tag:theconversation.com,2011:/ca-fr/topics/talents-63363/articlestalents – La Conversation2024-02-05T09:58:00Ztag:theconversation.com,2011:article/2224202024-02-05T09:58:00Z2024-02-05T09:58:00ZGénération Z et entreprises du numérique : PME vs. grandes entreprises, le match de l’attractivité<figure><img src="https://images.theconversation.com/files/572406/original/file-20240131-19-ayudj1.jpg?ixlib=rb-1.1.0&rect=40%2C28%2C1876%2C1253&q=45&auto=format&w=496&fit=clip" /><figcaption><span class="caption">En 2023, un poste sur 10 n’était pas pourvu dans le secteur du numérique
</span> <span class="attribution"><a class="source" href="https://www.publicdomainpictures.net/fr/view-image.php?image=270605&picture=le-marketing-numerique">Publicdomainpictures.net</a></span></figcaption></figure><p>Les leviers permettant d’attirer la génération Z, <a href="http://pewsocialtrends.org/essay/on-the-cusp-of-adulthood-and-facing-an-uncertain-future-what-we-know-about-gen-z-so-far/psdt_generations_defined/">née après 1996</a>, vers les entreprises étant encore peu connus, s’interroger sur la pertinence des modèles d’attractivité développés pour les générations qui l’ont précédée est donc utile. Pour mieux les comprendre, nous avons mené, avec le soutien du Syndicat régional des professionnels de l’informatique et du numérique (SYRPIN), une <a href="https://openurl.ebsco.com/EPDB:gcd:16:12133584/detailv2?sid=ebsco:plink:scholar&id=ebsco:gcd:163875687&crl=c">recherche</a> sur l’attractivité des entreprises de services numériques (ESN) en Nouvelle-Aquitaine.</p>
<p>Les entreprises de ce secteur, très petites entreprises (TPE), petites et moyennes entreprises (PME) et grandes entreprises (GE), sont aujourd’hui particulièrement concernées par les difficultés de recrutement, en raison de la pénurie des profils recherchés. Selon une étude de l’Institut Montaigne publiée mi-2023, près de <a href="https://www.institutmontaigne.org/ressources/pdfs/publications/Institut%20Montaigne-note%20daction-Mobiliser-et-former-les-talents-du-nume%CC%81rique_0.pdf">10 % des emplois ne seraient pas pourvus</a> dans le secteur du numérique, soit environ 85 000 postes.</p>
<p>La rareté des compétences recherchées ressort comme principale cause de cette difficulté. Les entreprises de petite taille, confrontées à la concurrence des sociétés nationales et internationales, sont spécialement touchées. Elles ne bénéficient pas d’une notoriété importante et ne peuvent déployer des moyens et des arguments aussi convaincants pour attirer les futurs diplômés.</p>
<p><div data-react-class="Tweet" data-react-props="{"tweetId":"1661032451206963201"}"></div></p>
<p>Dans la région Nouvelle-Aquitaine, l’économie numérique s’est peu à peu imposée comme l’un des domaines d’excellence, avec notamment la <a href="https://www.digital-aquitaine.com/">création du cluster Digital Aquitaine, dès 2014</a>. Cet affichage politique a eu de nombreuses conséquences parmi lesquelles une forte tension du marché du travail relatif aux technologies numériques. Les ESN de Nouvelle-Aquitaine, en majorité PME et ETI, se sont retrouvées en concurrence avec des grands groupes faisant le choix d’y localiser leur siège (comme le site de paris en ligne Betclic à Bordeaux, en 2017) ou d’y ouvrir une antenne (<a href="https://www.sudouest.fr/economie/emploi/ubisoft-inaugure-son-studio-a-bordeaux-et-recrute-encore-3302760.php">implantation d’un studio de développement de jeux vidéo</a> Ubisoft cette même année). Ce contexte constitue donc un cas d’école en matière de « guerre des talents ».</p>
<h2>Trois leviers d’attractivité se dégagent</h2>
<p>Pour étudier l’attractivité comparée des PME et des GE de services numériques, nous avons interrogé, en Nouvelle-Aquitaine, de futurs diplômés du numérique et de l’informatique inscrits en écoles ou à l’université (N = 143 étudiants de fin de cycle). Nous leur avons demandé d’évaluer <a href="https://d1wqtxts1xzle7.cloudfront.net/30728570/IJA24%282%29-libre.pdf?1392101982=&response-content-disposition=inline%3B+filename%3DThe_state_of_theory_in_three_premier_adv.pdf&Expires=1706699583&Signature=UXtlwOa8wsdDnoghgBkhRE0H2x-He1VJz8PFZokV5wk%7E2OKYzg0LSXs5N4eNINsM6sF94gKqKYLZfzCPaHMSBQo1GsCJbUnb1sQCJstG-Z%7E0rAzYW3L9vb4gLqxNsF5geN6NcldpEm3st%7EwQ9gdPhP3LcyzXbX3Zh2tTeujTwy0I79KCugAmtmsrDElIWBeniwQgHW3QzWEK5CXbS8hLYenj2-w%7EMr0ui7JBwm6xOFk85yUh%7E4%7ETVEVcUC2kNxvJV0n397HUCK9BjFiP3fKLIf3vbMPC6Qv9uFjo7L9LTs-TgdL7ZW">cinq leviers décrivant l’attractivité des ESN</a>.</p>
<p>La recherche a permis d’identifier trois leviers d’attractivité qui se dégagent : la valeur d’intérêt, la valeur sociale et la valeur économique.</p>
<p><iframe id="UIwsk" class="tc-infographic-datawrapper" src="https://datawrapper.dwcdn.net/UIwsk/2/" height="400px" width="100%" style="border: none" frameborder="0"></iframe></p>
<p>Tout d’abord, la <strong>valeur d’intérêt</strong> impacte positivement l’attractivité des PME. Les Z sont attirés par les PME qui offrent un environnement de travail stimulant, axé sur la créativité et l’innovation. Il est à noter que ce facteur ne ressort pas comme un levier d’attractivité des GE du secteur numérique. Les Z ont tendance à les percevoir comme des organisations bureaucratiques au sein desquelles les tâches sont répétitives.</p>
<p>Pour contrer ce frein, certaines grandes entreprises adoptent une structure hybride pour <a href="https://www.hbrfrance.fr/organisation/focus-sur-la-start-up-hybride-60189">entretenir un « esprit start up</a> ». À titre d’exemple, Airbus UpNext, une entité du célèbre avionneur qui a pour mission de propulser les ruptures technologiques, <a href="https://www.usinenouvelle.com/editorial/comment-airbus-repere-et-evalue-les-technologies-de-rupture.N2067232">cherche à fonctionner comme une véritable jeune pousse</a>.</p>
<p>Ensuite, si proposer un bon salaire et des perspectives d’évolution s’avère un levier d’attractivité particulièrement pertinent pour les GE, a contrario, la <strong>valeur économique</strong> a un impact négatif sur l’attractivité des PME. Deux facteurs peuvent expliquer ce résultat. Premièrement, les Z ne s’attendent pas à ce que les PME proposent des salaires élevés et la sécurité de l’emploi. Deuxièmement, les Z effectuent un arbitrage entre la quête de sens au travail et le salaire.</p>
<p>Si nos résultats montrent qu’un bon salaire est un levier d’attractivité pour les GE, l’intérêt de ce levier pourrait se limiter à l’embauche car <a href="https://www.ipsos.com/fr-fr/lambiance-avant-le-salaire-ou-linteret-du-travail">l’argent n’est plus un moteur suffisamment puissant pour motiver et fidéliser</a> tandis que la garantie de pouvoir progresser, évoluer et se former prend de l’importance.</p>
<p>Enfin, aucune relation significative n’est observée, pour les PME, entre la <strong>valeur sociale</strong> et l’attractivité. Pour les grandes entreprises, s’il existe bien une relation entre la valeur sociale et l’attractivité, celle-ci est négative. Ces résultats ne sont pas ceux attendus. Un début d’explication est à rechercher dans le souhait d’un meilleur équilibre entre vie privée et vie professionnelle. Les Z accordent <a href="https://bonafide.paris/analyse-lentreprise-devra-t-elle-bientot-se-faire-recruter/">plus d’importance à la réussite de la vie privée qu’à celle de la vie professionnelle</a>.</p>
<p>Le lien social en entreprise n’est pas une fin en soi pour les Z et pourrait même être perçu comme un risque de s’y engager davantage, au détriment de la vie privée. L’engouement pour le télétravail pourrait être un corolaire du désintérêt des Z pour la valeur sociale. Gorgias, une entreprise franco-américaine de support pour l’e-commerce, a par exemple <a href="https://start.lesechos.fr/travailler-mieux/flexibilite-au-travail/le-100-teletravail-sans-frontieres-remede-a-la-penurie-de-cerveaux-dans-la-tech-1942062">intégré cette nouvelle donnée</a> en permettant à ses développeurs de télétravailler à 100 %. Ces derniers peuvent ainsi vivre dans le pays de leur choix.</p>
<h2>Quelles recommandations pour les entreprises ?</h2>
<p>Cette recherche aide les ESN à identifier les arguments sur lesquels elles devraient axer leur communication ME afin d’attirer les Z. Pour les PME, plutôt que les promesses d’une rémunération et de perspectives de carrières pour lesquelles elles auraient du mal à concurrencer les entreprises à dimension nationale ou internationale, ce sont les éléments liés à un environnement de travail stimulant et à des pratiques qui favorisent la créativité des salariés qui feront la différence.</p>
<p>Le futur employeur gagnerait ainsi à se positionner comme une entreprise qui met l’innovation au centre de ses préoccupations, aussi bien dans les produits/services offerts que dans l’organisation du travail et l’environnement de ce dernier. Puisque les jeunes de la génération Z sont plus enclins que leurs ainés à gagner moins pourvu que leur travail ait du sens et/ou qu’il permette de respecter un équilibre avec la vie personnelle, les PME doivent également utiliser cet argument dans leur communication.</p>
<p>Pour les grandes entreprises, attirer par un salaire élevé peut s’avérer payant à court terme, mais il serait risqué de faire reposer l’attractivité sur le seul levier du salaire et de la sécurité de l’emploi. Selon une <a href="https://start.lesechos.fr/travailler-mieux/flexibilite-au-travail/le-100-teletravail-sans-frontieres-remede-a-la-penurie-de-cerveaux-dans-la-tech-1942062">étude</a> récente, 67 % des Z comptent gagner moins d’argent mais avoir plus de temps libre et 87 % n’envisagent pas de faire carrière dans la même entreprise. Créer une ambiance start up au sein des GE du secteur numérique, comme le fait Airbus, permettrait d’améliorer leur attractivité auprès des Z en apportant une réponse à la crainte d’une organisation trop bureaucratique et d’un travail trop répétitif.</p><img src="https://counter.theconversation.com/content/222420/count.gif" alt="The Conversation" width="1" height="1" />
<p class="fine-print"><em><span>L'equipe de recherche à laquelle appartient Laila Benraïss-Noailles a reçu des financements du SYRPIN.</span></em></p><p class="fine-print"><em><span>Olivier Herrbach a participé au projet de recherche financé par le SYRPIN.</span></em></p><p class="fine-print"><em><span>Catherine Viot ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.</span></em></p>Une étude menée en région Aquitaine révèle des attentes des jeunes générations sur lesquelles les petites entreprises peuvent capitaliser pour s’imposer dans la « guerre des talents ».Laila Benraïss-Noailles, Professeur des universités en sciences de gestion, directrice adjointe, IAE BordeauxCatherine Viot, Professeur des Universités en sciences de gestion, IAE BordeauxOlivier Herrbach, Professeur des universités en sciences de gestion, directeur, IAE BordeauxLicensed as Creative Commons – attribution, no derivatives.tag:theconversation.com,2011:article/1959842022-12-11T16:55:58Z2022-12-11T16:55:58ZLa pluridisciplinarité, un frein pour les chercheurs dans leur avancement de carrière<p>La <a href="https://theconversation.com/fr/topics/diversite-23117">diversité</a> est la bienvenue dans le monde de l’entreprise, à tel point que les plus grandes d’entre elles ont aujourd’hui des « Chief Diversity Officers » dont la mission est de permettre que des parcours variés et une fertilisation croisée entre différents domaines donnent naissance à de nouvelles idées. Une <a href="https://www.bcg.com/fr-fr/publications/2018/how-diverse-leadership-teams-boost-innovation">étude</a> réalisée par le Boston Consulting Group révèle en effet qu’avec des équipes plus diverses, l’<a href="https://theconversation.com/fr/topics/innovation-21577">innovation</a> génère une part plus importante du chiffre d’affaires de l’entreprise, avec à la clé 19 % d’avantage concurrentiel et d’amélioration des performances financières.</p>
<p>Pourtant, les attitudes territoriales restent omniprésentes, tout particulièrement dans le milieu universitaire. Notre récente <a href="https://pubsonline.informs.org/doi/10.1287/orsc.2022.1610">étude</a> suggère que les scientifiques qui affichent d’excellents résultats dans plus d’un domaine tendent à être pénalisés en termes d’avancement de carrière. Ceci est vrai dans le monde académique, mais probablement dans d’autres professions, avec pour conséquence un impact potentiellement négatif sur l’innovation et la créativité.</p>
<h2>Considéré comme « peu qualifié »</h2>
<p>L’état de l’art dans ce domaine suggère que les scientifiques avec une carrière pluridisciplinaire sont victimes de discrimination. Dans un contexte d’évaluation, leur travail est en effet perçu comme confus. Ils sont généralement considérés comme moins compétents et moins fiables que les scientifiques dont le profil correspond strictement à une seule discipline. L’idée générale est que si vous touchez à tout, vous êtes forcément moins capable qu’un spécialiste et plus difficile à classer. Vous êtes donc considéré comme « peu qualifié ».</p>
<p>Nous avions postulé que lorsqu’un grand nombre d’informations étaient disponibles à propos d’un candidat pluridisciplinaire prouvant qu’il était un bon scientifique, ce candidat serait considéré comme bon et ne serait pas pénalisé de la sorte. Nous pensions qu’un excellent CV pallierait le problème et nous avons entrepris de mettre ce concept à l’épreuve.</p>
<p>En analysant un ensemble de données provenant du système d’accréditation pour les candidats au professorat, nous avons été surpris de constater que ce n’est pas parce qu’ils étaient moins compétents que les candidats pluridisciplinaires étaient pénalisés. Bien au contraire.</p>
<p>Notre étude révèle que les candidats pluridisciplinaires sont plus susceptibles d’être désavantagés si leurs résultats académiques sont meilleurs que ceux de leurs pairs. Les pénalités appliquées aux candidats pluridisciplinaires très performants sont supérieures de 50 % à celles attribuées à leurs homologues peu performants. Les scientifiques qui affichent le plus grand nombre de citations et de publications sont donc ceux qui rencontrent le plus de difficultés lors des évaluations, malgré leur excellent CV.</p>
<h2>« Maintien des frontières »</h2>
<p>Ces observations vont à l’encontre des recherches menées jusqu’à présent. Ce n’est pas parce qu’un candidat pluridisciplinaire est peu performant qu’il est pénalisé : c’est même tout le contraire. Nous pensons que ceci est dû à un effet de « maintien des frontières ». En cherchant à éviter une érosion des frontières et ce qui est perçu comme une dégradation de la discipline, les évaluateurs la protègent en tenant à l’écart les candidats pluridisciplinaires.</p>
<p>Cette attitude paraît logique pour un certain nombre de raisons. Les scientifiques performants qui possèdent une expérience transversale peuvent plus facilement remettre en question le statu quo. Ils peuvent avoir davantage de ressources à leur disposition ou même des fonctions éditoriales dans des revues importantes. Ces personnes peuvent être perçues comme présentant un risque majeur de vouloir apporter des changements à la discipline, qui ne seront pas forcément du goût de tous. A contrario, les candidats pluridisciplinaires peu ou moyennement performants ne représentent pas le même degré de menace, et risquent moins d’être confrontés à de telles pénalités ou discriminations.</p>
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<p>Nos résultats suggèrent que les recherches pluridisciplinaires dans le milieu académique, qui seraient considérées comme bénéfiques pour générer de nouvelles manières de penser, sont difficiles à mettre en œuvre en raison de cet obstacle important de « maintien des frontières ». Ces résultats sont plus marqués dans les « petites » disciplines, et dans celles qui sont très exclusives en matière de revues scientifiques.</p>
<p>Une autre hypothèse est que les personnes décisionnaires choisissent d’éliminer les personnes talentueuses car elles sont des concurrents directs de leurs évaluateurs. Même si nous contrôlons cette variable dans notre étude, il est très difficile de la séparer de toutes les autres variables, aussi cette hypothèse de concurrence n’est pas à écarter.</p>
<h2>Le risque de « pensée de groupe »</h2>
<p>L’innovation et la créativité naissent indéniablement du conflit et de la différence. Si tout le monde a le même profil et partage les mêmes idées et points de vue, il sera difficile d’amener de nouvelles manières de penser dans un domaine. Une absence de diversité pourrait être un vrai obstacle au développement de disciplines ou professions académiques, avec un risque élevé de « pensée de groupe ».</p>
<p>Nos résultats suggèrent que de meilleurs processus de <a href="https://theconversation.com/fr/topics/recrutement-33086">recrutement</a> et d’<a href="https://theconversation.com/fr/topics/evaluation-43771">évaluation</a> pourraient désamorcer l’effet de maintien des frontières. Les départements ou équipes avec une forte identité ont de fortes chances selon nous de pénaliser les candidats les plus performants, ce qui peut être problématique du point de vue des dirigeants. L’évaluation de la capacité et l’expérience doit donc être améliorée afin de garantir que les candidats pluridisciplinaires ne seront pas éliminés pour cette raison.</p>
<p>Notre étude démontre que les candidats brillants sont recalés parce qu’ils ne correspondent pas à un profil défini. Ceci pourrait nuire considérablement à l’avenir des recherches académiques et cet effet peut également s’appliquer à certaines professions. Les départements à forte identité, qu’ils appartiennent au monde universitaire ou à l’entreprise, peuvent mettre de la mauvaise volonté à accueillir des candidats aux profils différents.</p>
<p>Ces résultats peuvent s’appliquer à tout type de décision où des personnes sont recrutées à l’extérieur et des décisionnaires sont impliqués dans l’entité. Nos résultats suggèrent enfin qu’une profession ayant le sentiment d’être une minorité menacée sera d’autant plus sensible à cet effet de maintien des frontières. Les professions et groupes organisationnels relativement petits et avec une forte identité ont les plus fortes chances d’être victimes de cet effet.</p><img src="https://counter.theconversation.com/content/195984/count.gif" alt="The Conversation" width="1" height="1" />
<p class="fine-print"><em><span>Julien Jourdan ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.</span></em></p>Une recherche récente démontre que les scientifiques spécialisés ont tendance à écarter leurs pairs pluridisciplinaires – notamment les plus brillants. Une situation qui pénalise l’innovation.Julien Jourdan, Professeur Associé, HEC Paris Business SchoolLicensed as Creative Commons – attribution, no derivatives.tag:theconversation.com,2011:article/1942672022-11-21T19:27:01Z2022-11-21T19:27:01ZPME : comment attirer et fidéliser les talents ?<figure><img src="https://images.theconversation.com/files/494404/original/file-20221109-14-coyx50.jpg?ixlib=rb-1.1.0&rect=10%2C3%2C1187%2C794&q=45&auto=format&w=496&fit=clip" /><figcaption><span class="caption">Environ 6 PME sur 10 déclarent aujourd’hui manquer de talents pour croître.
