<p>Por otra parte, la atención social generada sobre las diferencias entre generaciones hace que en las empresas se estén tomando decisiones sobre políticas y prácticas en recursos humanos, muchas veces más sustentadas en la moda que en hechos comprobados. </p>
<p>Las distintas supuestas generaciones están siendo utilizadas como “etiquetas”, con un gran éxito en los medios y con una gran fortuna social, aunque este uso no está exento de peligros. La delimitación y caracterización de las distintas generaciones son conceptos que puede resultar endebles y conducir muy fácilmente al estereotipo y la simplificación.</p>
<p>¿Se pueden encontrar diferencias entre generaciones más allá de las diferencias de edad aparentes? ¿Existen evidentes diferencias entre grupos que comparten en la actualidad la misma realidad pero que compartieron una distinta en sus años de socialización primaria? ¿Esas diferencias vienen dadas por esos contextos históricos distintos o por el devenir de la experiencia y el paso de los años?</p>
<h2>Cuatro generaciones en las empresas</h2>
<p>Es fácil encontrar dentro de las empresas trabajadores de al menos cuatro generaciones etiquetadas y pautadas múltiples veces en la literatura. Los <em>Baby Boomers</em> (nacidos entre 1955 y 1969); la <em>Generación X</em> (1970 y 1981); la <em>Generación Y</em> o milenials (1982 y 1992) y, por último, la Generación Z (nacidos con posterioridad a 1993). </p>
<p>Esta delimitación temporal, tomada de otros estudios, presenta múltiples problemas en cuanto a límites temporales. <a href="http://thoughtleadership.ricoh-europe.com/eu/workforce-united/">¿Por qué esas fechas y no otras?</a> Es una pregunta a la que no se puede dar una respuesta clara. Pero no solo existen problemas temporales, sino también espaciales: en cada territorio, en cada nación, los acontecimientos históricos que determinan unas condiciones de vida u otras son distintas, con lo que la relatividad del concepto se incrementa exponencialmente. Y estas diferencias no acaban aquí. </p>
<p>Las religiones, los estatus socioeconómicos, las circunstancias más locales y, sobre todo, las circunstancias familiares y de desarrollo personal determinan cómo se encarna esa vivencia generacional en cada uno de los sujetos que la forman.</p>
<h2>Flexibilidad psicológica y empoderamiento</h2>
<p>Recientemente, en la Universidad Pontificia Comillas junto con el <a href="https://generacciona.org/observatorio/">Observatorio Generación y Talento</a>, hemos realizado un <a href="https://www.frontiersin.org/articles/10.3389/fpsyg.2019.01953/full">trabajo</a> que pretende hacer una búsqueda de esas supuestas diferencias y realizar un diagnóstico de las consecuencias de ellas en el mundo profesional. </p>
<p><a href="https://www.frontiersin.org/articles/10.3389/fpsyg.2019.01953/full">El estudio</a> trata de resolver esas preguntas comparando los discursos producidos en dieciséis grupos de discusión, cuatro por cada generación, en dos variables muy relevantes para el desempeño profesional y que permiten comprender su adaptabilidad en un entorno cada vez más cambiante: la flexibilidad psicológica y el empoderamiento. </p>
<p>Durante el estudio no se han encontrado diferencias entre los cuatro grupos de edad propuestos, en cambio sí se han encontrado diferencias claras en los discursos en cuanto al empoderamiento psicológico y a la flexibilidad psicológica entre los trabajadores nacidos antes de 1982 y, por tanto, con más experiencia tanto laboral como vital, y los jóvenes que tienen cinco a menos años de experiencia laboral.</p>
<h2>Momentos históricos</h2>
<p>Se lee y se escucha mucho sobre <em>millennials</em> o sobre <em>Generación Z</em>, y se corre el riesgo de convertir en esencial algo que solo es contingente. Posiblemente, se debería hablar más de momento histórico <em>millennial</em> que de una persona <em>millennial</em>. </p>
<p>Cada grupo generacional encierra mucha complejidad y diferencias internas que suelen ser obviadas cuando se utilizan las etiquetas. Siempre es necesario tener en cuenta que la generación se encarna en personas con trayectorias y peripecias muy distintas. Los directivos que trabajan con personas deben ser sensibles a esas diferencias y adentrarse en la complejidad sin dejarse engañar por una categoría grupal demasiado simplificadora.</p><img src="https://counter.theconversation.com/content/123939/count.gif" alt="The Conversation" width="1" height="1" />
<p class="fine-print"><em><span>Las personas firmantes no son asalariadas, ni consultoras, ni poseen acciones, ni reciben financiación de ninguna compañía u organización que pueda obtener beneficio de este artículo, y han declarado carecer de vínculos relevantes más allá del cargo académico citado anteriormente.</span></em></p>Lejos de aumentar la complejidad con respecto a la gestión de personas, la diferencia de edad entre los trabajadores de una empresa aporta diversidad, modernidad y un valor estratégico diferente.Ignacio Sobrino de Toro, Profesor de organización empresarial, Universidad Pontificia ComillasJesús Labrador Fernández, Profesor de Psicología del Trabajo y las Organizaciones, Universidad Pontificia ComillasVíctor Luis De Nicolás, Responsable de Reconocimiento Social, Universidad Pontificia ComillasLicensed as Creative Commons – attribution, no derivatives.