Recruter la nouvelle génération de diplômés constitue la meilleure décision pour les entreprises. Mais la crise ne les exonèrera pas de la question du sens et de l’impact sociétal des emplois.
L’expertise universitaire, l’exigence journalistique
Articles sur talents
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Les entreprises pourraient utiliser des expériences ludiques pour mieux comprendre le potentiel des collaborateurs et ajuster en conséquence les programmes de formation.
Malgré les bouleversements technologiques, de nombreux enjeux de la fonction restent des constantes.
S’inspirer de cette philosophie de vie japonaise peut être d’une aide précieuse pour la gestion des personnes dites à « haut quotient intellectuel ».
Si les collaborateurs perçoivent que la justice, sous différentes formes, n’est pas respectée dans l’organisation, ils vont avoir tendance à aller voir ailleurs. Un principe trop souvent oublié.
Une expérience culturelle ou sportive permet d’identifier des « soft skills » auxquels les recruteurs se montrent de plus en plus sensibles.
En entreprise, les acteurs vont systématiquement construire, déconstruire et reconstruire leurs interactions en fonction des objectifs et des aléas. Comme en volley-ball.
Les directeurs financiers américains estiment dans leur immense majorité que ce système complique leurs recrutements à l’heure où les besoins en main-d’œuvre deviennent cruciaux.
L’inattractivité d’une entreprise peut compromettre l’implémentation de son intention stratégique faute de pouvoir recruter les meilleurs talents.
Les entreprises oscillent systématiquement entre besoin d’être rassurées sur une certaine conformité et nécessité de trouver des personnalités originales qui dynamiseront son activité.
Si vous êtes mécontent en tant que patron ou employé, posez-vous la question suivante : pourquoi exactement faites-vous ce travail ?
Les caractéristiques relatives au plaisir, à la curiosité et/ou encore à la créativité restent généralement peu étudiées lorsque le management apprécie la performance de l’employé.
La guerre des talents ne se gagnera pas avec les armes d’hier…
L’étude de cet équipage de course à voile montre que l’inclusion doit se penser dès la phase de recrutement des collaborateurs.
On attribue des dons hors du commun aux sportifs et musiciens qui excellent. Mais leur réussite doit beaucoup au travail et à l’entourage. Et si tous les enfants étaient des champions en herbe ?
Du recrutement au licenciement, les ressources humaines rencontrent des problématiques bien spécifiques dans les jeunes entreprises.
Si des réseaux sociaux comme LinkedIn sont désormais incontournables, d’autres outils gagnent à être connus pour se rapprocher des talents.
Outils mal adaptés, définition floue, craintes de créer une segmentation dans l’équipe… Les politiques mises en place pour gagner la « guerre des talents » souffrent de nombreux défauts.
Les contributeurs les plus fréquents
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Professeur associé en management des ressources humaines, ESC Amiens
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Chercheur en sciences du travail, Université Paris Dauphine – PSL
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Docteur en démographie économique, Ingénieur de recherche à l’EDHEC NewGen Talent Centre, EDHEC Business School
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Professeur au département Gestion, Droit et Finance, Grenoble École de Management (GEM)
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Docteur en littérature, Playground Manager, Grenoble École de Management (GEM)
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Chargé de cours ressources humaines et sens au travail, Grenoble École de Management (GEM)
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Enseignant-Chercheur en Marketing- Laboratoire Métis EM Normandie, EM Normandie
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Dean of Faculty & Research @ ISC Paris, ISC Paris Business School
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Maître de Conférences, Université d'Artois
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Professeur de Management à l'Université de Genève, Chercheur-affilié, SKEMA Business School
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professeur associé de comptabilité, Kedge Business School
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Chargé de formation Junior chez Dassault Systèmes, Université Paris Dauphine – PSL
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Professeur, directeur du Master Ressources Humaines et RSE
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Maîtresse de conférences en GRH, IAE Paris – Sorbonne Business School
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Business Professor, Neoma Business School