</span> <span class="attribution"><a class="source" href="https://www.flickr.com/photos/124247024@N07/14090438714">Flazingo Photos/Flickr </a>, <a class="license" href="http://creativecommons.org/licenses/by-sa/4.0/">CC BY-SA</a></span></figcaption></figure><p><a href="https://www.bpifrance.fr/nos-actualites/etude-attirer-les-talents-dans-les-pme-et-eti">83 % des petites et moyennes entreprises (PME) françaises rencontrent des problèmes d’attractivité</a>, de rétention et de développement des talents, selon une étude de Bpifrance de 2018. Ce constat est alarmant quand 6 PME sur 10 déclarent manquer de talents pour croître, avec un impact sensible sur leur chiffre d’affaires. Quand ces sociétés manquent de ressources pour investir, les grandes entreprises comme Google, Apple, L’Oréal restent davantage épargnées en raison de leur statut social, des avantages financiers qu’elles proposent et des ressources qu’elles allouent.</p>
<p>L’explication trouve notamment ses origines dans le management des talents (MT). Une étude <em>The Global Leadership and Talent Index</em> du Boston Consulting Group (BCG) de 2015 démontrait d’ailleurs que l’engagement d’une politique de MT (identification et responsabilisation des talents en interne, qualité de vie au travail, coaching, etc.) permettait de <a href="https://www.leapros.com/assets/downloads/The_Global_Leadership_and_Talent_Index_Mar_2015.pdf">multiplier par 2,2 les profits des entreprises</a>, et ce plus rapidement qu’une entreprise fonctionnant de manière classique.</p>
<p>Il s’agit donc d’un sujet important pour les directeurs des <a href="https://theconversation.com/fr/topics/ressources-humaines-rh-120213">ressources humaines</a> (DRH) mais aussi <a href="https://www.pwc.fr/fr/espace-presse/communiques-de-presse/2021/decembre/priorites-2022-des-directions-financieres.html">pour les directeurs financiers</a> qui estiment désormais que la croissance de l’activité de l’entreprise par ses propres moyens constitue le principal levier pour s’adapter au marché, comme souligné dans une étude du cabinet de conseil PWC publiée fin 2021.</p>
<p>Toutefois, il demeure légitime de s’interroger plus largement sur le rôle de chacun des acteurs de l’entreprise dans ce nouveau modèle de <a href="https://theconversation.com/fr/topics/management-20496">management</a> stratégique. Bien qu’il soit généralement admis que le MT est une affaire du top-management pour faire face aux divers changements contextuels, il n’est pas coutume de discuter le rôle des managers dans cette dynamique, fédératrice et collective.</p>
<p>Cependant, comme nous l’avons montré dans un <a href="https://www.theses.fr/s312719">travail doctoral</a> récent, les managers dans les PME sont des leaders et des accompagnateurs du déploiement du MT au côté du top-management.</p>
<h2>Posture de manager-coach</h2>
<p>D’une part, les managers déterminent non seulement l’implémentation des stratégies et pratiques, mais contribuent également à l’identification du potentiel, des besoins de développement et des moyens de rétention des talents en PME, surtout à la vue de la proximité qui domine le relationnel dans ces organisations. Comme l’avance un DRH que nous avons interrogé :</p>
<blockquote>
<p>« Nous basons notre approche sur les retours des managers, qui appliquent nos pratiques, et qui nous permettent d’ajuster nos démarches et de forger nos politiques de développement des talents par exemple ».</p>
</blockquote>
<p>Les dirigeants doivent donc sensibiliser les managers de leurs rôles, importances et apports à l’organisation et au système de MT. D’autant plus, lorsqu’une nouvelle stratégie doit être mise en œuvre, puisqu’il appartient alors généralement aux managers de s’assurer qu’elle se déploie avec succès. Les managers apparaissent ainsi comme des relais primordiaux, d’où l’importance de les épauler et de les suivre dans leur mission d’agent d’implémentation ou de changement auprès des talents.</p>
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<p>D’autre part, les managers doivent opter pour une posture de manager-coach. Les managers sont en effet le premier point de contact pour leurs subalternes directs. Ils assurent la liaison et transmettent les informations entre les cadres supérieurs, les RH et les collaborateurs.</p>
<p>Les compétences de leadership, qui permettent de conduire efficacement des individus ou des organisations, apparaissent ainsi essentielles pour initier la dynamique et favoriser les comportements souhaités. En l’occurrence, notre recherche a par exemple montré que, dans le cas d’une <a href="https://theconversation.com/fr/topics/petites-et-moyennes-entreprises-pme-21112">PME</a> du secteur technologique, les compétences de leadership transformationnel des managers avaient été primordiales dans l’accompagnement de la croissance de l’activité de la PME, en même temps que l’adaptation de sa structure, de ses procédures et de ses démarches.</p>
<p>Enfin, les managers sont des dénicheurs et des développeurs de talent. Le dirigeant d’une PME technologique que nous avons interrogé détaille ainsi la politique mise en place au sein de son organisation :</p>
<blockquote>
<p>« nos managers identifient les talents avec un fort potentiel qui auront la capacité d’occuper des postes futurs de responsabilité et d’évoluer, dans et avec la boîte ».</p>
</blockquote>
<p>L’identification des talents peut donc se faire à deux niveaux : à destination des talents qui ont le potentiel pour évoluer dans l’organisation vers des postes de direction et vers d’autres qui peuvent maximiser leur potentiel dans les rôles existants.</p>
<p>D’un autre côté, l’un des véritables objectifs du management des talents est le développement des compétences et de la carrière des employés. Il s’agit d’adopter une attitude proactive, par anticipation, en analysant les besoins futurs en termes de compétences et les potentiels axes d’évolution possibles en termes de carrières et de postes. Autrement dit, le développement des talents consiste à commencer à les préparer au travail qu’ils ne font pas encore mais qu’ils pourraient faire à l’avenir.</p>
<h2>Réussir la réflexion stratégique</h2>
<p>Ainsi, afin de réaliser l’un des objectifs stratégiques de management des talents, à savoir le développement des talents, il est recommandé de confier aux managers les rôles de coach et de mentor. Bien que l’idée traditionnelle soit de développer les talents à travers les méthodes classiques de formation, les managers constituent, entre autres, un levier de développement des talents en PME. Dans ce but, ils associent leurs connaissances personnelles et les compétences managériales pour exercer ce rôle.</p>
<p>Cela leur permet d’améliorer l’efficacité des démarches de développement et la transformation des relations humaines au travail davantage axées sur la qualité (se faire confiance et travailler ensemble en période de changement ou de crise par exemple).</p>
<p>Comme souligné dans notre recherche par les dirigeants :</p>
<blockquote>
<p>« nous avons constaté divers changements positifs à la suite de la mise de l’accent sur nos managers qui, grâce à leur proximité, ont pu développer un climat de travail plus fédérateur ».</p>
</blockquote>
<p>In fine, les managers s’inscrivent donc bien dans la dynamique stratégique du management des talents et jouent un rôle primordial dans les PME en France. Ils permettent de réussir la réflexion stratégique et de faire face aux problématiques d’attractivité, de rétention et de développement des talents en France.</p>
<hr>
<p><em>Sabrina Loufrani-Fedida, professeure des Universités à l’Université Côte d’Azur, a supervisé la recherche doctorale à l’origine de la rédaction de cet article</em></p><img src="https://counter.theconversation.com/content/194267/count.gif" alt="The Conversation" width="1" height="1" />
<p class="fine-print"><em><span>Kousay Abid ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.</span></em></p>Selon un travail de recherche, les managers sont appelés à renforcer leur rôle dans les politiques de ressources humaines pour faciliter le recrutement et fidéliser les meilleurs éléments.Kousay Abid, Attaché temporaire de l’enseignement et de la recherche en sciences de gestion et du management, Université Côte d’AzurLicensed as Creative Commons – attribution, no derivatives.tag:theconversation.com,2011:article/1895932022-09-06T21:40:52Z2022-09-06T21:40:52ZQuelle place pour les universités d’entreprises dans le paysage éducatif de demain ?<figure><img src="https://images.theconversation.com/files/481569/original/file-20220829-17-ucjkc0.jpg?ixlib=rb-1.1.0&rect=0%2C8%2C1178%2C795&q=45&auto=format&w=496&fit=clip" /><figcaption><span class="caption">On dénombre aujourd’hui environ 4000 universités d’entreprises dans le monde, dont une centaine en France.
</span> <span class="attribution"><a class="source" href="https://www.digits.co.uk/">Digits.co.uk Images</a>, <a class="license" href="http://creativecommons.org/licenses/by-sa/4.0/">CC BY-SA</a></span></figcaption></figure><p>Plus de 4000 universités d’entreprises existent dans le monde, dont une centaine en France. Ces structures, qui peuvent prendre de nombreuses formes, déploient les plans de développement des compétences internes à l’entreprise. Comme tout le secteur de l’éducation, elles sont aujourd’hui soumises à des interrogations majeures sur leur raison d’être, leur positionnement, leur offre et leurs méthodes pédagogiques.</p>
<p>L’enjeu est de taille. On estime qu’en 2019, les dépenses de formation des entreprises <a href="https://research.com/careers/training-industry-statistics#expenditure">dépassaient 370 milliards de dollars</a>. Quel futur pour ce segment particulier que constituent les universités d’entreprise dans le paysage de la formation ? L’étude que nous avons menée propose des pistes concrètes pour explorer de nouvelles pratiques et réinventer la formation et développement en entreprise.</p>
<p>En collaboration avec Michelin, trois établissements d’enseignement supérieur – ESC Clermont BS, Grenoble École de Management et EM Lyon Business School – ont produit un travail collectif de benchmark, d’analyse et de recommandations pour nourrir les réflexions de Michelin dans le cadre de son projet d’université d’entreprise.</p>
<p>Après une première étude comparative d’une centaine d’universités d’entreprise dans le monde, nous avons mené une analyse plus fine sur une vingtaine, puis des études de cas approfondies pour sept d’entre elles. Cette démarche innovante de co-construction a produit une réflexion collective et prospective sur les tendances d’évolution de ces structures dans le futur. Elle vient nourrir un projet interne à Michelin, La Manufacture des Talents, de mise à disposition des moyens (et des conditions) permettant aux personnes de développer leurs talents et d’accompagner les grandes transformations du groupe.</p>
<h2>Du savoir-faire technique au savoir agir</h2>
<p>Une rapide analyse sémantique de la formulation des objectifs et positionnements des différentes universités d’entreprises étudiées nous a permis d’identifier les enjeux majeurs qui ressortent. Le résultat, s’il n’est pas surprenant en soi, montre nettement l’orientation actuelle.</p>
<p>Au-delà de la <a href="https://theconversation.com/fr/topics/formation-professionnelle-26101">formation professionnelle</a> au sens large, les universités d’entreprise mettent l’accent sur les questions de culture et de stratégie. On sort de l’apprentissage pour développer chez les personnes, les comportements, outils et conditions dont ils auront besoin pour interpréter leurs actions dans un cadre global, adapté à une vision stratégique générale. On passe du savoir-faire technique au savoir agir dans un système complexe.</p>
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<p>Convergence ne signifie cependant pas homogénéité. La mise en œuvre de la politique de formation culturelle et stratégique est aussi le reflet d’une approche managériale plus globale qui se décline de façon très variée selon les cas.</p>
<p>Notre analyse matricielle (voir ci-dessous) centrée sur une vingtaine d’entreprises fait notamment ressortir une grande diversité des publics visés. Si certaines d’entre elles peuvent être qualifiées d’élitistes, d’autres se révèlent beaucoup plus inclusives, dispensant des formations culturelles et stratégiques à une très grande partie du personnel.</p>
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<a href="https://images.theconversation.com/files/482010/original/file-20220831-20-55nu1g.png?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=1000&fit=clip"><img alt="" src="https://images.theconversation.com/files/482010/original/file-20220831-20-55nu1g.png?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&fit=clip" srcset="https://images.theconversation.com/files/482010/original/file-20220831-20-55nu1g.png?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=600&h=328&fit=crop&dpr=1 600w, https://images.theconversation.com/files/482010/original/file-20220831-20-55nu1g.png?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=600&h=328&fit=crop&dpr=2 1200w, https://images.theconversation.com/files/482010/original/file-20220831-20-55nu1g.png?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=600&h=328&fit=crop&dpr=3 1800w, https://images.theconversation.com/files/482010/original/file-20220831-20-55nu1g.png?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&h=412&fit=crop&dpr=1 754w, https://images.theconversation.com/files/482010/original/file-20220831-20-55nu1g.png?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=754&h=412&fit=crop&dpr=2 1508w, https://images.theconversation.com/files/482010/original/file-20220831-20-55nu1g.png?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=754&h=412&fit=crop&dpr=3 2262w" sizes="(min-width: 1466px) 754px, (max-width: 599px) 100vw, (min-width: 600px) 600px, 237px"></a>
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<span class="attribution"><span class="license">Fourni par l'auteur</span></span>
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<p>On voit que le projet de Michelin, qui a décidé de s’adresser à l’ensemble de son personnel, se positionne sur l’ensemble de l’axe vertical et concerne donc toutes les populations. Seules deux entreprises à l’identité très forte, Accor et Airbus, s’en rapprochent.</p>
<h2>Quelques propositions pour le futur</h2>
<p>Sur la base de cette analyse, et au-delà de la diversité des missions et structures des universités d’entreprise, quelles sont les grandes évolutions que nous voyons apparaître concernant la formation en entreprise dans le futur ? Nous nous limiterons ici à quelques propositions iconoclastes, propices à la réflexion et à l’exploration de nouvelles pratiques que la poursuite de notre partenariat permettra d’approfondir.</p>
<p>Faire évoluer la mission d’accompagnement des dirigeants, hauts potentiels et managers à une offre ouverte à toutes les personnes, quels que soient le niveau hiérarchique et le statut, et pourquoi pas, plus largement à la société civile, en dehors des frontières de l’entreprise.</p>
<p>Concevoir l’université d’entreprise comme un développeur et catalyseur de <a href="https://theconversation.com/fr/topics/competences-80203">compétences</a> internes en lien avec les autres services : métiers, RH, transformation, IT… Et externes : écoles, centres de formation professionnelle, universités, organismes spécialisés par métiers, centres de <a href="https://theconversation.com/fr/topics/recherche-23152">recherche</a>, <a href="https://theconversation.com/fr/topics/start-up-23076">start-up</a>… pour en faire un animateur de communautés apprenantes.</p>
<p>Passer de la formation à la transformation, assurant le lien entre le passé, l’histoire, l’identité de l’entreprise et ses futurs possibles. L’objectif est de doter l’ensemble des équipes des postures et capacités pour s’adapter dans un monde complexe et incertain afin de les préparer à l’adaptation permanente, accroître leur engagement et assurer l’employabilité dans la durée.</p>
<p>Sortir de l’approche individuelle en s’adressant directement au niveau collectif et équipes de travail pour instaurer une culture d’apprentissage continu, qu’il s’agisse d’équipes hiérarchiques constituées, d’équipes projet, transverses, de communautés ouvertes, voire d’unités de production/de recherche ou encore d’usines.</p>
<p>En positionnant les universités d’entreprises comme des acteurs centraux dans l’innovation pédagogique pour développer l’attractivité de nos territoires et améliorer la rétention des talents, ces évolutions verraient se développer en leur sein des centres de co‑ingénierie pédagogique. L’idée serait de s’associer aux meilleurs partenaires (académiques, professionnels, start-up Ed-Tech, opérateurs digitaux, labo de recherche en sciences de l’éducation…), pour créer des séquences de <a href="https://theconversation.com/fr/topics/formation-21393">formation</a> immersives, des parcours de qualification accélérés ou des expérimentations sur les méthodes et outils d’apprentissage du futur.</p>
<p>Il nous semble que ces structures sont légitimes pour prendre la parole sur les sujets du <a href="https://theconversation.com/fr/topics/leadership-24112">leadership</a> et de développement des compétences, dans un monde en pleine mutation. Elles peuvent jouer un rôle sociétal, non pas en donneur de leçon mais en contributeur à la réflexion collective, en faisant connaitre et en valorisant des enseignements des actions menées et des expérimentations réalisées pour faire grandir des personnes et des équipes dans le monde du travail.</p>
<p>Les universités d’entreprises sont des acteurs clés du monde de l’éducation. À l’heure où l’entreprise devient société à mission, où la responsabilité sociétale des entreprises (<a href="https://theconversation.com/fr/topics/responsabilite-societale-des-entreprises-rse-21111">RSE</a>) est au cœur des réflexions stratégiques, elles jouent un rôle essentiel dans l’appropriation de cette dynamique historique nouvelle. En s’ouvrant sur la société, à un moment où incertitude, brouillard, ruptures et chocs sont devenus le quotidien des organisations, les universités d’entreprises pourront renforcer leurs capacités d’anticipation et leur légitimité, contribuant ainsi pour le meilleur à la performance durable de leur maison mère.</p>
<hr>
<p><em>Catherine Lauryssen, chief learning officer chez Michelin, a participé à la rédaction de cet article</em>.</p><img src="https://counter.theconversation.com/content/189593/count.gif" alt="The Conversation" width="1" height="1" />
<p class="fine-print"><em><span>Thierry Picq est membre de emlyon Business School</span></em></p><p class="fine-print"><em><span>Jean-Philippe Rennard et Richard Soparnot ne travaillent pas, ne conseillent pas, ne possèdent pas de parts, ne reçoivent pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'ont déclaré aucune autre affiliation que leur poste universitaire.</span></em></p>Les structures chargées du développement des compétences en interne dans les entreprises sont appelées à élargir leur rôle, à la fois en termes d’apprentissage et de public visé.Thierry Picq, Professeur et Directeur de l'Innovation, EM Lyon Business SchoolJean-Philippe Rennard, Professeur, Grenoble École de Management (GEM)Richard Soparnot, Professeur de Strategie d'entreprise, ESC Clermont Business SchoolLicensed as Creative Commons – attribution, no derivatives.tag:theconversation.com,2011:article/1846062022-06-09T22:11:27Z2022-06-09T22:11:27ZScientifiquement, le HPI n’existe pas<figure><img src="https://images.theconversation.com/files/467510/original/file-20220607-15990-1vqi5a.jpg?ixlib=rb-1.1.0&rect=19%2C7%2C1258%2C846&q=45&auto=format&w=496&fit=clip" /><figcaption><span class="caption">Le terme «&nbsp;potentiel&nbsp;» ne recouvre qu’une probabilité d’évolution qui peut être en lien -- ou non -- avec l’intelligence et le talent.
</span> <span class="attribution"><a class="source" href="https://pxhere.com/fr/photo/1176626">Pxhere</a>, <a class="license" href="http://creativecommons.org/licenses/by-sa/4.0/">CC BY-SA</a></span></figcaption></figure><p>On n’a jamais autant entendu parler du concept de <a href="https://theconversation.com/fr/topics/haut-potentiel-intellectuel-hpi-123413">« haut potentiel intellectuel », ou HPI</a>. La série éponyme, qui met en scène une jeune femme d’origine modeste embauchée comme consultante par la police pour résoudre des affaires et dont la saison 2, diffusée par TF1 ce printemps, a <a href="https://www.20minutes.fr/arts-stars/television/audiences_tv/3301603-20220603-audiences-tv-audrey-fleurot-roule-concurrence-hpi-tf1">enregistré de fortes audiences</a>. Quant à la presse, elle commence à s’intéresser au marché florissant des diagnostics de HPI, qui se monnayent <a href="https://www.francetvinfo.fr/sante/enfant-ado/hpi-enquete-sur-un-tres-juteux-marche_5174587.html">jusqu’à 700 euros</a>, en s’interrogeant notamment sur les <a href="https://www.liberation.fr/international/diagnostics-hpi-le-business-de-la-course-a-lintelligence-20220605_7ZIUEVBC25HYVO5556SFMK4TAU/">arnaques</a> qui peuvent exister en la matière. Cette interrogation apparaît en effet d’autant plus légitime que le concept de HPI ne repose sur une aucune réalité démontrée scientifiquement.</p>
<p>Comment définir les HPI sans emprunter, voire empiéter, sur les concepts de don (de l’anglais <em>gift</em>, le don, ayant abouti à <em>gifted</em>, doué), d’<a href="https://theconversation.com/fr/topics/intelligence-21874">intelligence</a> ou encore de potentiel tellement à la mode aujourd’hui ? L’étude de l’intelligence et des intelligences multiples n’est pourtant pas nouvelle ; le psychologue américain Louis Leon Thurstone y travaillait déjà en 1927. Après avoir fait passer des tests à un panel de plus de 200 étudiants, il démontra que l’intelligence était en fait composée de sept facteurs distincts les uns des autres : (1) la vitesse perceptive, (2) la vitesse numérique, (3) la fluidité verbale, (4) la pertinence verbale, (5) l’aptitude spatiale, (6) la mémoire et (7) le raisonnement. Il les appela les « aptitudes primaires mentales ». Et en 1983, Howard Gardner, autre psychologue américain confirmera cette acception de complexité. On ne parlera alors plus d’unicité de l’intelligence mais d’intelligences multiples.</p>
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<figcaption><span class="caption">Bande-annonce de la série HPI qui a contribué à populariser le concept (TF1, avril 2022).</span></figcaption>
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<p>Un <a href="https://theconversation.com/fr/topics/quotient-intellectuel-qi-112778">quotient intellectuel, ou QI</a>, se mesure. Dans l’acception de la <a href="https://www.mensa.org/">Mensa</a>, il s’évalue sur la base d’un écart à la moyenne ou de l’appartenance à une minorité statistique en termes de réussite à des tests. La méthode <a href="https://enfant-surdoue.fr/intelligence_et_tests/les_tests_de_qi/test_de_wechsler/wechsler-adult-intelligence-scale/">WAIS</a> permet de réaliser une mesure psychométrique, autrement dit de calculer un QI : en créant sa propre échelle de mesure de l’intelligence en 1939, l’ambition du psychologue américain David Wechsler était de concurrencer le <a href="https://stringfixer.com/fr/Stanford-Binet_IQ_test">test de Stanford-Binet</a> qui était alors l’outil de référence. Le QI est donc le résultat d’une série d’épreuves en lien avec le verbe, le chiffre, l’espace ou encore le mouvement permettant de parvenir à un score positionnant l’individu au sein de panels sociaux. Au-delà de certaines moyennes, celui-ci est considéré comme HQI, autrement dit doté d’un « haut quotient intellectuel ».</p>
<h2>Le HPI, une probabilité</h2>
<p>On parle alors facilement de <a href="https://theconversation.com/fr/topics/talents-63363">talent</a> ; or, le talent n’est pas la même chose que le HQI. Dans son cas, on dénote la présence de compétences remarquables chez l’individu, compétences parfaitement distinctives et identifiables mais qui ne sont pas forcément la conséquence de la présence d’une intelligence atypique. En effet, contrairement à la compétence, le talent correspond à une excellence individuelle qui se manifeste dans un domaine précis et à un moment donné. Mais à l’inverse du QI, le talent ne se mesure pas. En ce sens, si les personnes HQI sont la plupart du temps talentueuses du point de vue leur efficience, <a href="http://www.sietmanagement.fr/modele-des-capacites-dynamiques-d-teece/">notamment en termes de capacités dynamiques</a>, les individus talentueux ne sont pas nécessairement HQI car leur performance est à la fois limitée à un domaine et variable dans le temps.</p>
<p>Pour des chercheurs tels que Cécile Dejoux et Maurice Thévenet, la notion de talent peut d’ailleurs mener à l’association de <a href="https://www.cairn.info/talent-management--9782100573035.htm">notions naturellement incompatibles</a> les unes avec les autres en gestion des <a href="https://theconversation.com/fr/topics/ressources-humaines-rh-120213">ressources humaines</a>. Le nombre de variables mobilisées par la psychologie cognitive, la sociologie et les sciences de gestion pour parvenir à un consensus n’aide sans doute pas à clarifier les positions, ce qui rend la définition du talent <a href="https://www.researchgate.net/publication/263749240_Talent_management_advancing_the_field_INTRODUCTION">difficile à stabiliser</a> et le questionnement autour de sa <a href="https://www.researchgate.net/publication/286455838_Talent_management_for_what_how_and_how_well_An_empirical_exploration_of_Talent_Management_in_practice">raison d’être en gestion</a>.</p>
<p>Venons-en maintenant au problème du potentiel et donc de son ambitieux cousin, le HPI. Si la notion de haut potentiel est encore plus complexe à définir que celle de talent, c’est pour deux raisons. La première tient au fait que la littérature ne s’accorde pas sur une acception définitive. Et la seconde est simplement la conséquence de la définition même du potentiel : une probabilité.</p>
<p>Le potentiel constitue donc une promesse ; mais il n’est que cela. Et s’il est complexe à circonscrire c’est parce qu’il ne bascule du statut de probabilité à celui de réalité qu’à l’aune de résultats dont il est souvent impossible de déterminer le levier majeur. En effet, la probabilité que représente le potentiel peut s’ancrer dans de multiples sources. Évidemment, un individu talentueux, voire HQI, aura certainement de bonnes chances de s’épanouir professionnellement. Son potentiel sera donc plus ou moins « haut ». Mais une personne travailleuse et volontaire aura également de belles chances de succès, de même que celles et ceux qui bénéficient d’importants réseaux d’influence ou dont la famille est l’héritière d’empires industriels.</p>
<p>Le potentiel est donc une perspective plus conjoncturelle que personnelle. Si le HQI est naturellement à haut potentiel, s’il vit mal sa différence, s’il s’isole et s’ennuie (<a href="https://moodwork.com/blog/well-being/boreout-brownout/"><em>bore-out</em></a>) ou entame des questionnements existentialistes (<a href="https://moodwork.com/blog/well-being/boreout-brownout/"><em>brown-out</em></a>), son potentiel sera bien inférieur à une personne au QI situé dans la moyenne mais bien dans sa peau, motivée et travailleuse.</p>
<p>Dans un <a href="https://hal.archives-ouvertes.fr/hal-02123539/document">article</a> de recherche publié en 2018, nous avons étudié plus en détail cette mosaïque d’intelligences en proposant notamment une distinction entre talents, hauts potentiels et hauts quotients intellectuels, trois notions fréquemment substituées les unes aux autres, notamment dans les entreprises, et malgré l’existence de différences marquées.</p>
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<figcaption><span class="caption">Comment détecter les hauts quotients intellectuels en entreprise ? Interview de Philippe Mouillot et Dominique Drillon pour Xerfi canal (juin 2019).</span></figcaption>
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<p>Pour résumer, le HQI est nécessairement talentueux et à haut potentiel mais cela ne va pas forcément le rendre heureux ni le faire se réaliser professionnellement, et le talent est certainement intelligent mais pas nécessairement HQI et/ou HPI. Quant à ce dernier, il n’est qu’une probabilité d’évolution qui peut être en lien – ou non – avec l’intelligence et le talent.</p>
<p>Il est donc délicat à la fois de choisir de distinguer des candidats à un poste à partir de ces éléments, ce que nous avions discuté en 2017 dans une <a href="https://hal.archives-ouvertes.fr/hal-02123545">publication scientifique</a>. Nonobstant ces considérations, deux questions restent tout de même en suspens : un HQI est-il une réelle preuve d’intelligence et pourquoi les trois lettres HPI sont-elles aujourd’hui privilégiées ?</p>
<h2>Éviter une mesure précise</h2>
<p>À la première question, la réponse est non. En effet, encore une fois le QI est une mesure que l’on quantifie sur une échelle qui impose naturellement une verticalité, donc une supériorité, d’où le « H ». Car qui dit « haut » exige la présence d’un « bas », de la même manière que parler de « surdoués » impliquerait <em>de facto</em> la présence de « doués » et de « sous-doués », ce qui peut être blessant.</p>
<p>Mais l’intelligence est polyforme, multiple et surtout très complexe. Un HQI peut « manquer d’intelligence » là où une personne dont les capacités mentales sont dans la moyenne peut trouver des réponses très perspicaces simplement grâce à son bon sens. En outre, quand bien même l’intelligence serait marquée, cela ne signifie pas qu’elle sera mobilisée au bon moment, pour de nobles causes ou sans être accompagnée d’arrogance. Comme notre <a href="https://econpapers.repec.org/paper/haljournl/hal-03520036.htm">prochaine publication</a> le démontre, la valeur intellectuelle vient alors s’apparenter à la sagesse, à l’empathie, à l’émotion, ou encore à l’intuition rendant le concept d’intelligence de plus en plus abscons.</p>
<p>Le HQI n’est donc pas une preuve d’intelligence absolue ; il est certes une preuve quantifiable de la présence d’une intelligence multiple permettant d’aller plus vite et plus loin mais pas forcément mieux. Et puis l’intelligence étant innée – on ne devient pas plus intelligent ou plus stupide – valoriser une vertu qui n’est pas la conséquence d’un effort ou d’un travail était sans doute une limite sociale difficile à dépasser. Voici peut-être là l’une des raisons pour lesquelles, quand bien même on a toujours considéré l’intelligence lors des phases de recrutement professionnel, on n’a paradoxalement jamais osé la mesurer avant l’embauche.</p>
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<figcaption><span class="caption">Philippe Mouillot ; « Le HQI, entre spleen et idéal » (TedX Poitiers, octobre 2020).</span></figcaption>
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<p>Quant au terme « talent », il est habile car il permet de valoriser à la fois l’intelligence et le travail sans rendre l’un prédominant sur l’autre. Imaginez un cuisinier qui aurait les outils idoines et des produits d’excellente qualité mais qui, sans entraînement à la manipulation de l’ensemble, ne pourrait pas réaliser de recettes remarquables. L’inné permettant d’acquérir plus vite et plus finement des compétences nécessitant malgré tout du travail pour parvenir à leur maîtrise, le talent permet à tout un chacun de se dire qu’il en a forcément un caché quelque part même si celui-ci est parfois très bien caché. Mais le talent s’est peu à peu vulgarisé, de très nombreuses organisations et institutions choisissant de « détecter les talents », de « promouvoir les talents », voire de « fabriquer » ou de « fournir des talents ».</p>
<p>Face à ces deux « mauvais choix » que sont le talent et le HQI, la notion de potentiel peut apparaître comme une solution pratique pour résoudre le problème de la discrimination et de la performance. Le recours au HPI permettrait d’éviter la mesure du QI, d’identifier le talent et de remettre le travail au cœur de l’équation rendant ainsi toute son incertitude à la réussite. La notion de « hauteur » démarquerait les performances des individus aux yeux de celles et ceux pour lesquels cette distinction a du sens, celle de « potentiel » nourrirait la probabilité du succès comme de l’échec rendant ainsi équitable l’accès à l’épanouissement et celle « d’intelligence » rappellerait que la vie n’est finalement qu’un subtil mélange d’inné et d’acquis. Mais que l’on se place dans l’acception HQI, HPI ou talent, même si le HQI est la seule donnée scientifiquement mesurable, aucune ne permet vraiment de qualifier ces personnes aux intelligences particulières bien réelles qui font de la ressource humaine une richesse humaine.</p>
<p>Finalement, quel que soit le terme que l’on choisisse et les <a href="https://journals.aom.org/doi/abs/10.5465/amr.2000.3707712">paradoxes de gestion</a> que cela soulève, l’essentiel n’est pas de détenir les clés d’une intelligence multiple, d’un potentiel prometteur ou d’un talent unique mais bien de savoir ce que l’on compte en faire une fois que l’on a pris conscience de notre place et de notre rôle dans ce monde.</p><img src="https://counter.theconversation.com/content/184606/count.gif" alt="The Conversation" width="1" height="1" />
<p class="fine-print"><em><span>Philippe Mouillot ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.</span></em></p>La notion de « haut potentiel intellectuel », qui désigne un quotient intellectuel élevé, s’impose dans le débat public mais ne recoupe aucune réalité validée par les scientifiques.Philippe Mouillot, Maître de Conférences HDR en Sciences de Gestion, IAE de PoitiersLicensed as Creative Commons – attribution, no derivatives.tag:theconversation.com,2011:article/1408872020-06-21T20:22:43Z2020-06-21T20:22:43ZLes jeunes diplômés, une chance pour la relance<figure><img src="https://images.theconversation.com/files/342215/original/file-20200616-23276-hg59bk.jpg?ixlib=rb-1.1.0&rect=6%2C0%2C4186%2C2802&q=45&auto=format&w=496&fit=clip" /><figcaption><span class="caption">Pour les jeunes qui arrivent sur le marché du travail, réussir signifie surtout être en cohérence avec ses valeurs et son ambition.</span> <span class="attribution"><a class="source" href="https://image.shutterstock.com/image-photo/successful-masters-phd-graduation-college-600w-499320640.jpg">Rawpixel.com / Shutterstock</a></span></figcaption></figure><p>Si certaines entreprises ont profité de la stupeur dans laquelle notre monde est plongé pour poursuivre, voire accélérer, leurs recrutements, une majorité plus attentiste ont gelé leurs embauches et décalé leurs décisions à la rentrée de septembre ou au premier janvier… autant dire aux calendes grecques pour un jeune diplômé forcément impatient.</p>
<p>Le marché de l’emploi, très <a href="https://www.lemonde.fr/emploi/article/2020/06/01/jeunes-diplomes-sur-le-marche-du-travail-la-generation-sacrifiee_6041375_1698637.html">favorable aux jeunes diplômés</a> depuis quelques années, a fait de l’attraction, la fidélisation et l’engagement des talents, l’une des <a href="https://business.lesechos.fr/directions-ressources-humaines/ressources-humaines/gestion-de-carriere/0301887212510-guerre-des-talents-comment-attirer-et-fideliser-322020.php">préoccupations majeures</a> des dirigeants. Les entreprises ont déployé depuis près de 10 ans des moyens considérables pour recruter des candidats de valeur.</p>
<p>L’incertitude économique règne aujourd’hui, mais sur le plan démographique rien n’a changé : l’enseignement supérieur ne forme <a href="https://www.lesechos.fr/politique-societe/societe/les-grandes-ecoles-narrivent-pas-a-fournir-assez-de-diplomes-aux-entreprises-1030216">pas suffisamment de diplômés</a> pour répondre aux besoins de fonctionnement des économies mondiales.</p>
<p>En outre, les politiques de « stop-and-go » dans le recrutement ont démontré <a href="https://www.manpowergroup.fr/recrutement-stop-go-anticiper-la-reprise-pour-gagner-en-competitivite/">leurs faiblesses à long terme</a>. Les entreprises n’ont donc pas intérêt à freiner leurs relations avec les établissements d’éducation supérieure ni à stopper leurs embauches.</p>
<h2>Accompagner la quête de sens des jeunes</h2>
<p>Certes, en se contractant, le marché de l’emploi va résoudre en partie la question de l’attractivité et de la fidélisation des jeunes cadres dans les entreprises, mais la problématique de l’engagement en sera inversement plus aiguë :</p>
<ul>
<li><p>les jeunes diplômés qui auraient l’impression d’avoir eu moins de latitude pour choisir leur employeur, pourraient ne pas être autant engagés dans leurs missions, surtout si leurs attentes d’impact et d’utilité sociale ne sont pas satisfaites ;</p></li>
<li><p>les aspirations de ces jeunes vont rester les mêmes, voire vont se renforcer, et recruter en période tendue ne devrait pas exonérer les entreprises d’une réflexion sur leur rôle sociétal au-delà de la simple marche de leurs affaires.</p></li>
</ul>
<p>Sur les cinq dernières années, <a href="https://careers.edhec.edu/sites/careers/files/newgen_for_good_comment_les_jeunes_veulent_transformer_lentreprise_0.pdf">l’attrait des grandes entreprises a chuté</a> indiquant avant tout une désaffection pour la complexité que représentent ces types d’organisations. L’engouement pour les startups, mais plus encore pour les PME (petites et moyennes entreprises) des structures à taille humaine, traduit le désir de nos jeunes de mieux mesurer l’impact de leur travail, de se sentir plus collaborateurs et acteurs que salariés.</p>
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<a href="https://images.theconversation.com/files/342427/original/file-20200617-94101-lo94z6.png?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=1000&fit=clip"><img alt="" src="https://images.theconversation.com/files/342427/original/file-20200617-94101-lo94z6.png?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&fit=clip" srcset="https://images.theconversation.com/files/342427/original/file-20200617-94101-lo94z6.png?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=600&h=350&fit=crop&dpr=1 600w, https://images.theconversation.com/files/342427/original/file-20200617-94101-lo94z6.png?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=600&h=350&fit=crop&dpr=2 1200w, https://images.theconversation.com/files/342427/original/file-20200617-94101-lo94z6.png?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=600&h=350&fit=crop&dpr=3 1800w, https://images.theconversation.com/files/342427/original/file-20200617-94101-lo94z6.png?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&h=440&fit=crop&dpr=1 754w, https://images.theconversation.com/files/342427/original/file-20200617-94101-lo94z6.png?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=754&h=440&fit=crop&dpr=2 1508w, https://images.theconversation.com/files/342427/original/file-20200617-94101-lo94z6.png?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=754&h=440&fit=crop&dpr=3 2262w" sizes="(min-width: 1466px) 754px, (max-width: 599px) 100vw, (min-width: 600px) 600px, 237px"></a>
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<span class="caption">Extrait de l’étude « Comment la nouvelle génération va transformer l’entreprise ? » du NewGen for Good de l’EDHEC Business School (mai 2019).</span>
<span class="attribution"><a class="source" href="https://careers.edhec.edu/sites/careers/files/newgen_for_good_comment_les_jeunes_veulent_transformer_lentreprise_0.pdf">Careers.edhec.edu</a></span>
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<p>La volonté des jeunes d’être utile, d’avoir de l’influence dans l’entreprise, de participer aux décisions, d’avoir de l’impact, de faire la différence est une chance pour les entreprises, quelle que soit leur taille.</p>
<p>Ce besoin d’utilité a été renforcé en ce printemps confiné par des diplômés dont le souci de ne pas occuper de « <a href="https://www.lemonde.fr/economie/article/2018/09/11/david-graeber-les-bullshit-jobs-se-sont-multiplies-de-facon-exponentielle-ces-dernieres-decennies_5353406_3234.html">bullshit jobs</a> » (« boulots à la con ») a été parfois mis en sourdine par des périodes de chômage partiel mal vécues.</p>
<p>Car loin du stéréotype d’une jeune génération qui serait « désenchantée » par l’entreprise, <a href="https://careers.edhec.edu/sites/careers/files/newgen_for_good_comment_les_jeunes_veulent_transformer_lentreprise_0.pdf">87 % des étudiants en management</a> en ont une vision positive et font confiance à la puissance d’action de l’entreprise pour changer le monde. Ils y font d’ailleurs souvent plus confiance qu’au pouvoir politique.</p>
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<img alt="" src="https://images.theconversation.com/files/342428/original/file-20200617-94049-11yw1je.png?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&fit=clip" srcset="https://images.theconversation.com/files/342428/original/file-20200617-94049-11yw1je.png?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=600&h=355&fit=crop&dpr=1 600w, https://images.theconversation.com/files/342428/original/file-20200617-94049-11yw1je.png?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=600&h=355&fit=crop&dpr=2 1200w, https://images.theconversation.com/files/342428/original/file-20200617-94049-11yw1je.png?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=600&h=355&fit=crop&dpr=3 1800w, https://images.theconversation.com/files/342428/original/file-20200617-94049-11yw1je.png?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&h=446&fit=crop&dpr=1 754w, https://images.theconversation.com/files/342428/original/file-20200617-94049-11yw1je.png?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=754&h=446&fit=crop&dpr=2 1508w, https://images.theconversation.com/files/342428/original/file-20200617-94049-11yw1je.png?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=754&h=446&fit=crop&dpr=3 2262w" sizes="(min-width: 1466px) 754px, (max-width: 599px) 100vw, (min-width: 600px) 600px, 237px">
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<span class="caption">Extrait de l’étude « Comment la nouvelle génération va transformer l’entreprise ? » du NewGen for Good de l’EDHEC Business School (mai 2019).</span>
<span class="attribution"><a class="source" href="https://careers.edhec.edu/sites/careers/files/newgen_for_good_comment_les_jeunes_veulent_transformer_lentreprise_0.pdf">Careers.edhec.edu</a></span>
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<p>Aujourd’hui, on demande à l’entreprise d’être pourvoyeuse de sens, à la place des autres pourvoyeurs – école, armée, Église, politique – qui ont été un peu effacés.</p>
<p>L’entreprise est considérée par les jeunes comme un moteur d’innovations, mais c’est surtout pour eux le lieu d’une aventure collective qui permet de se dépasser. Et c’est là, la chance de la relance…</p>
<h2>La sincérité de l’engagement en question</h2>
<p>Mais si l’entreprise leur semble passionnante, ouverte, collaborative, c’est aussi sans naïveté qu’ils la jugent : elle n’est pas toujours juste, souvent complexe et verticale.</p>
<p>Elle leur semble le reflet d’un monde ancien, une organisation compliquée, trop hiérarchisée, contraignante sans que ces éléments soient toujours gages d’efficacité, de performance collective, ou d’épanouissement individuel.</p>
<p>D’ailleurs, <a href="https://careers.edhec.edu/sites/careers/files/newgen_for_good_comment_les_jeunes_veulent_transformer_lentreprise_0.pdf">61 % des jeunes générations</a> pensent que l’entreprise est amenée à se transformer en profondeur, notamment sur les thèmes des relations au travail, de la responsabilité sociale des entreprises (RSE) et de la façon de traiter les problèmes.</p>
<p>Les jeunes avaient, avant ce printemps, un engagement sincère, mais parfois éphémère à l’entreprise avec une durée du premier poste ne dépassant que rarement 2 ans.</p>
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<a href="https://images.theconversation.com/files/342429/original/file-20200617-94078-1qa2siz.png?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=1000&fit=clip"><img alt="" src="https://images.theconversation.com/files/342429/original/file-20200617-94078-1qa2siz.png?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&fit=clip" srcset="https://images.theconversation.com/files/342429/original/file-20200617-94078-1qa2siz.png?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=600&h=323&fit=crop&dpr=1 600w, https://images.theconversation.com/files/342429/original/file-20200617-94078-1qa2siz.png?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=600&h=323&fit=crop&dpr=2 1200w, https://images.theconversation.com/files/342429/original/file-20200617-94078-1qa2siz.png?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=600&h=323&fit=crop&dpr=3 1800w, https://images.theconversation.com/files/342429/original/file-20200617-94078-1qa2siz.png?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&h=405&fit=crop&dpr=1 754w, https://images.theconversation.com/files/342429/original/file-20200617-94078-1qa2siz.png?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=754&h=405&fit=crop&dpr=2 1508w, https://images.theconversation.com/files/342429/original/file-20200617-94078-1qa2siz.png?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=754&h=405&fit=crop&dpr=3 2262w" sizes="(min-width: 1466px) 754px, (max-width: 599px) 100vw, (min-width: 600px) 600px, 237px"></a>
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<span class="caption">Extrait de l’étude « Comment la nouvelle génération va transformer l’entreprise ? » du NewGen for Good de l’EDHEC Business School (mai 2019).</span>
<span class="attribution"><a class="source" href="https://careers.edhec.edu/sites/careers/files/newgen_for_good_comment_les_jeunes_veulent_transformer_lentreprise_0.pdf">Careers.edhec.edu</a></span>
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<p>Si la crise diminue le risque d’un engagement éphémère, ce dernier peut se révéler moins sincère. C’est bien là le challenge du management de demain : cultiver l’engagement des jeunes collaborateurs autour de valeurs et d’un objectif partagés.</p>
<p>Pour cette nouvelle génération, réussir <a href="https://careers.edhec.edu/sites/careers/files/newgen_for_good_comment_les_jeunes_veulent_transformer_lentreprise_0.pdf">ne se limite plus à rester fidèle</a> à son entreprise (seulement 3 % le pensent), mais à être en cohérence avec ses valeurs (58 %) et son ambition (16 %).</p>
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À lire aussi :
<a href="https://theconversation.com/management-bienveillant-et-rse-ce-que-les-jeunes-generations-attendent-de-lentreprise-119544">Management bienveillant et RSE : ce que les jeunes générations attendent de l’entreprise</a>
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<p>La crise économique n’exonèrera donc pas les entreprises de la question du sens pour les jeunes générations. Dans leurs critères de choix pour s’engager dans une entreprise, arrivent en tête la diversité et l’inclusion, suivi de la responsabilité sociétale et environnementale.</p>
<p>Par ailleurs, le manque de contribution à l’intérêt général est l’une des plus fortes déceptions des jeunes salariés dans leur premier poste.</p>
<h2>À situation inédite… opportunité inédite</h2>
<p>Les nouvelles générations qui intègrent le monde du travail ont déjà commencé à changer quelques règles du jeu pour un modèle d’affaires plus durable.</p>
<p>On peut citer le <a href="https://pour-un-reveil-ecologique.org/fr/">« Manifeste étudiant pour un réveil écologique »</a>, initiative emblématique de cette génération, signé par plus de 32 000 étudiants de l’enseignement supérieur et dont les questionnements publics ont abouti aux réponses de 54 dirigeants de grandes entreprises sur leur démarche de responsabilité sociétale.</p>
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<iframe width="440" height="260" src="https://www.youtube.com/embed/sveuxE3IrCw?wmode=transparent&start=0" frameborder="0" allowfullscreen=""></iframe>
<figcaption><span class="caption">Vidéo présentant le Manifeste étudiant pour un réveil écologique ».</span></figcaption>
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<p>Les entreprises ne sont pas inactives face à cet appel à transformation : réduction du nombre d’échelons hiérarchiques pour <a href="https://www.lefigaro.fr/decideurs/management/avec-le-confinement-le-management-est-entre-dans-une-nouvelle-ere-20200510">Schneider Electric</a>, intégration d’éléments extra financiers dans la rémunération des dirigeants pour <a href="https://www.pwc.fr/fr/espace-presse/communiques-de-presse/2017/juin/l-integration-de-criteres-rse.html">Danone et le Crédit Agricole</a>, etc.</p>
<p>Dans la <a href="https://www.economie.gouv.fr/loi-pacte-croissance-transformation-entreprises">loi Pacte</a>, au-delà de l’intégration de la dimension RSE dans l’objet social de l’entreprise, la possibilité d’inscription d’une raison d’être spécifique dans ses statuts lui permet de préciser son projet collectif de long terme en tenant compte de l’ensemble de ses parties prenantes.</p>
<p>Ainsi, l’invitation de la loi Pacte à redéfinir la place de l’entreprise dans la société et les aspirations des nouvelles générations pour un monde économique durable ont semé les graines pour favoriser l’émergence d’un nouveau type de management que la crise actuelle peut accélérer.</p>
<p>Depuis quelques années on théorisait sur le <a href="https://www.forbes.fr/management/environnement-complexe-manager-son-organisation-en-mode-vuca/">monde « VUCA »</a> – volatile, incertain, complexe et ambigu – sans imaginer à quel point le printemps 2020 nous donnerait l’occasion de le pratiquer. Les entreprises recherchaient l’agilité organisationnelle et on sait aujourd’hui que ce n’est plus suffisant.</p>
<p>Certains pensent que ce virus <a href="https://business.lesechos.fr/directions-generales/strategie/organisation-des-entreprises/0603126079725-au-jour-le-jour-le-coronavirus-impose-de-nouvelles-regles-du-jeu-aux-organisations-337062.php">change les règles du jeu</a>. Surtout, il donne aux dirigeants l’occasion d’agir.</p>
<p>C’est un moment difficile, mais créateur d’opportunités de changement : pour les décideurs et les entreprises, c’est l’occasion de privilégier l’utilité sociale pour initier un modèle d’affaire durable et ne pas opposer la logique de rendement à la responsabilité sociétale. Recruter des jeunes diplômés reste en ce moment le plus sûr moyen d’y parvenir.</p><img src="https://counter.theconversation.com/content/140887/count.gif" alt="The Conversation" width="1" height="1" />
<p class="fine-print"><em><span>Les auteurs ne travaillent pas, ne conseillent pas, ne possèdent pas de parts, ne reçoivent pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'ont déclaré aucune autre affiliation que leur organisme de recherche.</span></em></p>Recruter la nouvelle génération de diplômés constitue la meilleure décision pour les entreprises. Mais la crise ne les exonèrera pas de la question du sens et de l’impact sociétal des emplois.Manuelle Malot, Directrice Carrières et NewGen Talent Centre, EDHEC Business SchoolGeneviève Houriet Segard, Docteur en démographie économique, Responsable d’études à l’EDHEC NewGen Talent Centre, EDHEC Business SchoolLicensed as Creative Commons – attribution, no derivatives.tag:theconversation.com,2011:article/1308082020-02-05T17:31:06Z2020-02-05T17:31:06ZConcentration, patience, stratégie… ces compétences que les jeux vidéos permettent de développer<figure><img src="https://images.theconversation.com/files/312437/original/file-20200129-93023-p9im52.jpg?ixlib=rb-1.1.0&rect=0%2C0%2C6016%2C4016&q=45&auto=format&w=496&fit=clip" /><figcaption><span class="caption">La pratique régulière de jeux vidéos permet de développer des capacités tel que compétitivité, la combativité ou le gout du challenge. Ce serait aubaine pour les entreprises. </span> <span class="attribution"><a class="source" href="https://www.shutterstock.com/fr/image-photo/favorite-hobby-selective-profile-concentrated-young-755545915">Olena Yakobchuk / Shutterstock</a></span></figcaption></figure><p>Aujourd’hui la pratique des jeux vidéo provoque des réactions contrastées et parfois virulentes… entre ceux, peu nombreux encore, qui la considèrent comme un divertissement enrichissant et ceux pour qui jouer n’est qu’une perte de temps, voire une conduite addictive, une expérience antisociale ou même un trouble du comportement.</p>
<p>Il est souvent oublié que les jeux vidéo sont avant tout des jeux. Le jeu est une activité dont la motivation est inhérente, c’est-à-dire qu’il procure un sentiment de récompense et de satisfaction directe : si le joueur réussit ses défis, il/elle ressent des émotions positives expliquées par sa performance et son efficacité. Cette motivation est très puissante comme facteur d’engagement.</p>
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<img alt="" src="https://images.theconversation.com/files/312452/original/file-20200129-92977-jbwhxr.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=237&fit=clip" srcset="https://images.theconversation.com/files/312452/original/file-20200129-92977-jbwhxr.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=600&h=781&fit=crop&dpr=1 600w, https://images.theconversation.com/files/312452/original/file-20200129-92977-jbwhxr.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=600&h=781&fit=crop&dpr=2 1200w, https://images.theconversation.com/files/312452/original/file-20200129-92977-jbwhxr.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=600&h=781&fit=crop&dpr=3 1800w, https://images.theconversation.com/files/312452/original/file-20200129-92977-jbwhxr.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&h=981&fit=crop&dpr=1 754w, https://images.theconversation.com/files/312452/original/file-20200129-92977-jbwhxr.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=754&h=981&fit=crop&dpr=2 1508w, https://images.theconversation.com/files/312452/original/file-20200129-92977-jbwhxr.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=754&h=981&fit=crop&dpr=3 2262w" sizes="(min-width: 1466px) 754px, (max-width: 599px) 100vw, (min-width: 600px) 600px, 237px">
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<span class="caption">Des centaines de joueurs Fortnite s’affrontaient lors du Fortnite Summer Smash à l’Open d’Australie 2019 à Melbourne.</span>
<span class="attribution"><a class="source" href="https://www.shutterstock.com/fr/image-photo/melbourne-australia-january-27-2019-hundreds-1315712297">Leonard Zhukovsky/Shutterstock</a></span>
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<p>La diversité des genres de jeux vidéo offre des expériences variées (compétitives dans des jeux comme <em>Call of Duty</em> ou <em>Fortnite</em> ; ou collaboratives dans <em>Age of Empires</em>, <em>Battlefield</em>, ou <em>Final Fantasy</em>) qui incitent les joueurs à développer des compétences favorisées par les différents contextes du jeu.</p>
<p>La recherche menée par Guergana Guintcheva, professeure de marketing à L’EDHEC et Dominique Mangiatordi, CEO ØPP Studio, en collaboration avec Geneviève Houriet Segard, socioéconomiste, responsable d’études au NewGen Talent Centre, souligne l’importance du jeu sur le développement des compétences.</p>
<p>Plus précisément, elle conduit à deux résultats principaux. Premièrement, elle décrit les différences entre les sexes dans les préférences de genre de jeux vidéo. Deuxièmement, elle démontre que quel que soit le sexe ou la fréquence de jeu (joueur occasionnel, régulier, expert), l’expérience du jeu vidéo développe des compétences autoévaluées similaires.</p>
<h2>Tous les profils de joueurs concernés</h2>
<p>Afin d’examiner comment les compétences cultivées en jouant à un jeu vidéo peuvent être transposables à l’environnement de travail, 2 510 jeunes étudiants ont été interrogés en juin 2019 en France. Tous les participants étaient âgés de 20 à 23 ans et 46 % étaient des femmes.</p>
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<img alt="" src="https://images.theconversation.com/files/312461/original/file-20200129-92977-hv7zdk.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=237&fit=clip" srcset="https://images.theconversation.com/files/312461/original/file-20200129-92977-hv7zdk.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=600&h=400&fit=crop&dpr=1 600w, https://images.theconversation.com/files/312461/original/file-20200129-92977-hv7zdk.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=600&h=400&fit=crop&dpr=2 1200w, https://images.theconversation.com/files/312461/original/file-20200129-92977-hv7zdk.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=600&h=400&fit=crop&dpr=3 1800w, https://images.theconversation.com/files/312461/original/file-20200129-92977-hv7zdk.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&h=503&fit=crop&dpr=1 754w, https://images.theconversation.com/files/312461/original/file-20200129-92977-hv7zdk.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=754&h=503&fit=crop&dpr=2 1508w, https://images.theconversation.com/files/312461/original/file-20200129-92977-hv7zdk.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=754&h=503&fit=crop&dpr=3 2262w" sizes="(min-width: 1466px) 754px, (max-width: 599px) 100vw, (min-width: 600px) 600px, 237px">
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<span class="caption">Une équipe de League of Legend à l’IEM Katowice en Pologne.</span>
<span class="attribution"><a class="source" href="https://www.shutterstock.com/fr/image-photo/katowice-poland-january-20-azubu-frost-125321117">Adam Ziaja/Shutterstock</a></span>
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<p>Les questions portaient sur les jeux vidéo joués, la fréquence de jeu et leur perception des compétences générées par cette pratique. Les répondants masculins ont cité une plus grande variété de jeux (144 contre 99 pour les répondants féminins). Les jeux de sport (par exemple, <em>FIFA</em>), de stratégie (<em>LoL</em>) et d’action (<em>Assassin’s Creed</em>) ont la faveur des étudiants alors que les étudiantes préfèrent les jeux de simulation (<em>The Sims</em>)et de convivialité (<em>Mario Kart</em>).</p>
<figure class="align-right zoomable">
<a href="https://images.theconversation.com/files/312479/original/file-20200129-92987-jvsbe5.png?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=1000&fit=clip"><img alt="" src="https://images.theconversation.com/files/312479/original/file-20200129-92987-jvsbe5.png?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=237&fit=clip" srcset="https://images.theconversation.com/files/312479/original/file-20200129-92987-jvsbe5.png?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=600&h=508&fit=crop&dpr=1 600w, https://images.theconversation.com/files/312479/original/file-20200129-92987-jvsbe5.png?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=600&h=508&fit=crop&dpr=2 1200w, https://images.theconversation.com/files/312479/original/file-20200129-92987-jvsbe5.png?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=600&h=508&fit=crop&dpr=3 1800w, https://images.theconversation.com/files/312479/original/file-20200129-92987-jvsbe5.png?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&h=638&fit=crop&dpr=1 754w, https://images.theconversation.com/files/312479/original/file-20200129-92987-jvsbe5.png?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=754&h=638&fit=crop&dpr=2 1508w, https://images.theconversation.com/files/312479/original/file-20200129-92987-jvsbe5.png?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=754&h=638&fit=crop&dpr=3 2262w" sizes="(min-width: 1466px) 754px, (max-width: 599px) 100vw, (min-width: 600px) 600px, 237px"></a>
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<span class="caption">Qualification de la pratique des joueurs selon le genre.</span>
<span class="attribution"><span class="source">EDHEC NewGen Talent Centre</span></span>
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<p>Les femmes déclarent jouer moins aux jeux vidéo que les hommes (44 % ne jouent jamais contre 11 % pour les garçons). De même, seulement 6 % des joueuses ont déclaré être des joueuses expertes (contre 31 % pour les joueurs masculins) et 11 % ont déclaré être des joueuses régulières (contre 33 % pour les joueurs masculins).</p>
<p>Intuitivement, il serait possible de s’attendre à une corrélation positive entre le nombre d’heures hebdomadaires de jeu vidéo et des compétences acquises. Pourtant, l’étude ne montre pas de relation statistique significative entre l’expertise des joueurs (joueur occasionnel, régulier ou expert) et le développement des compétences que ce soit pour les femmes ou les hommes.</p>
<h2>Un révélateur de la personnalité</h2>
<p>Les compétences citées par les répondants ont aussi été classées selon cinq profils de personnalité adaptés du <a href="https://lib.ugent.be/en/catalog/rug01:000478180">modèle de motivation et de personnalité</a> du chercheur américain John Mowen. Chaque profil est déterminé par sa propension principale à l’auto-efficacité (<em>self efficacy</em>), l’action (<em>task</em>), la compétition (<em>compete</em>), l’apprentissage (<em>learn</em>) et la sociabilité (<em>social</em>). L’objectif est d’analyser plus en détail les compétences associées à ces types de personnalité.</p>
<p>Pour la dimension « apprentissage » (<em>learn</em>) de la personnalité, les joueuses et les joueurs citent des compétences identiques : découverte, curiosité, réflexion et créativité. Pour la dimension « sociabilité » (<em>social</em>) de la personnalité, les filles citent les relations interpersonnelles comme une compétence supplémentaire par rapport à celles déjà citées par les garçons : travail en équipe, écoute, coopération et aide mutuelle.</p>
<figure class="align-center ">
<img alt="" src="https://images.theconversation.com/files/312480/original/file-20200129-93030-1tvsgm.png?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&fit=clip" srcset="https://images.theconversation.com/files/312480/original/file-20200129-93030-1tvsgm.png?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=600&h=358&fit=crop&dpr=1 600w, https://images.theconversation.com/files/312480/original/file-20200129-93030-1tvsgm.png?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=600&h=358&fit=crop&dpr=2 1200w, https://images.theconversation.com/files/312480/original/file-20200129-93030-1tvsgm.png?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=600&h=358&fit=crop&dpr=3 1800w, https://images.theconversation.com/files/312480/original/file-20200129-93030-1tvsgm.png?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&h=449&fit=crop&dpr=1 754w, https://images.theconversation.com/files/312480/original/file-20200129-93030-1tvsgm.png?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=754&h=449&fit=crop&dpr=2 1508w, https://images.theconversation.com/files/312480/original/file-20200129-93030-1tvsgm.png?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=754&h=449&fit=crop&dpr=3 2262w" sizes="(min-width: 1466px) 754px, (max-width: 599px) 100vw, (min-width: 600px) 600px, 237px">
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<span class="caption">Top 10 des compétences développées par la pratique des jeux vidéo.</span>
<span class="attribution"><span class="source">EDHEC NewGen Talent Centre</span></span>
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</figure>
<p>Par ailleurs, nos résultats battent en brèche les stéréotypes de genre souvent associés aux compétences. Ainsi, les filles déclarent que la pratique des jeux vidéo leur permet de développer des capacités de compétition, combativité, les mêmes que celles citées par les garçons, auxquelles elles ajoutent le goût du challenge (<em>compete</em>).</p>
<p>Pour la dimension « action » (<em>task</em>), les joueurs masculins se définissent comme aussi assidus et « sérieux » que les joueuses féminines en citant l’augmentation par le jeu de leur persévérance, organisation et rigueur, voir plus avec l’acquisition de qualités telles que la ténacité, l’analyse et l’agilité.</p>
<p>Enfin, en termes « d’auto-efficacité » (<em>self efficacy</em>), les garçons citent la gestion du stress et l’anticipation comme des caractéristiques cultivées en plus de la concentration, l’attention et la patience aussi citées par les filles.</p>
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<iframe width="440" height="260" src="https://www.youtube.com/embed/FktsFcooIG8?wmode=transparent&start=0" frameborder="0" allowfullscreen=""></iframe>
<figcaption><span class="caption">« Votre cerveau quand vous jouez aux jeux vidéo », conférence TED de Daphné Bavelier, professeure à l’Université de Genève (19 novembre 2012).</span></figcaption>
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<h2>« Comment jouez-vous ? », une question RH</h2>
<p>Ces résultats ont plusieurs implications pour les pratiques des managers et des directions de ressources humaines. L’environnement de jeu est aussi organisé par des règles et des sanctions clairement mesurées et traduites par des niveaux et des systèmes de points qui reproduisent un « ordre institutionnel ».</p>
<p>Les joueurs organisent leur vie de jeu en adhérant à des communautés ayant une hiérarchie claire et des tâches à accomplir, ce qui est une réalité commune au monde de l’entreprise. En 2009, les chercheurs Sara Grimes et Andrew Feenberg ont mis en parallèle la structure des jeux vidéo et l’organisation de la vie professionnelle. Ils ont constaté que les deux sont régis selon des <a href="https://www.tandfonline.com/doi/abs/10.1080/01972240802701643">valeurs, des priorités, des compétences et des normes identiques</a>.</p>
<p><div data-react-class="Tweet" data-react-props="{"tweetId":"1164094011398901760"}"></div></p>
<p>Tout d’abord, les entreprises pourraient utiliser des expériences ludiques comme les jeux vidéo pour mieux comprendre le potentiel de ses collaborateurs et développer leurs compétences tout au long de leur carrière. Les jeux offrent en effet un environnement favorable à l’apprentissage car ils permettent d’acquérir des compétences dès les niveaux débutants et leurs scénarios sont conçus pour nourrir l’envie de se surpasser et d’atteindre le degré d’expertise le plus avancé.</p>
<p>L’engagement des joueurs dans le développement des compétences se fait sans effort car ils sont intrinsèquement motivés. Par conséquent, le jeu représente un contexte d’apprentissage parfois plus efficace qu’un environnement académique jugé souvent contraignant.</p>
<p>Par ailleurs, les individus peuvent être regroupés dans différentes catégories en fonction de leur personnalité et motivation à jouer. En conséquence, les entreprises pourraient activer pour chacun une gestion personnalisée des ressources humaines adaptée au profil et ainsi susciter plus d’engagement et améliorer l’expérience collaborateur.</p>
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<img alt="" src="https://images.theconversation.com/files/312475/original/file-20200129-93023-1jsqj3m.png?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&fit=clip" srcset="https://images.theconversation.com/files/312475/original/file-20200129-93023-1jsqj3m.png?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=600&h=378&fit=crop&dpr=1 600w, https://images.theconversation.com/files/312475/original/file-20200129-93023-1jsqj3m.png?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=600&h=378&fit=crop&dpr=2 1200w, https://images.theconversation.com/files/312475/original/file-20200129-93023-1jsqj3m.png?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=600&h=378&fit=crop&dpr=3 1800w, https://images.theconversation.com/files/312475/original/file-20200129-93023-1jsqj3m.png?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&h=475&fit=crop&dpr=1 754w, https://images.theconversation.com/files/312475/original/file-20200129-93023-1jsqj3m.png?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=754&h=475&fit=crop&dpr=2 1508w, https://images.theconversation.com/files/312475/original/file-20200129-93023-1jsqj3m.png?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=754&h=475&fit=crop&dpr=3 2262w" sizes="(min-width: 1466px) 754px, (max-width: 599px) 100vw, (min-width: 600px) 600px, 237px">
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<span class="caption">Classification des compétences par genre et par profil de personnalité.</span>
<span class="attribution"><span class="source">EDHEC NewGen Talent Centre</span></span>
</figcaption>
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<p>Par exemple, des employés avec une tendance naturelle à la compétition pourraient se sentir récompensés en faisant face à un défi, tandis que les « socialisateurs » pourraient être plus performants s’ils se voient confier des tâches coopératives. À l’heure où les entreprises doivent se réinventer, elles pourront donc désormais capitaliser sur ces joueurs capables de les transformer.</p>
<hr>
<p><em>Dominique Mangiatordi, CEO d’<a href="https://opp.mx/about-us/">ØPP Studio</a>, éditeur de solutions digitales (sites web, applications, objets connectés…) spécialisé dans les techniques d’engagement et la gamification, a participé à la rédaction de cet article.</em></p><img src="https://counter.theconversation.com/content/130808/count.gif" alt="The Conversation" width="1" height="1" />
<p class="fine-print"><em><span>Les auteurs ne travaillent pas, ne conseillent pas, ne possèdent pas de parts, ne reçoivent pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'ont déclaré aucune autre affiliation que leur organisme de recherche.</span></em></p>Les entreprises pourraient utiliser des expériences ludiques pour mieux comprendre le potentiel des collaborateurs et ajuster en conséquence les programmes de formation.Guergana Guintcheva, Professeur de Marketing, EDHEC, EDHEC Business SchoolGeneviève Houriet Segard, Docteur en démographie économique, Responsable d’études à l’EDHEC NewGen Talent Centre, EDHEC Business SchoolLicensed as Creative Commons – attribution, no derivatives.tag:theconversation.com,2011:article/1250332019-10-20T19:40:55Z2019-10-20T19:40:55ZRessources humaines : ce qui ne change pas avec le digital<figure><img src="https://images.theconversation.com/files/296407/original/file-20191010-188792-17atzfj.jpg?ixlib=rb-1.1.0&rect=793%2C198%2C4906%2C3552&q=45&auto=format&w=496&fit=clip" /><figcaption><span class="caption">La question de l’autonomie des salariés se pose depuis les années 1930.
</span> <span class="attribution"><a class="source" href="https://unsplash.com/photos/6dW3xyQvcYE">Marten Bjork / Unsplash</a>, <a class="license" href="http://creativecommons.org/licenses/by-sa/4.0/">CC BY-SA</a></span></figcaption></figure><p><a href="https://theconversation.com/digital-mais-de-quoi-parle-t-on-vraiment-104647">Concept-valise</a> par excellence, le digital est le catalyseur d’un ensemble de tendances sociétales de long terme. La digitalisation constitue le point de rencontre entre un potentiel technologique et d’autres phénomènes : diffusion de l’information, globalisation et libéralisation des échanges, élévation du niveau général d’éducation, aspiration à la réalisation de soi dans un contexte d’affirmation de l’individualisme, éradication progressive de la pauvreté absolue, dénonciation des autoritarismes, etc.</p>
<p>Tout cela se retrouve dans les rapports sociaux, la façon d’organiser les marchés, de produire, de vendre, de penser les modes de coordination et d’imaginer un rapport au travail moins marqué par la pénibilité.</p>
<h2>La fonction RH au cœur des bouleversements</h2>
<p>Quatre préoccupations managériales majeures semblent émerger de ce faisceau de mutations imbriquées. À chaque fois, la fonction RH est concernée.</p>
<ul>
<li><p>Il y a d’abord la question de la disruption. La concurrence accrue et les évolutions technologiques rapides déstabilisent les positions concurrentielles. Il faut apprendre à innover et à adapter les effectifs et les compétences en permanence pour rester dans une course qui s’accélère.</p></li>
<li><p>La marchandisation de la relation salariale est un autre phénomène : la transparence et la rapidité des appariements sur le marché du travail relativisent la préférence pour les relations d’emploi longues fondées sur le contrat à durée indéterminée. Il faut alors apprendre à gérer des populations aux statuts divers.</p></li>
<li><p>La collaboration est la troisième tendance : le digital remet en cause les chaînes de commandement structurées et les schémas d’organisation issus du taylorisme. Les organisations doivent imaginer de nouvelles formes de contrôle et de gestion de l’engagement pour viser l’agilité nécessaire à la survie, mais aussi pour répondre aux aspirations des talents dont elles ont besoin.</p></li>
<li><p>La robotisation, enfin, constitue un champ immense de préoccupations sur lequel se croisent les potentialités de l’« humanité augmentée » et les angoisses d’un asservissement de l’homme à la machine. Un modus vivendi entre les humains et les non-humains doit être trouvé, si possible au bénéfice des premiers.</p></li>
</ul>
<h2>Une image pas toujours positive</h2>
<p>Face à ces enjeux, les Cassandres prédisent parfois le <a href="https://www.myrhline.com/actualite-rh/la-fonction-rh-va-t-elle-veritablement-disparaitre.html">pire</a> pour la fonction ressources humaines (RH). Les équipes RH sont en effet menacées à plus d’un titre. Un grand nombre d’activités RH consistent à collecter, organiser et synthétiser des informations en vue de prendre des décisions aussi équitables que possible. C’est la base de la gestion administrative des contrats de travail, mais aussi du recrutement, de la gestion des carrières ou encore de la rémunération.</p>
<p>Or, ces activités sont hautement soumises à l’automatisation. La gestion des ressources humaines (GRH) est en outre souvent pensée en référence à des schémas d’organisation stables et pérennes, à partir desquels on peut fonder des prévisions nécessaires à la planification de mouvements de main-d’œuvre et de développement de compétences et penser des organigrammes structurés autour de définitions de fonctions précises et reflétant des hiérarchies sociales importées dans l’entreprise. On peut ainsi reprocher à la GRH de proposer des carcans là où les équipes ont besoin de souplesse.</p>
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<iframe width="440" height="260" src="https://www.youtube.com/embed/SMh8H5p0XP4?wmode=transparent&start=0" frameborder="0" allowfullscreen=""></iframe>
<figcaption><span class="caption">« Oui, on peut se passer des DRH ! » interview de Michel Mondet, président d’Akeance Consulting (Xerfi canal, 2016).</span></figcaption>
</figure>
<p>Enfin, en faisant du manager de proximité le « RH de premier niveau », la fonction RH s’est peut-être progressivement éloignée du terrain, ce qui nourrit des soupçons sur sa capacité à comprendre les enjeux du travail tel qu’il est et tel qu’il évolue.</p>
<p>La fonction RH ne bénéficie pas toujours d’une image positive, mais la transformation digitale est l’occasion pour elle de peser dans la stratégie des organisations. En effet, les quatre enjeux liés au digital remettent la question du travail, de l’emploi, de l’organisation et de l’éthique au cœur des problématiques contemporaines. Bien plus, les grilles d’analyse et les démarches de GRH sont certes mises à l’épreuve, mais ne sont pas obsolètes pour autant. Il semble ainsi que la transformation digitale ne doit pas conduire à mettre à l’écart la fonction RH, mais au contraire à la remettre au centre des stratégies. Nous en donnons ici 4 exemples.</p>
<h2>Des emplois menacés</h2>
<p>Le digital et les progrès réalisés dans le domaine de l’intelligence artificielle engendrent de fortes menaces d’automatisation et finalement de suppression de certains emplois ou certaines tâches : tâches liées au traitement de l’information notamment, et comportant peu de relationnel. Cela crée donc pour la fonction RH des enjeux importants de gestion responsable des suppressions d’emplois.</p>
<p>Or, ces enjeux ne sont pas nouveaux. La substitution du capital au travail avait déjà été analysée par les économistes au XX<sup>e</sup> siècle. Finalement, le rôle de la fonction RH reste bien de développer l’employabilité des salariés de manière à favoriser leur intégration et leur éventuel reclassement.</p>
<h2>Une marchandisation du travail</h2>
<p>Les plates-formes de mise en relation d’une offre et d’une demande de travail (type Uber, Frizbiz, Amazon Mechanical Turk, etc.) connaissent une croissance très rapide. Ces plates-formes conduisent à une précarisation de certains travailleurs, qui ne disposent pas de contrats de travail à proprement parler par exemple, et qui enchaînent des <a href="https://www.lemonde.fr/pixels/article/2019/02/15/jobs-du-clic-la-france-compte-plus-de-250-000-micro-travailleurs_5423810_4408996.html">microtâches faiblement rémunérées</a>, avec un risque de polarisation du marché du travail, entre des salariés en CDI disposant d’un fort capital humain, et des travailleurs précaires cantonnés à des tâches faiblement qualifiées.</p>
<p><div data-react-class="Tweet" data-react-props="{"tweetId":"880633340004642817"}"></div></p>
<p>Mais à l’inverse, ces plates-formes permettent de réinsérer dans le marché du travail des exclus. Ce phénomène de plate-forme réduit l’intérêt de l’existence des formes standards d’organisation et de contrat souligné par exemple par les économistes <a href="https://onlinelibrary.wiley.com/doi/full/10.1111/j.1468-0335.1937.tb00002.x">Ronald Coase</a> et <a href="https://www.cairn.info/revue-francaise-de-gestion-2010-1-page-69.htm">Oliver Williamson</a>, en diminuant les asymétries d’informations entre les personnes qui offrent leur force de travail et les personnes qui vont rémunérer cette force de travail (phénomène que <a href="https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/B978012214850750022X">George Akerlof</a> a souligné pour d’autres types de marché).</p>
<p>Les dispositifs de notations par les clients, les données disponibles sur chaque personne offrant sa force de travail, constituent autant de facteurs réduisant cette asymétrie. L’enjeu pour la fonction RH consiste alors à jongler avec les différents statuts, mais aussi de réduire les risques de polarisation du marché du travail en assurant et maintenant l’employabilité et la cohésion des salariés.</p>
<h2>L’entreprise libérée</h2>
<p>La digitalisation conduit à repenser la coopération et le travail collectif. Elle valorise des modes de management plus horizontaux et coopératifs. Certaines entreprises vont jusqu’à adopter un mode appelé « entreprise libérée » : structure aplatie, responsabilisation et autonomisation des salariés, réduction de la technostructure. Ce basculement n’est pas nouveau.</p>
<p>Depuis le XX<sup>e</sup> siècle, deux visions s’opposent sur la meilleure manière d’organiser le travail : une vision, dite mécaniste, issue des travaux de <a href="https://www.taylorfrancis.com/books/9780203498569">Frederick Taylor</a>, visant à réduire autant que possible les marges de manœuvre des travailleurs, et une vision, dite organique, issue de l’école des relations humaines, lancée dans les années 1930 et incarnée notamment par le psychologue et sociologue australien <a href="https://www.fnac.com/livre-numerique/a5371331/Elton-Mayo-The-Human-Problems-of-an-Industrial-Civilization">Elton Mayo</a>, soulignant que l’autonomie des salariés est importante car ce sont eux qui maîtrisent le mieux les savoir-faire et compétences nécessaires au bon accomplissement du travail.</p>
<p><div data-react-class="Tweet" data-react-props="{"tweetId":"1074453449478209537"}"></div></p>
<h2>Des tâches prescrites par les machines</h2>
<figure class="align-right zoomable">
<a href="https://images.theconversation.com/files/296261/original/file-20191009-3894-1c30u6i.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=1000&fit=clip"><img alt="" src="https://images.theconversation.com/files/296261/original/file-20191009-3894-1c30u6i.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=237&fit=clip" srcset="https://images.theconversation.com/files/296261/original/file-20191009-3894-1c30u6i.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=600&h=839&fit=crop&dpr=1 600w, https://images.theconversation.com/files/296261/original/file-20191009-3894-1c30u6i.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=600&h=839&fit=crop&dpr=2 1200w, https://images.theconversation.com/files/296261/original/file-20191009-3894-1c30u6i.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=600&h=839&fit=crop&dpr=3 1800w, https://images.theconversation.com/files/296261/original/file-20191009-3894-1c30u6i.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&h=1054&fit=crop&dpr=1 754w, https://images.theconversation.com/files/296261/original/file-20191009-3894-1c30u6i.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=754&h=1054&fit=crop&dpr=2 1508w, https://images.theconversation.com/files/296261/original/file-20191009-3894-1c30u6i.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=754&h=1054&fit=crop&dpr=3 2262w" sizes="(min-width: 1466px) 754px, (max-width: 599px) 100vw, (min-width: 600px) 600px, 237px"></a>
<figcaption>
<span class="caption"></span>
</figcaption>
</figure>
<p>Enfin, le digital peut dans certains cas aller de pair avec une soumission de l’humain à la machine : formulaires informatiques, outils digitaux planifiant fortement le travail, management par les algorithmes comme chez Uber, Amazon Mechanical Turk ou Deliveroo… Or, la question de l’autonomie des êtres humains avait déjà été posée par l’école des relations humaines déjà mentionnée, et cette dualité de la technique qui aide mais peut aussi prescrire avait aussi été étudiée dès la fin du XX<sup>e</sup> siècle par la théoricienne de l’organisation <a href="https://pubsonline.informs.org/doi/abs/10.1287/orsc.3.3.398">Wanda Orlikowski</a>.</p>
<p>Finalement, loin de nous l’idée de sous-estimer les changements induits par la digitalisation dans les organisations de travail, ni ses effets sur la fonction RH. En revanche, appeler à un renouvellement conceptuel nous semble inutile, sinon dangereux : de nombreuses théories et grilles d’analyse restent tout à fait pertinentes, ce qui indique que, contrairement à ce que d’aucuns voudraient faire croire, le digital ne bouleverse pas l’ensemble de nos repères, intellectuels notamment.</p>
<hr>
<p><em>Clotilde Coron, Arnaud Franquinet et Florent Noël viennent de publier le livre « Digital et RH : les quatre défis stratégiques » aux Éditions Vuibert.</em></p><img src="https://counter.theconversation.com/content/125033/count.gif" alt="The Conversation" width="1" height="1" />
<p class="fine-print"><em><span>Les auteurs ne travaillent pas, ne conseillent pas, ne possèdent pas de parts, ne reçoivent pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'ont déclaré aucune autre affiliation que leur organisme de recherche.</span></em></p>Malgré les bouleversements technologiques, de nombreux enjeux de la fonction restent des constantes.Clotilde Coron, Maîtresse de conférences en GRH, IAE Paris – Sorbonne Business SchoolFlorent Noël, Professeur, directeur du Master Ressources Humaines et RSELicensed as Creative Commons – attribution, no derivatives.tag:theconversation.com,2011:article/1250262019-10-14T19:39:17Z2019-10-14T19:39:17ZL’ikigai, un outil pour conserver les talents dans l’entreprise<figure><img src="https://images.theconversation.com/files/296228/original/file-20191009-3856-1mq8vfu.jpg?ixlib=rb-1.1.0&rect=22%2C4%2C976%2C606&q=45&auto=format&w=496&fit=clip" /><figcaption><span class="caption">Les fondements de l’Ikigai : passion, vocation, profession et mission.</span> <span class="attribution"><span class="source">Marekuliasz / Shutterstock</span></span></figcaption></figure><p>Voici l’histoire de la rencontre improbable de trois univers : celui des personnes dites à « haut quotient intellectuel » (HQI), celui de la gestion des talents dans les organisations, et celui du concept japonais d’ikigai. Trois univers qui, associés, nourrissent la réflexion des chercheurs en sciences de gestion travaillant sur le management des talents.</p>
<p>Nous savons depuis 1905 avec le psychologue français <a href="https://www.cairn.info/revue-le-journal-des-psychologues-2006-1-page-24.htm">Alfred Binet</a> que l’intelligence est un concept complexe, notamment parce qu’il n’y en a pas qu’une mais bien plusieurs. Outre les différentes formes identifiées par le psychologue américain <a href="http://cms.ac-martinique.fr/structure/ash/file/LA_THEORIE_DES_INTELLIGENCES_MULTIPLES_Howard_Gardner.pdf">Howard Gardner</a> en 1983, par exemple l’art du verbe, la compétence mathématique, la capacité d’introspection ou encore la faculté de s’orienter dans l’espace, l’intelligence est également <a href="https://www.intemotionnelle.com/quest-ce-que-lintelligence-emotionnelle/">émotionnelle</a> au travers de nos empathies et même <a href="https://www.communicaid.fr/blog/formation-interculturelle/lintelligence-culturelle-competence-leaders/">culturelle</a> lorsque nous nous adaptons facilement à des modes de vie très différents des nôtres. Mais bien que nous soyons tous différemment intelligents, on a malgré tout essayé de mesurer l’intelligence, notamment par des tests dits de quotient intellectuel.</p>
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<h2>Les entreprises démunies face aux HQI</h2>
<p>L’association <a href="https://mensa-france.net/">Mensa</a> en a d’ailleurs fait son outil central de détection des hauts potentiels intellectuels. Mais cet outil peut difficilement évaluer le degré d’empathie ou de résilience d’une personne. C’est la raison pour laquelle les HQI suivent souvent un schéma cognitif et émotionnel stable car ils accueillent toutes les formes d’intelligence, avec leurs avantages et leurs inconvénients : capables de fulgurances intellectuelles pour résoudre des problèmes encore jamais rencontrés, les HQI tournent souvent en rond face à des problèmes simples, expriment une empathie démesurée, absorbent les émotions de leur entourage comme des éponges et sont souvent très seuls.</p>
<p>Cette solitude vient notamment du fait que pour pouvoir exister, ils utilisent leur formidable potentiel pour se dissimuler. En effet, si une minorité peut tomber en dépression à cause d’une incapacité à gérer cette différence, et si une autre minorité l’accepte et la vit pleinement, une écrasante majorité s’emploie à dédier sa puissante capacité intellectuelle à justement ne rien en montrer, un peu comme certains personnages publics pourraient rêver d’anonymat.</p>
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<p>Leur solitude est donc la résultante d’une équation simple : la combinaison de performances (pouvant créer des jalousies ou des accusations de tricherie), d’échecs (pouvant laisser croire à de la paresse, à du désintérêt ou à une propension à l’isolement social), et de caractéristiques émotionnelles permettant une écoute exceptionnelle envers les autres mais, paradoxalement, une inaptitude à communiquer sur soi-même.</p>
<p>Depuis l’extérieur, difficile alors de gérer les personnes HQI, notamment une fois qu’elles ont atteint l’âge adulte. En effet, de très beaux efforts sont faits auprès des enfants mais tous les HQI n’ont pas la chance d’être diagnostiqués jeunes. Et l’université comme l’entreprise ne sont pas encore suffisamment équipées pour déceler les traits HQI chez un étudiant ou un collaborateur bien que les signes soient prégnants. Pourtant, l’évolution de l’environnement professionnel est plutôt encourageante de ce point de vue.</p>
<h2>Sortir de schémas récurrents</h2>
<p>En effet, la quête de compétences commence à dépasser la course aux diplômes, ce qui explique les résultats du récent baromètre <a href="https://www.fnege.org/nos-programmes/barometre-entreprise">FNEGE</a>. La Fondation Nationale pour l’Enseignement de la Gestion des Entreprises a ainsi clairement identifié que les employeurs ne cherchaient plus seulement des techniciens parmi les étudiants mais aussi et surtout des « talents ».</p>
<p>Et à la question de savoir ce que l’on entendait par ce terme, un consensus s’est formé autour de l’idée selon laquelle un talent est une personne capable d’agilité intellectuelle, autrement dit apte à mobiliser des compétences et des techniques créatives, improbables et rarement, voire jamais associées, le tout pour aboutir à des solutions innovantes.</p>
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<figcaption><span class="caption">« Baromètre FNEGE des grandes préoccupations des cadres dirigeants du secteur privé » (FNEGE Médias, 2018).</span></figcaption>
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<p>Le segment que les HQI représentent dans la population « talents » a donc un bel avenir devant lui, d’autant que certains <a href="https://www.xerficanal.com/business/emission/Philippe-Mouillot-Dominic-Drillon-Detecter-les-HQI-(hauts-quotients-intellectuels)-en-entreprise_3747008.html">chercheurs en sciences de gestion</a> en ont fait leur fer de lance et que d’importantes entreprises du CAC40, à l’instar du <a href="https://www.saint-gobain.com/fr/carrieres/accompagnement">Groupe Saint-Gobain</a>, ont fait de la gestion des talents une philosophie RH.</p>
<p>La gestion des HQI comme celle des talents est donc une réalité à laquelle les organisations ont choisi de s’atteler afin d’augmenter leur agilité et leur performance. La question est désormais de savoir comment. Car la <a href="http://mclcm.free.fr/080516/080516.17_Intro-EPCC-Colloque.pdf">« constante macabre »</a> a la vie dure. Cette idée, démocratisée par <a href="http://www.cafepedagogique.net/lexpresso/Pages/2016/07/06072016Article636033858118022313.aspx">André Antibi</a>, consiste à ne jamais vraiment sortir de schémas récurrents. Et donc, de la même manière que certains enseignants considèrent que 14/20 est une note exceptionnelle pour un devoir de philosophie alors que 20/20 est fréquente en sciences dures, certains DRH sont encore frileux à engager une personne sur la base de son potentiel plutôt que sur l’adéquation existant entre ses compétences et une fiche de poste préalablement établie selon les besoins de l’organisation.</p>
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<figcaption><span class="caption">« Détecter les HQI (hauts quotients intellectuels) en entreprise » (Xerfi canal, 2019).</span></figcaption>
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<p>Et l’on peut comprendre cette hésitation. Car comment justifier l’engagement de budgets sur de tels idéaux ? Et surtout, comment gérer le <a href="https://www.hbrfrance.fr/chroniques-experts/2019/04/25392-le-brown-out-ce-nouveau-fleau-dans-lentreprise/">« brown out »</a>, la prise de conscience de l’absurdité de son métier, symptôme tellement représentatif des HQI et explicatif de l’attrition des talents dans les organisations ? Et bien peut-être par le filtre de l’ikigai.</p>
<h2>Passion, vocation, profession et mission</h2>
<p>Dans un <a href="https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/12934571">article fondateur publié en 2003</a>, le professeur de psychologie clinique Akihiro Hasegawa a défini l’ikigai comme une démarche de lente introspection permettant à chacun de trouver un sens (« gai ») à sa vie (« iki »). Si le concept fut employé dès le XII<sup>e</sup> siècle dans la littérature médiévale japonaise pour désigner un certain art de vivre, c’est dans les années 1970 que l’ikigai prit sa signification contemporaine, période pendant laquelle des signaux faibles annonciateurs d’un possible malaise culturel national autour de l’accomplissement individuel et collectif par le travail commençaient à émerger.</p>
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<img alt="" src="https://images.theconversation.com/files/249879/original/file-20181211-76956-1gkdtlm.png?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&fit=clip" srcset="https://images.theconversation.com/files/249879/original/file-20181211-76956-1gkdtlm.png?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=600&h=600&fit=crop&dpr=1 600w, https://images.theconversation.com/files/249879/original/file-20181211-76956-1gkdtlm.png?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=600&h=600&fit=crop&dpr=2 1200w, https://images.theconversation.com/files/249879/original/file-20181211-76956-1gkdtlm.png?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=600&h=600&fit=crop&dpr=3 1800w, https://images.theconversation.com/files/249879/original/file-20181211-76956-1gkdtlm.png?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&h=754&fit=crop&dpr=1 754w, https://images.theconversation.com/files/249879/original/file-20181211-76956-1gkdtlm.png?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=754&h=754&fit=crop&dpr=2 1508w, https://images.theconversation.com/files/249879/original/file-20181211-76956-1gkdtlm.png?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=754&h=754&fit=crop&dpr=3 2262w" sizes="(min-width: 1466px) 754px, (max-width: 599px) 100vw, (min-width: 600px) 600px, 237px">
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<span class="caption">Identifiez votre propre ikigai.</span>
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<p>Si l’ikigaia rencontré un tel succès au-delà des frontières culturelles nippones, c’est parce que plusieurs DRH y ont vu les composantes d’un équilibre susceptible d’apporter une réponse à ces syndromes de <em>burn-out</em> (saturation), de <em>bore out</em> (ennui) ou encore de <em>brown out</em> en associant ce que l’on aime faire avec ce pour quoi nous sommes doués, ce pour quoi nous sommes payés, le tout face à ce dont le monde a besoin. Passion, vocation, profession et mission sont donc les fondements de l’ikigai. Mais ces mêmes DRH voient désormais également dans ce concept une nourriture féconde aux politiques RSE (<a href="https://www.economie.gouv.fr/entreprises/responsabilite-societale-des-entreprises-rse">Responsabilité sociétale des entreprises</a>) qui cherchent notamment à attirer des talents. Et il se trouve que cette tendance est intimement liée à l’intelligence, à la fois artificielle pour concevoir des outils spécifiques, mais surtout humaine pour déterminer la place idéale d’un cadre au sein d’une organisation.</p>
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<p>Depuis les années 1990, les chercheurs en sciences de gestion s’accordent donc à penser que la ressource humaine conditionnera de plus en plus les performances entreprises au détriment de variables macro-économiques plus habituellement citées telles que les crises, les fluctuations monétaires ou les révolutions politiques de type « printemps arabe ». C’est dans cette optique que le professeur en management <a href="https://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2004-1-page-7.htm">Peter Drucker</a> parlait alors de « guerre des talents », l’émergence de recherches assidues pour trouver les compétences capables de fournir aux organisations des avantages concurrentiels dominants, significatifs et surtout durables.</p>
<p>Aussi, pour que les organisations soient en mesure d’être créatives, elles doivent capter des idées de valeur ; et pour cela, elles doivent d’abord recruter et/ou détecter des personnes capables de générer de telles idées, personnes dont les HQI représentent un fer de lance. À partir de là, ces organisations devraient être en mesure de capturer la valeur d’idées nouvelles et atypiques, telles que celles émises par les HQI, et avoir à cœur de conserver ces talents dans leurs rangs. Et à ce stade, la méthode ikigai pourrait bien jouer un rôle crucial.</p><img src="https://counter.theconversation.com/content/125026/count.gif" alt="The Conversation" width="1" height="1" />
<p class="fine-print"><em><span>Philippe Mouillot ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.</span></em></p>S’inspirer de cette philosophie de vie japonaise peut être d’une aide précieuse pour la gestion des personnes dites à « haut quotient intellectuel ».Philippe Mouillot, Maître de Conférences HDR en Sciences de Gestion, IAE de PoitiersLicensed as Creative Commons – attribution, no derivatives.tag:theconversation.com,2011:article/1199152019-09-01T18:45:31Z2019-09-01T18:45:31Z« Vous voulez quitter notre entreprise ? Mais pourquoi ?! »<figure><img src="https://images.theconversation.com/files/289612/original/file-20190827-184222-gae09q.jpg?ixlib=rb-1.1.0&rect=34%2C38%2C958%2C627&q=45&auto=format&w=496&fit=clip" /><figcaption><span class="caption">L'entreprise ne doit surtout pas considérer le départ d'un collaborateur comme une trahison.
</span> <span class="attribution"><span class="source">George Rudy/Shutterstock</span></span></figcaption></figure><p>À l’heure où l’on parle de <a href="https://theconversation.com/guerre-des-talents-pas-de-competitivite-sans-attractivite-sur-le-marche-du-travail-118609">« guerre des talents »</a>, la rétention des employés hautement qualifiés est devenue un défi majeur pour de nombreuses entreprises. La <a href="https://www.youtube.com/watch?v=_q8pano-u34">théorie des ressources</a> nous enseigne d’ailleurs que la pérennité d’une organisation repose sur sa capacité à attirer, développer et retenir ses ressources internes.</p>
<p>Du côté des employeurs, on oublie trop souvent que les collaborateurs compétents peuvent avoir envie de partir. C’est sans doute lié à une confusion entre les notions de vie professionnelle et de parcours professionnel. La différence de terme n’est pourtant pas neutre. En effet, un parcours recouvre l’idée de traversée, d’étapes délimitées dans le temps, alors que la notion de vie signifie physiologiquement un ensemble de fonctions, dont la fonction de relation à autrui.</p>
<p>Ainsi, lorsqu’on parle de parcours, on envisage aisément des stratégies individuelles d’évolution. Certains collaborateurs peuvent adopter un comportement parfois opportuniste en faisant des sauts de puce d’une entité à une autre.</p>
<h2>Voilà pourquoi c’est fini</h2>
<p>Souvent, les motivations de ces départs sont liées à des choix personnels, à des ambitions ou des crises de confiance et parfois à une forme de rupture du <a href="https://promettreenentreprise.wordpress.com/2016/01/19/la-notion-de-contrat-psychologique/">« contrat psychologique »</a>, qui englobe toutes les attentes non-écrites des deux parties, employeur et employé, l’une envers l’autre.</p>
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<iframe width="440" height="260" src="https://www.youtube.com/embed/WtyADFgM8H8?wmode=transparent&start=0" frameborder="0" allowfullscreen=""></iframe>
<figcaption><span class="caption">« Du contrat juridique au contrat psychologique », interview d’Yvon Pesqueux, professeur au CNAM (Xerfi Canal, 2014).</span></figcaption>
</figure>
<p>Ainsi, les salariés quittent leur entreprise pour différents motifs :</p>
<ul>
<li><p>les conditions de travail (temps de trajet, environnement géographique, salaire, temps de travail, stress, etc.) ;</p></li>
<li><p>le souhait d’équilibrer vie professionnelle et vie privée ;</p></li>
<li><p>le souhait d’évoluer (rémunération, fonction ou contenu des missions).</p></li>
</ul>
<p>Quand l’employeur ne peut plus répondre aux attentes du salarié, celui-ci peut donc être amené à aller voir si l’herbe est plus verte ailleurs. Mais au-delà de ces attentes relativement évidentes, la littérature managériale en matière de <a href="https://www.bdc.ca/fr/articles-outils/boite-outils-entrepreneur/gabarits-documents-guides-affaires/glossaire/pages/comportement-organisationnel.aspx">comportement organisationnel</a> insiste sur la notion de justice organisationnelle et des attentes des employés en la matière. Certaines situations peuvent en effet paraître injustes aux collaborateurs qui adapteront alors leur comportement, par exemple en quittant tout simplement l’entreprise.</p>
<p>Les <a href="https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S006526010860283X">travaux</a> sur le concept de justice organisationnelle (qui ont succédé aux <a href="https://www.lesmotivations.net/spip.php?article79">contributions sur l’équité</a>) révèlent trois formes principales de justice :</p>
<ul>
<li><p>la justice distributive (perceptions et réactions individuelles quant aux rétributions reçues suite à une allocation des ressources) ;</p></li>
<li><p>la justice procédurale (équité perçue des processus et procédures permettant la répartition des rétributions, comportant à la fois la capacité perçue par l’individu d’exprimer son avis et son argumentation durant la procédure de prise de décision ainsi que la capacité d’influencer le résultat de la décision) ;</p></li>
<li><p>la justice interactionnelle (l’équité perçue du traitement interpersonnel reçu par l’employé de la part des figures d’autorité).</p></li>
</ul>
<p><div data-react-class="Tweet" data-react-props="{"tweetId":"1068408280752537602"}"></div></p>
<p>Si les salariés perçoivent une injustice à l’un de ces niveaux, ils vont alors exprimer leurs sentiments de manière « invisible », comme l’explique Thierry Nadisic, professeur en comportement organisationnel à l’EM Lyon Business School dans une <a href="https://www.lci.fr/open-space/lorsqu-il-y-a-un-sentiment-d-injustice-les-salaries-deviennent-des-mercenaires-comment-etre-un-manager-juste-2110235.html">interview accordée à lci.fr</a>, ce qui va se traduire par « des retards, des pauses allongées, des négligences, un manque de respect des règles, voire des vols de matières premières ». Et lorsque plusieurs de ces injustices s’accumulent peuvent naître des « phénomènes de contagion émotionnelle, qui sont incontrôlables », précise l’auteur du livre « Le management juste ».</p>
<h2>Réussir l’outboarding</h2>
<p>Autre point souvent négligé par les employés : accompagner au mieux le départ, du collaborateur (quel que soit le motif de ce départ), de la même façon qu’il a été accompagné lors de son arrivée dans l’organisation. C’est ce qu’on appelle <em>l’outboarding</em>. Le piège serait de considérer la séparation comme une trahison. Cela reviendrait à rester sur le terrain de l’affectif. L’émotion doit donc être écartée, et ce pour plusieurs raisons :</p>
<ul>
<li><p>le collaborateur pourra à l’avenir revenir dans l’entreprise ;</p></li>
<li><p>le collaborateur est peut-être un futur client ;</p></li>
<li><p>le collaborateur, une fois parti, peut nuire à l’image de l’entreprise, etc.</p></li>
</ul>
<p>On veillera donc à échanger avec un collaborateur démissionnaire pour comprendre les raisons de son départ, écourter éventuellement son préavis. Cela permettra, dans un climat apaisé, d’assurer la transmission des informations et le recrutement dans les meilleures conditions de son remplaçant.</p>
<p>Il serait par exemple tout à fait inadapté de trop anticiper ce départ en attribuant le bureau du démissionnaire à un nouvel arrivant avant que ce dernier n’ait définitivement quitté l’entreprise. Lui demander de rendre son matériel informatique trop tôt pourrait aussi conduire le salarié sortant à penser que, finalement, son départ était attendu. La vie professionnelle étant constituée de parcours qui se croisent, il est opportun d’accompagner le collaborateur jusqu’à la fin effective de son contrat de travail.</p>
<p>L’entreprise a tout à y gagner. En effet, lorsqu’une organisation traite un salarié de façon positive, ce dernier ressent, en retour, le besoin d’adapter sont comportement afin de rendre un traitement similaire à son employeur et <a href="https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=2239393">s’investir au maximum</a> jusqu’au dernier jour de son contrat.</p><img src="https://counter.theconversation.com/content/119915/count.gif" alt="The Conversation" width="1" height="1" />
<p class="fine-print"><em><span>Les auteurs ne travaillent pas, ne conseillent pas, ne possèdent pas de parts, ne reçoivent pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'ont déclaré aucune autre affiliation que leur organisme de recherche.</span></em></p>Si les collaborateurs perçoivent que la justice, sous différentes formes, n’est pas respectée dans l’organisation, ils vont avoir tendance à aller voir ailleurs. Un principe trop souvent oublié.Caroline Diard, Professeur associé en Management des Ressources Humaines et Droit - Laboratoire Métis - Membre de l'AGRH, EM NormandieNicolas Dufour, Professeur affilié, PSB Paris School of BusinessLicensed as Creative Commons – attribution, no derivatives.tag:theconversation.com,2011:article/1202512019-07-22T22:57:23Z2019-07-22T22:57:23Z« Centres d’intérêt », bientôt la rubrique la plus importante du CV ?<figure><img src="https://images.theconversation.com/files/284524/original/file-20190717-147312-j6dnih.jpg?ixlib=rb-1.1.0&rect=10%2C14%2C980%2C646&q=45&auto=format&w=496&fit=clip" /><figcaption><span class="caption">Parler longuement et passionnément de vos activités extra-professionnelles en entretien peut faire pencher la balance en votre faveur.
</span> <span class="attribution"><span class="source">Indypendenz / Shutterstock</span></span></figcaption></figure><p>Trouver un stage, dénicher une alternance, décrocher son premier job ou changer de poste en cours de carrière suppose de passer par la case incontournable de rédaction du CV pour rentrer dans le jeu du recrutement. C’est ce document qui permettra aux candidats de présenter synthétiquement à l’entreprise dans laquelle il postule son « déroulement de la vie », pour reprendre l’étymologie latine du mot <a href="https://www.cnrtl.fr/etymologie/curriculun%20vitae"><em>curriculum vitae</em></a>.</p>
<p>De manière concrète, on retrouve dans un CV la formation et les expériences professionnelles qui permettent de faire le lien entre l’offre et la demande sur un marché du travail très concurrentiel. D’autres rubriques doivent également y figurer : la fiche signalétique avec les moyens de contact, une photographie professionnelle, les compétences en langues et informatiques (souvent regroupées), ainsi que… les fameux centres d’intérêt ! Les deux premières rubriques évidemment incontournables, formations et expériences professionnelles, permettent de prouver connaissances et savoir-faire. Mais dans ce duo, il manque une dimension importante pour retenir l’attention, se valoriser et se différencier : le savoir-être ! Or, ce savoir-être est le troisième pilier qui apporte de la cohérence et de la stabilité à la candidature, à l’instar du <a href="http://medias.dunod.com/document/9782100550425/Feuilletage.pdf">trépied pour un photographe</a>.</p>
<h2>Illustrer les compétences comportementales</h2>
<p>Pour valoriser ce savoir-être, nul besoin de lister les « soft skills » (ou <a href="https://www.forbes.fr/management/les-15-soft-skills-a-maitriser-en-entreprise/?cn-reloaded=1">« compétences comportementales »</a>) que l’on pense détenir. Il ne s’agit pas d’écrire simplement que vous êtes par exemple organisé, mais bien de le prouver. En ce sens, raconter un projet que vous avez mené en insistant sur les résultats obtenus illustrera les soft skills que vous êtes capable de mobiliser et retiendra donc davantage l’attention du recruteur.</p>
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<figcaption><span class="caption">« Comprendre les soft skills », interview de Laure Bertrand, directrice des Soft Skills de l’EMLV (vidéo Xerfi canal, 2017).</span></figcaption>
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<p>Comme ces expériences peuvent tout aussi bien avoir eu lieu dans un cadre professionnel que personnel, la rubrique « centres d’intérêts » peut lui fournir de précieuses informations qui pourront l’interpeller et servir de base de discussion lors d’un éventuel entretien d’embauche. Plus généralement, « les <a href="https://www.cnrtl.fr/etymologie/centre">centres</a> d’<a href="https://www.cnrtl.fr/etymologie/int%C3%A9r%C3%AAt">intérêt</a> » sont à soigner, car c’est ce qui permet d’identifier ce qui est au cœur même de la personne. Ils expriment ce qui lui importe, ce par quoi elle est concernée, l’attention qu’elle porte à quelqu’un ou à quelque chose. Il ne s’agit pas de rentrer dans l’intime du candidat mais de cerner ses sujets de curiosité, de connaître ses valeurs… et ainsi d’identifier ses « soft skills ».</p>
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<img alt="" src="https://images.theconversation.com/files/284486/original/file-20190717-147318-1s9big0.png?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=237&fit=clip" srcset="https://images.theconversation.com/files/284486/original/file-20190717-147318-1s9big0.png?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=600&h=414&fit=crop&dpr=1 600w, https://images.theconversation.com/files/284486/original/file-20190717-147318-1s9big0.png?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=600&h=414&fit=crop&dpr=2 1200w, https://images.theconversation.com/files/284486/original/file-20190717-147318-1s9big0.png?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=600&h=414&fit=crop&dpr=3 1800w, https://images.theconversation.com/files/284486/original/file-20190717-147318-1s9big0.png?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&h=520&fit=crop&dpr=1 754w, https://images.theconversation.com/files/284486/original/file-20190717-147318-1s9big0.png?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=754&h=520&fit=crop&dpr=2 1508w, https://images.theconversation.com/files/284486/original/file-20190717-147318-1s9big0.png?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=754&h=520&fit=crop&dpr=3 2262w" sizes="(min-width: 1466px) 754px, (max-width: 599px) 100vw, (min-width: 600px) 600px, 237px">
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<span class="caption"></span>
<span class="attribution"><a class="source" href="https://www.hr-voice.com/communiques-presse/6-managers-sur-10-sont-prets-a-recruter-leurs-collaborateurs-principalement-sur-leurs-soft-skills/2019/05/17/">Extrait de l’enquête Cadremploi et Michael Page menée auprès de 1641 cadres français. (2019).</a></span>
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<p>Aujourd’hui, <a href="https://www.hr-voice.com/communiques-presse/6-managers-sur-10-sont-prets-a-recruter-leurs-collaborateurs-principalement-sur-leurs-soft-skills/2019/05/17/">62 % des managers</a> se disent prêts à recruter un collaborateur principalement pour ses soft skills ! Il est donc essentiel de ne pas délaisser cette rubrique et de la travailler tout aussi sérieusement que les autres parties du CV, même si elle figure généralement en bas de page.</p>
<h2>34 secondes d’attention</h2>
<p>Tout d’abord, attention à cette tendance très répandue d’illustrer une idée uniquement par des symboles et autres dessins ! En effet, que signifie le sigle ✈ ? Vous êtes passionné d’avion de guerre et vous construisez des maquettes, preuve de votre précision et de votre minutie ? Vous avez passé votre brevet après des études de management et vous pilotez des avions de tourisme, preuve de votre ténacité et de votre responsabilité ? Vous voyagez pour partir à la découverte d’autres cultures et parler la langue du pays, preuve de votre curiosité culturelle et de votre maîtrise de langues rares ? Ou vous avez la chance d’avoir suivi votre famille dans des vacances farniente à l’autre bout du monde ?</p>
<figure class="align-left zoomable">
<a href="https://images.theconversation.com/files/284522/original/file-20190717-147299-1gsznjv.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=1000&fit=clip"><img alt="" src="https://images.theconversation.com/files/284522/original/file-20190717-147299-1gsznjv.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=237&fit=clip" srcset="https://images.theconversation.com/files/284522/original/file-20190717-147299-1gsznjv.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=600&h=400&fit=crop&dpr=1 600w, https://images.theconversation.com/files/284522/original/file-20190717-147299-1gsznjv.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=600&h=400&fit=crop&dpr=2 1200w, https://images.theconversation.com/files/284522/original/file-20190717-147299-1gsznjv.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=600&h=400&fit=crop&dpr=3 1800w, https://images.theconversation.com/files/284522/original/file-20190717-147299-1gsznjv.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&h=503&fit=crop&dpr=1 754w, https://images.theconversation.com/files/284522/original/file-20190717-147299-1gsznjv.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=754&h=503&fit=crop&dpr=2 1508w, https://images.theconversation.com/files/284522/original/file-20190717-147299-1gsznjv.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=754&h=503&fit=crop&dpr=3 2262w" sizes="(min-width: 1466px) 754px, (max-width: 599px) 100vw, (min-width: 600px) 600px, 237px"></a>
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<span class="caption">Un recruteur n’a que quelques secondes à accorder à chaque candidature.</span>
<span class="attribution"><span class="source">Tommaso79/Shutterstock</span></span>
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<p>Si le visuel passe avant le contenu, vous perdez le recruteur : il n’a pas le temps de mener l’enquête et de déchiffrer le message codé. Aujourd’hui, un recruteur passe en <a href="https://www.docaufutur.fr/2019/02/27/recrutement-en-moyenne-les-employeurs-consacrent-34-secondes-a-une-candidature/">moyenne 34 secondes pour lire un CV</a>. Conseil : il faut nommer ses centres d’intérêt et les expliciter de manière efficace.</p>
<p>Par exemple, la musique est certainement un centre d’intérêt partagé par beaucoup de candidats. Mais ne citer que le mot « musique » dans la rubrique ne vous aidera pas à vous distinguer d’un autre candidat. Indiquez plutôt que la pratique de la guitare depuis plusieurs d’années en solo puis dans un groupe vous a permis de développer de l’écoute. Cette activité dans la durée témoignera aussi de votre capacité à vous engager. Vous pouvez aussi parler de votre intérêt pour la publicité et la musique, ou comment vous vous êtes intéressé à la musique classique en étudiant des publicités.</p>
<h2>Pouvoir en parler longuement…</h2>
<p>Les sujets sur lesquels on peut échanger sont donc nombreux puisqu’ils dépendent de chacun : la pratique régulière d’une activité sportive, la connaissance approfondie d’une période de l’histoire, la participation à des compétitions sportives, une pratique artistique (musique, peinture, photographie), l’engagement dans une association, la réalisation d’un projet humanitaire… sont autant de sujets non exhaustifs sur lesquels on peut échanger.</p>
<p>Attention toutefois : il s’agit de mettre en avant un atout personnel dont on peut parler longuement et avec passion. Ne mentez surtout pas : si un recruteur vous interroge sans que vous puissiez lui démontrer votre intérêt et votre connaissance du sujet, vos chances d’embauche peuvent être réduites à néant en quelques secondes.</p>
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<img alt="" src="https://images.theconversation.com/files/284521/original/file-20190717-147288-13uyfnq.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&fit=clip" srcset="https://images.theconversation.com/files/284521/original/file-20190717-147288-13uyfnq.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=600&h=400&fit=crop&dpr=1 600w, https://images.theconversation.com/files/284521/original/file-20190717-147288-13uyfnq.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=600&h=400&fit=crop&dpr=2 1200w, https://images.theconversation.com/files/284521/original/file-20190717-147288-13uyfnq.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=600&h=400&fit=crop&dpr=3 1800w, https://images.theconversation.com/files/284521/original/file-20190717-147288-13uyfnq.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&h=503&fit=crop&dpr=1 754w, https://images.theconversation.com/files/284521/original/file-20190717-147288-13uyfnq.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=754&h=503&fit=crop&dpr=2 1508w, https://images.theconversation.com/files/284521/original/file-20190717-147288-13uyfnq.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=754&h=503&fit=crop&dpr=3 2262w" sizes="(min-width: 1466px) 754px, (max-width: 599px) 100vw, (min-width: 600px) 600px, 237px">
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<span class="caption">Le recruteur peut estimer que le candidat sait réellement travailler en équipe s’il évoque la pratique du football ou d’un autre sport collectif sur son CV.</span>
<span class="attribution"><span class="source">Rawpixel.com/Shutterstock</span></span>
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</figure>
<p>Un « centre d’intérêt » doit donc être accompagné d’une brève description de l’expérience et des résultats obtenus. À partir de là, le recruteur va s’attacher à repérer un savoir-être transférable à un cadre professionnel. Ce n’est pas tant la compétence technique que la compétence comportementale associée qui devient donc importante.</p>
<p>Les recruteurs trouveront certainement dans les centres d’intérêt le <a href="https://www.hr-voice.com/communiques-presse/6-managers-sur-10-sont-prets-a-recruter-leurs-collaborateurs-principalement-sur-leurs-soft-skills/2019/05/17/">top 3 des compétences</a> qu’ils recherchent : travailler en équipe (si vous avez pratiqué un sport collectif dans une équipe qui a remporté des titres), fiabilité (si vous êtes bénévole depuis longtemps dans une association carritative) et autonomie (si vous avez effectué des voyages lointains seul). On peut ainsi ajouter que, pour exprimer au mieux ses centres d’intérêt, tout est affaire de connaissance de soi et de préparation. Soit un autre sujet à travailler…</p><img src="https://counter.theconversation.com/content/120251/count.gif" alt="The Conversation" width="1" height="1" />
<p class="fine-print"><em><span>Virginie Ferrouillat ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.</span></em></p>Une expérience culturelle ou sportive permet d’identifier des « soft skills » auxquels les recruteurs se montrent de plus en plus sensibles.Virginie Ferrouillat, Responsable Alternance EMLV, Pôle Léonard de VinciLicensed as Creative Commons – attribution, no derivatives.tag:theconversation.com,2011:article/1130082019-07-22T22:57:04Z2019-07-22T22:57:04ZRetour d’expérience : former les managers grâce au volley-ball<figure><img src="https://images.theconversation.com/files/270136/original/file-20190419-191664-3kiz0m.jpg?ixlib=rb-1.1.0&rect=338%2C193%2C3687%2C2064&q=45&auto=format&w=496&fit=clip" /><figcaption><span class="caption">Grenoble École de Management mise sur le volley-ball pour sensibiliser aux enjeux du management en entreprise.
</span> <span class="attribution"><span class="source">Auteurs</span></span></figcaption></figure><p>En management, la théorie et la pratique sont confondues. La première explique la seconde et permet de la reproduire ailleurs, de l’optimiser… Il est difficile de dénicher la moindre ligne d’un ouvrage de management qui ne relaterait pas une réalité managériale survenue quelque part. Tous les évènements managériaux qu’une entreprise pourrait rencontrer au cours de sa vie ont sans doute déjà été décrits quelque part dans un livre, un article, un film… Si nous pouvions en avoir une conscience forte, la question ne serait donc pas de savoir quel évènement surviendra, mais quand ?</p>
<p>En ce sens, nous considérons le monde comme plus probabiliste qu’incertain. Le sport n’échappe pas à ce constat. Tout ce qui peut arriver sur un terrain de football, de tennis ou de volley-ball est déjà connu, même si certains gestes ne sont accessibles qu’a des sportifs exceptionnels, comme un but marqué en retourné <a href="http://www.leparisien.fr/sports/football/ligue-des-champions-pourquoi-le-retourne-de-ronaldo-est-vraiment-exceptionnel-04-04-2018-7645422.php">à 2m40 du sol</a>, un <a href="https://www.francetvinfo.fr/sports/tennis/roland-garros/video-roland-garros-le-somptueux-passing-entre-les-jambes-de-rafael-nadal_1466013.html">passing réalisé de dos</a> entre les jambes ou l’attaque directe d’une balle défendue.</p>
<p>Pourquoi certains réussissent ce à quoi d’autres rêvent ? Tous les athlètes ont un même potentiel. Mais si certains laissent leurs ressources à ce stade de développement, d’autres les transforment en performance. C’est sur cette question de la performance que le management et le sport devraient se rencontrer.</p>
<h2>Enjeu commun</h2>
<p>Toutes les équipes sportives, commerciales, ou productives ont un potentiel. L’enjeu pour tout manager est le même : transformer le potentiel de son équipe en une performance collective durable. Le management est l’outil de valorisation qui permet de transformer durablement un potentiel individuel (coureur de 100m) ou collectif (équipe de volley-ball) en une performance. L’idée de la <em>Learning expedition volley</em> qu’a imaginée et créée Karim Benameur, ex-joueur et entraineur de volley-ball aujourd’hui enseignant à Grenoble École de Management, a été d’utiliser le terrain du volley-ball pour faire vivre et faire comprendre la mécanique de cette transformation.</p>
<figure class="align-center ">
<img alt="" src="https://images.theconversation.com/files/270137/original/file-20190419-28090-5srrp5.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&fit=clip" srcset="https://images.theconversation.com/files/270137/original/file-20190419-28090-5srrp5.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=600&h=338&fit=crop&dpr=1 600w, https://images.theconversation.com/files/270137/original/file-20190419-28090-5srrp5.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=600&h=338&fit=crop&dpr=2 1200w, https://images.theconversation.com/files/270137/original/file-20190419-28090-5srrp5.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=600&h=338&fit=crop&dpr=3 1800w, https://images.theconversation.com/files/270137/original/file-20190419-28090-5srrp5.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&h=424&fit=crop&dpr=1 754w, https://images.theconversation.com/files/270137/original/file-20190419-28090-5srrp5.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=754&h=424&fit=crop&dpr=2 1508w, https://images.theconversation.com/files/270137/original/file-20190419-28090-5srrp5.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=754&h=424&fit=crop&dpr=3 2262w" sizes="(min-width: 1466px) 754px, (max-width: 599px) 100vw, (min-width: 600px) 600px, 237px">
<figcaption>
<span class="caption">Tout manager va chercher à transformer le potentiel de son équipe en une performance collective durable.</span>
<span class="attribution"><span class="source">Auteurs</span></span>
</figcaption>
</figure>
<p>L’idée est de partir d’une mise en situation expérientielle pour permettre à des managers d’entreprises de prendre conscience physiquement et émotionnellement, en jouant au volley, des concepts utiles à la valorisation d’un potentiel avant de le découvrir sur un tableau blanc le lendemain. Cette mise en situation amène les participants à :</p>
<ul>
<li><p>Maîtriser les trois contextes du management :</p></li>
<li><p>Maîtriser les trois postures ;</p></li>
<li><p>Apprendre à naviguer d’une posture à l’autre en fonction du contexte.</p></li>
</ul>
<figure class="align-center ">
<img alt="" src="https://images.theconversation.com/files/269268/original/file-20190415-147499-6o9kkd.PNG?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&fit=clip" srcset="https://images.theconversation.com/files/269268/original/file-20190415-147499-6o9kkd.PNG?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=600&h=291&fit=crop&dpr=1 600w, https://images.theconversation.com/files/269268/original/file-20190415-147499-6o9kkd.PNG?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=600&h=291&fit=crop&dpr=2 1200w, https://images.theconversation.com/files/269268/original/file-20190415-147499-6o9kkd.PNG?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=600&h=291&fit=crop&dpr=3 1800w, https://images.theconversation.com/files/269268/original/file-20190415-147499-6o9kkd.PNG?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&h=366&fit=crop&dpr=1 754w, https://images.theconversation.com/files/269268/original/file-20190415-147499-6o9kkd.PNG?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=754&h=366&fit=crop&dpr=2 1508w, https://images.theconversation.com/files/269268/original/file-20190415-147499-6o9kkd.PNG?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=754&h=366&fit=crop&dpr=3 2262w" sizes="(min-width: 1466px) 754px, (max-width: 599px) 100vw, (min-width: 600px) 600px, 237px">
<figcaption>
<span class="caption">Les trois contextes du management, Karim Benameur.</span>
</figcaption>
</figure>
<h2>La métaphore sportive du parcours client</h2>
<p>Le volley-ball, à bien des égards, peut être comparé à la complexité de l’entreprise. En fonction d’objectifs et de ce qu’ils captent de leur environnement, des acteurs (6 par équipes) vont construire, déconstruire et reconstruire instantanément leurs interactions afin de ne pas laisser une once de terrain libre à leurs concurrents. Ceux-ci étant guidées par la même intention, deux systémiques s’opposent en périmètre clos de 81 m<sup>2</sup>, réglé (arbitres), en crise de temps (actions de 1 à 4 secondes) et chargé d’aléas (pas d’anticipation possible des vitesse, force et trajectoire des balles).</p>
<p>Lors de l’expérience, les managers se retrouvent dans les conditions d’un enchaînement de tâches finalisées. Tout doit être fait pour qu’un ballon atteigne après un parcours une zone cible appelée « zone de satisfaction client ». Le rythme étant d’un ballon entrant dans le système toutes les deux secondes, les managers voient la question des conditions de travail s’ajouter à celle de la complexité. Chaque ballon symbolise un client ou usager capté par des équipes conquête client, réceptionner par un front office et traiter par un back-office. En parallèle, des contrôleurs de gestion comptent et analysent tout ce qui arrive. Tout client perdu, oublié, insatisfait… ou règle de jeu non respectée est comptabilisée pour un nourrir un débriefing <em>in fine</em> sans chiffre.</p>
<figure class="align-center ">
<img alt="" src="https://images.theconversation.com/files/270139/original/file-20190419-191664-14htiav.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&fit=clip" srcset="https://images.theconversation.com/files/270139/original/file-20190419-191664-14htiav.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=600&h=338&fit=crop&dpr=1 600w, https://images.theconversation.com/files/270139/original/file-20190419-191664-14htiav.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=600&h=338&fit=crop&dpr=2 1200w, https://images.theconversation.com/files/270139/original/file-20190419-191664-14htiav.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=600&h=338&fit=crop&dpr=3 1800w, https://images.theconversation.com/files/270139/original/file-20190419-191664-14htiav.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&h=424&fit=crop&dpr=1 754w, https://images.theconversation.com/files/270139/original/file-20190419-191664-14htiav.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=754&h=424&fit=crop&dpr=2 1508w, https://images.theconversation.com/files/270139/original/file-20190419-191664-14htiav.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=754&h=424&fit=crop&dpr=3 2262w" sizes="(min-width: 1466px) 754px, (max-width: 599px) 100vw, (min-width: 600px) 600px, 237px">
<figcaption>
<span class="caption">En volley-ball, on vise la zone du terrain. En entreprise, la zone de satisfaction client.</span>
<span class="attribution"><span class="source">Auteurs</span></span>
</figcaption>
</figure>
<p>L’expérience se déroule en trois sets. Au cours du deuxième set, des joueurs professionnels intègrent les équipes de managers. Cet événement met en évidence les questions liées à l’accueil, l’intégration, et l’accompagnement vers l’autonomie des nouveaux entrants.</p>
<h2>Retour d’expérience</h2>
<p>Les managers participants sont confrontés à de nombreuses autres questions : l’affectation des ressources est-elle optimale ? Quelle est la qualité des interactions ? Comment entretenir les valeurs immatérielles créées pendant l’expérience : complicité, confiance, autonomie, transversalité, compétences, etc. ? Partageons-nous un même sens commun ? Avons-nous pris conscience des différents niveaux d’engagement et de choisir le plus adapté à la performance visée ?</p>
<p>L’expérience dure deux jours. Une journée au cours de laquelle les scénarios évoluent pour faire vivre tous les concepts grâce une alternance de phases de jeu, de débriefing et d’apports. Une seconde journée pour prendre du recul, traduire et transférer les apports dans la réalité de chacun.</p>
<p>Selon les participants, les dimensions ludique, challengeante et organisationnelle de l’expérience facilitent la prise de conscience et l’appropriation des modèles managériaux d’efficacité et d’efficience. Cette expérience leur permet donc de lever des confusions, d’adopter les postures adéquates en fonction des contextes et ainsi d’amener plus de sérénité et de confiance dans leurs choix futurs.</p>
<hr>
<p><em>Karim Benameur remercie Cecile Darmon, Agnes Angelier, Mathieu Heller, François Deroux, Fares Lemkecher et tous ceux qui ont su chacun apporter leur contribution à la réussite de cette Learning expedition qu’ont traversé aujourd’hui 250 managers.</em></p><img src="https://counter.theconversation.com/content/113008/count.gif" alt="The Conversation" width="1" height="1" />
<p class="fine-print"><em><span>Les auteurs ne travaillent pas, ne conseillent pas, ne possèdent pas de parts, ne reçoivent pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'ont déclaré aucune autre affiliation que leur organisme de recherche.</span></em></p>En entreprise, les acteurs vont systématiquement construire, déconstruire et reconstruire leurs interactions en fonction des objectifs et des aléas. Comme en volley-ball.Isabelle Patroix, Docteur en littérature, Post Doc Serious Game et Innovation, Grenoble École de Management (GEM)Karim Benameur, Chargé de cours ressources humaines et sens au travail, Grenoble École de Management (GEM)Licensed as Creative Commons – attribution, no derivatives.tag:theconversation.com,2011:article/1194182019-06-26T14:58:26Z2019-06-26T14:58:26ZClimat des affaires : l’attribution de la carte verte par loterie freinerait la croissance américaine<figure><img src="https://images.theconversation.com/files/281151/original/file-20190625-81737-o29l73.jpg?ixlib=rb-1.1.0&rect=1%2C1%2C997%2C664&q=45&auto=format&w=496&fit=clip" /><figcaption><span class="caption">Alors que le besoin de main-d’œuvre est fort, les responsables financiers américains remettent en question l’attribution des permis de travail par loterie. </span> <span class="attribution"><span class="source"> Evgenia Parajanian / Shutterstock</span></span></figcaption></figure><p><em>Cet article est tiré de la dernière enquête Duke University–Grenoble École de Management qui mesure chaque trimestre, depuis plus de 20 ans, le climat des affaires tel qu’il est perçu par les responsables financiers des entreprises à travers le monde. L’enquête recueille plus de 1 000 réponses anonymes d’entreprises de tous secteurs et de toutes tailles. C’est désormais la plus grande enquête de ce type dans le monde. Une analyse détaillée par pays peut être envoyée à chaque participant. Vous pouvez consulter les <a href="https://www.cfosurvey.org/release/">résultats complets</a> de cette enquête.</em></p>
<hr>
<p>Les guerres commerciales nuisent aux perspectives économiques au niveau mondial, c’est ce qui ressort de la dernière édition de l’enquête Duke University–Grenoble École de Management portant sur le climat des affaires. Pour la première fois en dix ans, aucune région du monde ne semble être suffisamment solide sur le plan économique pour être le moteur qui tire l’économie mondiale à la hausse.</p>
<p>Ces inquiétudes concernent aussi les États-Unis. Certes, outre-Atlantique, le climat des affaires (65,5) reste supérieur à sa moyenne historique de 60 et semble indiquer le maintien d’une croissance élevée. Mais dans ce contexte, les <a href="https://theconversation.com/climat-des-affaires-la-guerre-des-talents-une-preoccupation-mondiale-103453">tensions sur le marché du travail</a> devraient s’intensifier, alors que les difficultés de recrutement sont déjà le principal frein à la croissance pour les entreprises américaines notamment dans le secteur des nouvelles technologies.</p>
<h2>Déficit de main-d’œuvre</h2>
<p>Aux dernières étapes d’un cycle économique, il n’est pas rare que les entreprises soient confrontées à un marché du travail restreint et qu’elles rencontrent des difficultés pour embaucher et fidéliser les meilleurs talents. Néanmoins, la réorientation de plus en plus importante de l’économie américaine vers la haute technologie rend ce problème particulièrement intense au cours du cycle actuel.</p>
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<img alt="" src="https://images.theconversation.com/files/281152/original/file-20190625-81733-x409q0.png?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&fit=clip" srcset="https://images.theconversation.com/files/281152/original/file-20190625-81733-x409q0.png?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=600&h=448&fit=crop&dpr=1 600w, https://images.theconversation.com/files/281152/original/file-20190625-81733-x409q0.png?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=600&h=448&fit=crop&dpr=2 1200w, https://images.theconversation.com/files/281152/original/file-20190625-81733-x409q0.png?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=600&h=448&fit=crop&dpr=3 1800w, https://images.theconversation.com/files/281152/original/file-20190625-81733-x409q0.png?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&h=563&fit=crop&dpr=1 754w, https://images.theconversation.com/files/281152/original/file-20190625-81733-x409q0.png?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=754&h=563&fit=crop&dpr=2 1508w, https://images.theconversation.com/files/281152/original/file-20190625-81733-x409q0.png?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=754&h=563&fit=crop&dpr=3 2262w" sizes="(min-width: 1466px) 754px, (max-width: 599px) 100vw, (min-width: 600px) 600px, 237px">
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<span class="caption">Niveau d’optimisme moyen des responsables financiers en Europe et aux États-Unis.</span>
<span class="attribution"><span class="source">Auteur.</span></span>
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<p>C’est pourquoi de plus en plus de responsables financiers (80 % selon notre enquête) demandent un assouplissement des règles d’immigration aussi bien pour les travailleurs qualifiés que pour les travailleurs non qualifiés. Ils sont par exemple de plus en plus nombreux à critiquer le système d’attribution des permis de travail par loterie. Ce système peut paraître adapté lorsque la main-d’œuvre est faiblement différenciée en termes de qualification.</p>
<p>Mais dans une économie dont le moteur de croissance est désormais le secteur des nouvelles technologies, secteur où les entreprises ont des besoins en compétences de pointe, ce système ne semble plus idéal. Les responsables financiers lui préféreraient un système au mérite. À terme, ce déficit de main-d’œuvre pourrait peser sur la croissance américaine et les responsables financiers américains envisagent aujourd’hui une récession pour le deuxième trimestre 2020.</p>
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<img alt="" src="https://images.theconversation.com/files/281153/original/file-20190625-81766-uh1j4o.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&fit=clip" srcset="https://images.theconversation.com/files/281153/original/file-20190625-81766-uh1j4o.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=600&h=300&fit=crop&dpr=1 600w, https://images.theconversation.com/files/281153/original/file-20190625-81766-uh1j4o.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=600&h=300&fit=crop&dpr=2 1200w, https://images.theconversation.com/files/281153/original/file-20190625-81766-uh1j4o.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=600&h=300&fit=crop&dpr=3 1800w, https://images.theconversation.com/files/281153/original/file-20190625-81766-uh1j4o.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&h=377&fit=crop&dpr=1 754w, https://images.theconversation.com/files/281153/original/file-20190625-81766-uh1j4o.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=754&h=377&fit=crop&dpr=2 1508w, https://images.theconversation.com/files/281153/original/file-20190625-81766-uh1j4o.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=754&h=377&fit=crop&dpr=3 2262w" sizes="(min-width: 1466px) 754px, (max-width: 599px) 100vw, (min-width: 600px) 600px, 237px">
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<span class="caption">Les entreprises américaines préféreraient un système au mérite plutôt que fondé sur le hasard.</span>
<span class="attribution"><span class="source">Leo Traveling/Shutterstock</span></span>
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<h2>Le Royaume-Uni à la traîne en Europe</h2>
<p>En Europe, notre indicateur de climat des affaires ressort à 57 pour le deuxième trimestre 2019 contre 59 au trimestre précédent sur une échelle de zéro à cent. L’optimisme est toujours particulièrement élevé en France (61) et en Allemagne (65). Ces niveaux de confiance restent compatibles avec une croissance soutenue de l’activité à court terme. Pour le moyen terme, plus de la moitié des responsables financiers européens néanmoins envisage une récession de l’économie d’ici la fin du premier trimestre 2020. Cette récession toucherait d’abord et avant tout le Royaume-Uni qui affiche un climat des affaires toujours dégradé (45).</p>
<p>Plus de 50 % des responsables financiers britanniques envisagent une récession dès le quatrième trimestre de cette année. À l’inverse, en France le ralentissement ne viendrait qu’au deuxième trimestre 2020. Il semble que le <a href="https://theconversation.com/brexit-le-cout-exorbitant-du-scenario-de-la-sortie-sans-accord-110121">Brexit</a> qui pèse fortement sur le moral des industriels britanniques n’affecte pour l’heure que marginalement le climat des affaires sur le continent.</p>
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<a href="https://images.theconversation.com/files/281154/original/file-20190625-81770-1xsztig.png?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=1000&fit=clip"><img alt="" src="https://images.theconversation.com/files/281154/original/file-20190625-81770-1xsztig.png?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&fit=clip" srcset="https://images.theconversation.com/files/281154/original/file-20190625-81770-1xsztig.png?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=600&h=496&fit=crop&dpr=1 600w, https://images.theconversation.com/files/281154/original/file-20190625-81770-1xsztig.png?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=600&h=496&fit=crop&dpr=2 1200w, https://images.theconversation.com/files/281154/original/file-20190625-81770-1xsztig.png?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=600&h=496&fit=crop&dpr=3 1800w, https://images.theconversation.com/files/281154/original/file-20190625-81770-1xsztig.png?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&h=624&fit=crop&dpr=1 754w, https://images.theconversation.com/files/281154/original/file-20190625-81770-1xsztig.png?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=754&h=624&fit=crop&dpr=2 1508w, https://images.theconversation.com/files/281154/original/file-20190625-81770-1xsztig.png?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=754&h=624&fit=crop&dpr=3 2262w" sizes="(min-width: 1466px) 754px, (max-width: 599px) 100vw, (min-width: 600px) 600px, 237px"></a>
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<span class="caption"></span>
<span class="attribution"><span class="source">Auteur.</span></span>
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<h2>Ailleurs dans le monde, l’incertitude</h2>
<p>L’optimisme en Asie reste modéré ce trimestre à 54, sur une échelle de 0 à 100. L’incertitude économique reste la principale préoccupation. Citons également la difficulté à attirer des employés qualifiés, le risque de change et les politiques gouvernementales. Les dépenses en capital devraient croître d’environ 4 % et l’emploi de 2,3 % au cours des 12 prochains mois.</p>
<p>En Amérique latine, le climat des affaires a chuté à 56 ce trimestre, par rapport à 65 au trimestre précédent. Une grande partie de cette baisse est imputable au Brésil, qui est passé de 69 à 56. L’optimisme a également chuté au Chili (58) et au Pérou (47) et reste faible en Équateur (34). L’optimisme est relativement fort en Colombie (66). L’incertitude économique est toujours la principale préoccupation des responsables financiers en Amérique latine. Les politiques gouvernementales, la faiblesse de la demande et le risque de change sont également des préoccupations importantes.</p>
<p>Enfin, en Afrique, notre indicateur de climat des affaires est tombé à 46 ce trimestre. L’emploi devrait rester stable et les dépenses en capital augmenter lentement au cours des 12 prochains mois. Les responsables financiers africains sont les plus préoccupés par l’incertitude économique, la faiblesse de la demande, les politiques gouvernementales et le risque de change.</p>
<p>Au total, le climat des affaire mondial, pondéré par le PIB, ressort à 57, un niveau compatible avec une croissance modérée de l’économie.</p>
<figure class="align-center zoomable">
<a href="https://images.theconversation.com/files/281207/original/file-20190625-81770-14c78uj.png?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=1000&fit=clip"><img alt="" src="https://images.theconversation.com/files/281207/original/file-20190625-81770-14c78uj.png?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&fit=clip" srcset="https://images.theconversation.com/files/281207/original/file-20190625-81770-14c78uj.png?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=600&h=389&fit=crop&dpr=1 600w, https://images.theconversation.com/files/281207/original/file-20190625-81770-14c78uj.png?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=600&h=389&fit=crop&dpr=2 1200w, https://images.theconversation.com/files/281207/original/file-20190625-81770-14c78uj.png?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=600&h=389&fit=crop&dpr=3 1800w, https://images.theconversation.com/files/281207/original/file-20190625-81770-14c78uj.png?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&h=489&fit=crop&dpr=1 754w, https://images.theconversation.com/files/281207/original/file-20190625-81770-14c78uj.png?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=754&h=489&fit=crop&dpr=2 1508w, https://images.theconversation.com/files/281207/original/file-20190625-81770-14c78uj.png?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=754&h=489&fit=crop&dpr=3 2262w" sizes="(min-width: 1466px) 754px, (max-width: 599px) 100vw, (min-width: 600px) 600px, 237px"></a>
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<span class="caption">Climat des affaires mondial pondéré par le PIB.</span>
<span class="attribution"><span class="source">Auteur.</span></span>
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</figure>
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<p><em>Pour voir les résultats complets de cette enquête : <a href="http://www.grenoble-em.com/climat-des-affaires">grenoble-em.com/climat-des-affaires</a>. Prochaine enquête du 20 mai au 8 juin 2019 : <a href="http://ceocfo.org/French.htm">ceocfo.org/French</a></em></p><img src="https://counter.theconversation.com/content/119418/count.gif" alt="The Conversation" width="1" height="1" />
<p class="fine-print"><em><span>Philippe Dupuy ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.</span></em></p>Les directeurs financiers américains estiment dans leur immense majorité que ce système complique leurs recrutements à l’heure où les besoins en main-d’œuvre deviennent cruciaux.Philippe Dupuy, Professeur Associé au département Gestion, Droit et Finance, Grenoble École de Management (GEM)Licensed as Creative Commons – attribution, no derivatives.tag:theconversation.com,2011:article/1186092019-06-12T19:55:13Z2019-06-12T19:55:13ZGuerre des talents : pas de compétitivité sans attractivité sur le marché du travail<figure><img src="https://images.theconversation.com/files/278859/original/file-20190611-32331-j47qu2.jpg?ixlib=rb-1.1.0&rect=85%2C146%2C805%2C517&q=45&auto=format&w=496&fit=clip" /><figcaption><span class="caption">Pas facile pour une banque de recruter des informaticiens qui ne veulent pas travailler dans son secteur...
</span> <span class="attribution"><span class="source">Zhu Difeng/Shutterstock</span></span></figcaption></figure><p>Au début des années 2010, une banque genevoise pensa que les nouvelles réglementations bancaires lui offraient une opportunité de croissance. Son intention stratégique était de développer un logiciel financier lui permettant de respecter toutes les règles de conformité imposées par les autorités, puis de créer une nouvelle ligne d’activité en commercialisant ce logiciel auprès des autres établissements financiers de la place.</p>
<p>La mise en œuvre devait se faire par la combinaison de compétences bancaires et informatiques. La banque était bien dotée des premières, en revanche elle manquait des secondes. Quand elle engagea une campagne de recrutement d’informaticiens, elle dut faire face à une absence de candidatures sérieuses. En Suisse, les informaticiens préfèrent travailler pour le CERN (Centre européen de recherche nucléaire), Logitech ou Google, mais pas pour une banque privée. La réalité était que l’inattractivité de la banque l’empêchait d’implémenter son intention stratégique.</p>
<p>Cet exemple illustre ce que la <a href="https://www.cairn.info/revue-francaise-de-gestion-2010-5-page-83.htm">théorie des ressources</a> et le management stratégique des ressources humaines ont mis évidence : la dotation de l’entreprise en compétences nécessaires pour la mise en œuvre d’une intention stratégique conditionne l’implémentation de la stratégie. Or, quand une entreprise souhaite entrer sur un marché radicalement nouveau pour elle, il est fort probable qu’elle ne possède pas en interne les compétences nécessaires et soit obligée de les recruter à l’extérieur pour créer la combinaison de ressources adéquate. L’apprentissage organisationnel d’un nouveau métier est accéléré par une politique de recrutement adaptée.</p>
<figure class="align-right ">
<img alt="" src="https://images.theconversation.com/files/278850/original/file-20190611-32366-196cwfa.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=237&fit=clip" srcset="https://images.theconversation.com/files/278850/original/file-20190611-32366-196cwfa.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=600&h=401&fit=crop&dpr=1 600w, https://images.theconversation.com/files/278850/original/file-20190611-32366-196cwfa.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=600&h=401&fit=crop&dpr=2 1200w, https://images.theconversation.com/files/278850/original/file-20190611-32366-196cwfa.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=600&h=401&fit=crop&dpr=3 1800w, https://images.theconversation.com/files/278850/original/file-20190611-32366-196cwfa.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&h=504&fit=crop&dpr=1 754w, https://images.theconversation.com/files/278850/original/file-20190611-32366-196cwfa.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=754&h=504&fit=crop&dpr=2 1508w, https://images.theconversation.com/files/278850/original/file-20190611-32366-196cwfa.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=754&h=504&fit=crop&dpr=3 2262w" sizes="(min-width: 1466px) 754px, (max-width: 599px) 100vw, (min-width: 600px) 600px, 237px">
<figcaption>
<span class="caption">KPMG France a débauché massivement chez Fidal début 2019.</span>
<span class="attribution"><span class="source">Casimiro PT/Shutterstock</span></span>
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<p>Le management stratégique omet d’analyser la concurrence sur le marché du travail pour acquérir des compétences. La capacité de sourcer, d’attirer des talents, de les débaucher auprès d’autres employeurs, conditionne la capacité d’implémentation de l’intention stratégique. Ainsi, en 2019, lorsque KPMG France a décidé de développer une activité juridique en plus de celles d’audit et de conseil, la société a su <a href="https://www.lesechos.fr/industrie-services/services-conseils/plus-dune-centaine-davocats-quittent-fidal-pour-rejoindre-kpmg-france-961740">débaucher une centaine d’avocats</a> du cabinet Fidal pour se doter de compétences juridiques et déployer sa nouvelle stratégie. Dans cette démarche d’apprentissage par recrutement (<em>learning by hiring</em>), l’enjeu est d’identifier les sources et les concurrents sur le marché du travail pour ensuite analyser en quoi la proposition de valeur faite aux talents (<em>employee value proposition</em>, ou EVP) la différencie de ses concurrents et la rend plus attractive.</p>
<p>La proposition ici défendue est que l’attractivité de l’entreprise sur le marché du travail déterminée par son EVP conditionne la qualité de sa combinaison de ressources humaines au sein de l’organisation et, in fine, la qualité de sa proposition de valeur au client (<em>customer value proposition</em>) pour s’imposer sur son marché.</p>
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<a href="https://images.theconversation.com/files/278849/original/file-20190611-32347-qt6wnx.png?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=1000&fit=clip"><img alt="" src="https://images.theconversation.com/files/278849/original/file-20190611-32347-qt6wnx.png?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&fit=clip" srcset="https://images.theconversation.com/files/278849/original/file-20190611-32347-qt6wnx.png?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=600&h=290&fit=crop&dpr=1 600w, https://images.theconversation.com/files/278849/original/file-20190611-32347-qt6wnx.png?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=600&h=290&fit=crop&dpr=2 1200w, https://images.theconversation.com/files/278849/original/file-20190611-32347-qt6wnx.png?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=600&h=290&fit=crop&dpr=3 1800w, https://images.theconversation.com/files/278849/original/file-20190611-32347-qt6wnx.png?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&h=364&fit=crop&dpr=1 754w, https://images.theconversation.com/files/278849/original/file-20190611-32347-qt6wnx.png?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=754&h=364&fit=crop&dpr=2 1508w, https://images.theconversation.com/files/278849/original/file-20190611-32347-qt6wnx.png?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=754&h=364&fit=crop&dpr=3 2262w" sizes="(min-width: 1466px) 754px, (max-width: 599px) 100vw, (min-width: 600px) 600px, 237px"></a>
<figcaption>
<span class="caption"></span>
<span class="attribution"><span class="source">Auteur.</span></span>
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</figure>
<p>L’analyse de l’attractivité est une phase critique d’une démarche stratégique visant à acquérir un avantage concurrentiel sur un marché de produits et services. Cette analyse suppose d’identifier la concurrence sur le marché du travail et les forces et les faiblesses de l’EVP de l’entreprise pour ouvrir des opportunités d’innovation managériale visant à améliorer cette attractivité.</p>
<h2>Concurrence hors industrie</h2>
<figure class="align-right zoomable">
<a href="https://images.theconversation.com/files/278878/original/file-20190611-32331-dtu36j.png?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=1000&fit=clip"><img alt="" src="https://images.theconversation.com/files/278878/original/file-20190611-32331-dtu36j.png?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=237&fit=clip" srcset="https://images.theconversation.com/files/278878/original/file-20190611-32331-dtu36j.png?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=600&h=467&fit=crop&dpr=1 600w, https://images.theconversation.com/files/278878/original/file-20190611-32331-dtu36j.png?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=600&h=467&fit=crop&dpr=2 1200w, https://images.theconversation.com/files/278878/original/file-20190611-32331-dtu36j.png?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=600&h=467&fit=crop&dpr=3 1800w, https://images.theconversation.com/files/278878/original/file-20190611-32331-dtu36j.png?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&h=587&fit=crop&dpr=1 754w, https://images.theconversation.com/files/278878/original/file-20190611-32331-dtu36j.png?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=754&h=587&fit=crop&dpr=2 1508w, https://images.theconversation.com/files/278878/original/file-20190611-32331-dtu36j.png?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=754&h=587&fit=crop&dpr=3 2262w" sizes="(min-width: 1466px) 754px, (max-width: 599px) 100vw, (min-width: 600px) 600px, 237px"></a>
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<span class="caption">Extrait de l’étude Universum Global 2019 concernant la Suisse.</span>
<span class="attribution"><a class="source" href="https://universumglobal.com/rankings/switzerland/">Universumglobal.com</a></span>
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</figure>
<p>Une entreprise peut faire face sur le marché du travail aux mêmes concurrents que ceux de son marché des produits et services. Les employeurs d’une même industrie se livrent à une concurrence pour acquérir les mêmes talents. Ainsi, en Suisse, la banque Credit Suisse a comme concurrent sur le segment du marché du travail des gestionnaires de fortune ses concurrents sur le marché des services bancaires, à savoir UBS, Julius Baer, Pictet et les autres banques privées. Sur ce segment du marché du travail des compétences en gestion, en 2019, <a href="https://universumglobal.com/rankings/switzerland/">Universum Global</a> classe Credit Suisse comme étant le 3<sup>e</sup> employeur le plus attractif en Suisse (après Google et UBS).</p>
<p>Cependant, la concurrence peut aussi venir d’employeurs hors du secteur industriel. Lorsque la même banque, Credit Suisse, souhaite recruter des juristes pour son département juridique, elle n’est, en territoire helvétique, selon Universum Global, que le 8<sup>e</sup> employeur préféré des diplômés en droit et elle doit faire face à des concurrents très éloignés de son industrie. Pour les juristes, l’administration fédérale helvétique est leur employeur préféré, suivi du cabinet d’avocats Lenz & Staehelin et de la Croix-Rouge internationale.</p>
<figure class="align-left ">
<img alt="" src="https://images.theconversation.com/files/278858/original/file-20190611-32335-ihb3g4.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=237&fit=clip" srcset="https://images.theconversation.com/files/278858/original/file-20190611-32335-ihb3g4.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=600&h=400&fit=crop&dpr=1 600w, https://images.theconversation.com/files/278858/original/file-20190611-32335-ihb3g4.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=600&h=400&fit=crop&dpr=2 1200w, https://images.theconversation.com/files/278858/original/file-20190611-32335-ihb3g4.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=600&h=400&fit=crop&dpr=3 1800w, https://images.theconversation.com/files/278858/original/file-20190611-32335-ihb3g4.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&h=503&fit=crop&dpr=1 754w, https://images.theconversation.com/files/278858/original/file-20190611-32335-ihb3g4.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=754&h=503&fit=crop&dpr=2 1508w, https://images.theconversation.com/files/278858/original/file-20190611-32335-ihb3g4.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=754&h=503&fit=crop&dpr=3 2262w" sizes="(min-width: 1466px) 754px, (max-width: 599px) 100vw, (min-width: 600px) 600px, 237px">
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<span class="caption">Le Credit Suisse serait loin de bénéficier en France de sa forte attractivité côté helvète.</span>
<span class="attribution"><span class="source">Pichetw/Shutterstock</span></span>
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<p>L’attractivité de l’employeur et les concurrents varient également en fonction de la localisation géographique. Si le Credit Suisse souhaite se développer en France dans les services bancaires, l’intention stratégique risque d’être compromise par sa faible attractivité. En 2018, la banque ne se classe en France qu’au 78<sup>e</sup> rang des employeurs préférés des diplômés en gestion et ses principaux concurrents sont plutôt BNP Paribas, Société Générale ou JP Morgan dans l’industrie bancaire, LVMH, Google ou Danone hors de l’industrie.</p>
<figure class="align-center zoomable">
<a href="https://images.theconversation.com/files/278851/original/file-20190611-32335-1m69g9p.png?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=1000&fit=clip"><img alt="" src="https://images.theconversation.com/files/278851/original/file-20190611-32335-1m69g9p.png?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&fit=clip" srcset="https://images.theconversation.com/files/278851/original/file-20190611-32335-1m69g9p.png?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=600&h=217&fit=crop&dpr=1 600w, https://images.theconversation.com/files/278851/original/file-20190611-32335-1m69g9p.png?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=600&h=217&fit=crop&dpr=2 1200w, https://images.theconversation.com/files/278851/original/file-20190611-32335-1m69g9p.png?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=600&h=217&fit=crop&dpr=3 1800w, https://images.theconversation.com/files/278851/original/file-20190611-32335-1m69g9p.png?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&h=273&fit=crop&dpr=1 754w, https://images.theconversation.com/files/278851/original/file-20190611-32335-1m69g9p.png?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=754&h=273&fit=crop&dpr=2 1508w, https://images.theconversation.com/files/278851/original/file-20190611-32335-1m69g9p.png?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=754&h=273&fit=crop&dpr=3 2262w" sizes="(min-width: 1466px) 754px, (max-width: 599px) 100vw, (min-width: 600px) 600px, 237px"></a>
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<span class="caption"></span>
<span class="attribution"><span class="source">Auteur.</span></span>
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</figure>
<p>La nature de la concurrence et l’attractivité de l’entreprise varient en fonction du segment de compétence et de la localisation géographique. La concurrence est particulièrement intense quand les employeurs concurrents sont dans la même industrie et localisés dans le même espace géographique.</p>
<h2>Une EVP tridimensionnelle</h2>
<p>La mise en œuvre d’une intention stratégique nécessitant le recrutement de nouveaux talents suppose également d’analyser les forces et les faiblesses de l’EVP de l’entreprise ainsi que son attractivité relative face à ses concurrents sur le marché du travail. Elle sera ainsi en mesure de mieux identifier les pistes d’innovations managériales qui lui permettront de se rendre plus attractive auprès des talents recherchés.</p>
<p>La proposition de valeur faite aux talents ne se réduit pas uniquement à la question de la rémunération. C’est la somme de tout ce que reçoit un individu en contrepartie de la mise à disposition de ses compétences au service de l’organisation. L’EVP se compose de trois dimensions :</p>
<ul>
<li><p>La dimension économique qui comprend la rémunération à court terme fixe (salaire) et variable (bonus), à moyen terme (actionnariat) et à long terme (retraite), les avantages en nature, les perspectives de promotion professionnelle, la sécurité de l’emploi et la formation.</p></li>
<li><p>La dimension sociologique qui relève du statut social que confère l’appartenance à une organisation. Il s’agit de la mission et des valeurs de l’entreprise, son environnement de travail, sa réputation, son comportement plus ou moins responsable et son implication dans la vie de la société.</p></li>
<li><p>La dimension psychologique est liée à la motivation intrinsèque des individus. Il s’agit de la diversité du travail offert par l’organisation, l’autonomie qu’elle accorde, les challenges qu’elle propose et l’impact que les individus peuvent avoir sur les résultats de l’entreprise.</p></li>
</ul>
<p>La concurrence sur le marché du travail porte de manière concomitante sur les trois dimensions de l’EVP. Elles sont plus ou moins substituables et constituent des forces ou des faiblesses différentes pour chaque employeur. Travailler pour une grande entreprise ou une administration offre une certaine sécurité de l’emploi, des perspectives de carrières et des avantages en nature mais les potentiels gains financiers, le prestige social et l’intérêt du travail peuvent être limités. Inversement, être employé par une start-up offre des gains potentiels élevés si des actions sont données aux salariés et que l’entreprise se développe, un prestige social dans une société qui valorise les entrepreneurs et une activité professionnelle qui se caractérise par une autonomie, une diversité et de nombreux challenges.</p>
<p>L’enjeu managérial est d’identifier la dimension sur laquelle porte la concurrence entre les employeurs et le degré de substituabilité entre les différentes dimensions. Les entreprises qui jouissent d’une marque employeur peu attractive sur le marché du travail (dimension sociologique) peuvent compenser par des niveaux de rémunération plus élevés (dimension économique). Ainsi, les grandes entreprises de l’industrie du tabac sont connues pour leur <a href="https://www.challenges.fr/entreprise/ce-que-les-industries-du-vice-rapportent-a-leurs-dirigeants_84790">politique salariale particulièrement généreuse</a> afin de compenser leur faible marque employeur. Pour améliorer leur attractivité, ces entreprises insistent désormais sur le caractère innovant de leur activité (dimension psychologique), notamment par le développement de cigarettes électroniques qui suppriment les nuisances du tabac.</p>
<p><div data-react-class="Tweet" data-react-props="{"tweetId":"847406069731123200"}"></div></p>
<p>Pour finir, notons que l’<a href="https://theconversation.com/fr/topics/intrapreneuriat-46490">intrapreneuriat</a> semble se dégager parmi les innovations managériales qui permettent d’accroître l’attractivité des grands groupes. Cette pratique vise en effet à améliorer l’EVP en proposant aux talents un environnement de travail similaire à celui d’une start-up, tout en leur faisant bénéficier des avantages d’une grande organisation.</p><img src="https://counter.theconversation.com/content/118609/count.gif" alt="The Conversation" width="1" height="1" />
<p class="fine-print"><em><span>Michel Ferrary ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.</span></em></p>L’inattractivité d’une entreprise peut compromettre l’implémentation de son intention stratégique faute de pouvoir recruter les meilleurs talents.Michel Ferrary, Professeur de Management à l'Université de Genève, Chercheur-affilié à Skema Business School, SKEMA Business SchoolLicensed as Creative Commons – attribution, no derivatives.tag:theconversation.com,2011:article/1182852019-06-04T23:09:30Z2019-06-04T23:09:30ZIntégrer ceux qui n’ont pas les codes en entreprise : un équilibre délicat à trouver<figure><img src="https://images.theconversation.com/files/277883/original/file-20190604-69071-13fxkbr.jpg?ixlib=rb-1.1.0&rect=0%2C64%2C941%2C598&q=45&auto=format&w=496&fit=clip" /><figcaption><span class="caption">De nos jours, les différences entre les entreprises se jouent notamment sur la créativité, qui repose elle-même sur la diversité des effectifs.</span> <span class="attribution"><span class="source">Andrey_Popov/Shutterstock</span></span></figcaption></figure><p>On le sait depuis longtemps – au moins depuis l’Antiquité –, l’homme est un <a href="https://la-philosophie.com/homme-animal-politique-aristote">animal politique</a> qui s’accomplit parmi les autres et dans une société régie par des règles communes. De nos jours, une partie de ces règles se matérialise par ce que l’on nomme les <a href="https://www.cairn.info/revue-actualites-en-analyse-transactionnelle-2009-2-page-51.htm?contenu=article">« codes sociaux »</a>. Autrement dit, des marqueurs forts, regroupant essentiellement le langage, le comportement et la culture, qui sont autant de signes extérieurs d’adaptation positive à son milieu.</p>
<p>Cette problématique d’appartenance au groupe prend une tout autre dimension quand il s’agit d’intégrer les codes de cette microsociété particulière que représente l’entreprise. Entre « habiletés sociales » générales et codes spécifiques d’une « culture » d’entreprise particulière, les décalages peuvent s’avérer fort problématiques pour certains salariés. Alors, comment faire ?</p>
<h2>Des codes mésestimés, voire méprisés</h2>
<p>Résultant d’un long apprentissage et constituant une sorte de langage commun, les codes sociaux sont autant de « preuves » que celui qui les émet appartient bien au groupe auquel il prétend être affilié. En entreprise, ils représentent la reconnaissance et l’intégration de la norme que l’entreprise entend véhiculer et qui s’est coconstruite en interaction avec les membres qui la constitue. L’arrivée d’un nouveau membre est donc potentiellement, une « menace » pour son équilibre.</p>
<p>L’organisation a donc besoin de recevoir, de la part du nouvel arrivant, des éléments rassurants quant à sa future collaboration. Or, de nos jours, entre populations issues de logiques différentes, aspirations individuelles fortes et tensions sur certains bassins d’emploi, la question de la maîtrise des codes sociaux est devenue, pour l’entreprise, un enjeu crucial, à mi-chemin entre responsabilité et survie. Comment s’adapter à cette <a href="https://citations.ouest-france.fr/citation-charles-darwin/especes-survivent-sont-especes-fortes-45704.html">évolution</a> ? Et, corollairement, comment, pour un salarié, trouver sa place dans l’écosystème que représente l’entreprise ?</p>
<figure class="align-center ">
<img alt="" src="https://images.theconversation.com/files/277885/original/file-20190604-69055-3oxcxh.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&fit=clip" srcset="https://images.theconversation.com/files/277885/original/file-20190604-69055-3oxcxh.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=600&h=401&fit=crop&dpr=1 600w, https://images.theconversation.com/files/277885/original/file-20190604-69055-3oxcxh.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=600&h=401&fit=crop&dpr=2 1200w, https://images.theconversation.com/files/277885/original/file-20190604-69055-3oxcxh.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=600&h=401&fit=crop&dpr=3 1800w, https://images.theconversation.com/files/277885/original/file-20190604-69055-3oxcxh.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&h=504&fit=crop&dpr=1 754w, https://images.theconversation.com/files/277885/original/file-20190604-69055-3oxcxh.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=754&h=504&fit=crop&dpr=2 1508w, https://images.theconversation.com/files/277885/original/file-20190604-69055-3oxcxh.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=754&h=504&fit=crop&dpr=3 2262w" sizes="(min-width: 1466px) 754px, (max-width: 599px) 100vw, (min-width: 600px) 600px, 237px">
<figcaption>
<span class="caption">Les « interactions sociales codifiées » sont de plus en plus remises en cause, y compris parmi les jeunes les plus diplômés.</span>
<span class="attribution"><span class="source">Elnur/Shutterstock</span></span>
</figcaption>
</figure>
<p>La non-intégration ou à la mauvaise intégration des codes sociaux des salariés a souvent une origine personnelle simple : celle de l’appartenance à un milieu initial différent, voire très différent, de celui de l’entreprise. Dans une société cosmopolite, multiculturelle, les nouveaux entrants ne connaissent pas forcément ces règles, souvent implicites. En outre, le rapport l’autorité directe est de plus en plus remis en cause. Si la logique de hiérarchie pyramidale reste le <a href="https://www.cadreo.com/actualites/dt-la-hierarchie-pyramidale-reste-la-norme-dans-les-entreprises">modèle le plus courant</a>, la génération montante aspire à un management horizontal plus proche de sa culture en réseau.</p>
<p>Il y a donc là un décalage flagrant entre aspirations individuelles et attente collective, et ce quel que soit le niveau de qualification. En effet, même les jeunes les plus diplômés mésestiment – <a href="https://www.huffingtonpost.fr/michael-dias/pourquoi-la-generation-y-est-elle-en-train-de-demissionner_a_21648282/">et parfois même méprisent</a> – la part des « interactions sociales codifiées » qui sera incontournable dans n’importe quelle fonction au sein de l’entreprise.</p>
<h2>Un cadre plus « cool »… en apparence</h2>
<p>Or, dans un marché du travail sous tension, la maîtrise des codes fait toujours la loi. « En apparence, les règles de la vie en société <a href="https://www.lepoint.fr/societe/les-nouveaux-codes-de-la-reussite-23-05-2013-1689573_23.php">se sont assouplies</a> », dit Jean‑François Amadieu, sociologue et directeur de l’Observatoire des discriminations, interrogé par le magazine Le Point. Tout se passe donc comme si le monde du travail était devenu « cool ». Mais c’est faux. En réalité, le déterminisme social, les réseaux, une bonne expression orale et écrite n’ont sans doute jamais été aussi cruciaux. « Tout le monde n’a pas relâché les codes, et il y a aujourd’hui si peu de places à prendre que les maîtriser est encore plus déterminant qu’autrefois », poursuit ainsi le sociologue.</p>
<p>Dans ce contexte, la première action à opérer serait donc, étonnamment, de faire prendre conscience aux nouveaux entrants de l’importance de maîtriser ces codes sociaux pour réussir leur vie professionnelle. Car quand tant de demandeurs d’emploi affichent les mêmes formations, la différence se fera immanquablement sur d’autres critères ! Ensuite, la formation individuelle est probablement le levier le plus important pour acquérir ces « réflexes », et en particulier, toutes les formes que peuvent revêtir les formations en alternance (mix entre la théorie et la pratique ; stages longs, etc.) qui donnent souvent des <a href="https://www.orientation-education.com/article/quelle-insertion-apres-une-alternance">résultats probants</a> en termes d’insertion professionnelle.</p>
<p><div data-react-class="Tweet" data-react-props="{"tweetId":"912536545823006720"}"></div></p>
<p>Enfin, le tutorat en entreprise (ou compagnonnage) – quoique peu utilisé de nos jours car demandant un <a href="https://e-rse.net/microDON-auto-diagnostic-entreprise-actions-solidaires-collaborateurs-272846/#gs.fdv8nh">investissement important</a> de la part de la structure d’accueil – semble être une solution particulièrement efficace. Ce dispositif cherche en effet à créer les conditions de cohésion en intégrant les habiletés humaines.</p>
<h2>« Jeu de rôle » nécessaire ?</h2>
<p>Mais qu’on ne s’y trompe pas : pour une entreprise, faire intégrer les codes sociaux, c’est bien faire intégrer sa propre norme au nouvel arrivant. En creux, on lui demande donc de « choisir » une adaptation, voire un renoncement à certains de ses choix et/ou capacités individuelles. Et c’est un point essentiel : car acceptée par le salarié, l’adoption plénière de ces codes sociaux pourra être l’un de ses plus puissants vecteurs de son ascension sociale ; alors que refusée, cela pourrait être un motif d’exclusion.</p>
<p>Dans de telles conditions, doit-on parler de « norme intégrée » ou de « jeu de rôle » nécessaire ? Si cela est perçu comme un « jeu de rôle », pourquoi pas ? Mais s’il s’agit d’intégrer les codes pour être simplement accepté par le groupe, en absorbant une personnalité autre que la sienne pour pouvoir exister au sein de l’entreprise, est-ce vraiment la solution idéale pour l’individu, mais également pour l’entreprise ? Car créer un « milieu » artificiel et contraint entraînerait sûrement le groupe à vivre une certaine harmonie, certes indispensable à court terme, mais sans garanties sur sa survie à long terme. En effet, celui-ci étant créé à la fois « contre » certaines aspirations individuelles, mais également au détriment de son propre dynamisme, risquerait fort de mettre en péril sa future compétitivité.</p>
<figure class="align-center ">
<img alt="" src="https://images.theconversation.com/files/277884/original/file-20190604-69091-16v7jq6.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&fit=clip" srcset="https://images.theconversation.com/files/277884/original/file-20190604-69091-16v7jq6.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=600&h=400&fit=crop&dpr=1 600w, https://images.theconversation.com/files/277884/original/file-20190604-69091-16v7jq6.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=600&h=400&fit=crop&dpr=2 1200w, https://images.theconversation.com/files/277884/original/file-20190604-69091-16v7jq6.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=600&h=400&fit=crop&dpr=3 1800w, https://images.theconversation.com/files/277884/original/file-20190604-69091-16v7jq6.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&h=503&fit=crop&dpr=1 754w, https://images.theconversation.com/files/277884/original/file-20190604-69091-16v7jq6.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=754&h=503&fit=crop&dpr=2 1508w, https://images.theconversation.com/files/277884/original/file-20190604-69091-16v7jq6.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=754&h=503&fit=crop&dpr=3 2262w" sizes="(min-width: 1466px) 754px, (max-width: 599px) 100vw, (min-width: 600px) 600px, 237px">
<figcaption>
<span class="caption">Se fondre dans les normes est-il vraiment la solution idéale pour l’individu et pour l’entreprise ?</span>
<span class="attribution"><span class="source">Tatiana Chekryzhova/Shutterstock</span></span>
</figcaption>
</figure>
<p>Reste donc une dernière question : comment combiner la stabilité de l’entreprise, encadrée par ces fameux codes sociaux, avec le dynamisme externe ?</p>
<p>Car il y a bien un souci : les équipes dynamiques qui font les entreprises performantes ne sauraient être le fait de gens uniquement respectueux des codes. De nos jours, la différence majeure entre deux entreprises tient essentiellement à cet élément discriminant qu’est la créativité, cette dimension presque indéfinissable en elle-même mais qui repose bien sur les personnalités propres des individus.</p>
<p>Les entreprises en sont d’ailleurs bien conscientes : transformer ou écarter celui qui est « différent », c’est se priver d’une richesse et d’un talent que, par définition, le groupe ne possède pas en propre. C’est donc probablement dans les compétences personnelles différentes de ces nouveaux entrants, porteurs de nouvelles valeurs et donc de nouveaux codes sociaux, qu’une nouvelle richesse est à trouver. Certes, acquérir les codes demeure essentiel pour une bonne intégration dans l’entreprise, mais parvenir à les dépasser pour construire ensemble la société de demain est davantage le véritable défi à relever.</p>
<blockquote>
<p>« Si tu diffères de moi, mon frère, loin de me léser, tu m’enrichis ». (Saint-Exupéry).</p>
</blockquote><img src="https://counter.theconversation.com/content/118285/count.gif" alt="The Conversation" width="1" height="1" />
<p class="fine-print"><em><span>Cécile Dutriaux ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.</span></em></p>Les entreprises oscillent systématiquement entre besoin d’être rassurées sur une certaine conformité et nécessité de trouver des personnalités originales qui dynamiseront son activité.Cécile Dutriaux, Doctorante, chaire EPPP, IAE Paris – Sorbonne Business SchoolLicensed as Creative Commons – attribution, no derivatives.tag:theconversation.com,2011:article/1110142019-06-02T20:15:14Z2019-06-02T20:15:14ZPourquoi nous détestons notre travail (ou pas)<figure><img src="https://images.theconversation.com/files/276749/original/file-20190528-42588-iqe02w.jpg?ixlib=rb-1.1.0&rect=8%2C110%2C989%2C519&q=45&auto=format&w=496&fit=clip" /><figcaption><span class="caption">Combien d'entre nous connaissons exactement la raison pour laquelle nous travaillons ?</span> <span class="attribution"><span class="source">Lipik Stock Media / Shutterstock</span></span></figcaption></figure><p>Les <a href="https://www.statista.com/topics/2099/stress-and-burnout/">statistiques</a> sur l’insatisfaction au travail, le stress et l’épuisement professionnel sont à des sommets historiques. Les employés sont sans cesse confrontés à des demandes plus complexes, des contraintes de temps incompatibles avec leur vie personnelle et des tâches ardues qui ne procurent ni joie ni motivation. Faisant partie d’une génération des travailleurs qui seront sur le lieu de travail plus d’années que jamais, réfléchir aux raisons pour lesquelles nous détestons (ou pas) nos emplois est plus que jamais nécessaire.</p>
<p>Nous autres, chercheurs, ne devrions jamais oublier que nous n’avons jamais été les seuls à vouloir comprendre le fonctionnement secret des choses. Les artistes le font depuis toujours, et peut-être plus que tout autre parmi eux, les poètes.</p>
<p>Dans son <a href="https://www.youtube.com/watch?v=eSHmWDT2eVs">discours de réception du prix Principe de Astrias</a>, Leonard Cohen fait un travail remarquable en représentant, par la musique, la quête commune de tous les êtres humains : donner du sens à nos vies. Dans ses mots, Leonard Cohen décrit le sens comme la démarche que nous menons pour retrouver et bien utiliser trois éléments : une voix, un instrument et une chanson.</p>
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<figcaption><span class="caption">Discours de Leonard Cohen lors de la réception du prix Principe de Asturias (2011).</span></figcaption>
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<p>Peut-on utiliser les mots de Leonard Cohen comme analogie pour réfléchir à l’importance du sens dans le travail ? À travers ce parallèle pour illustrer des théories de sciences sociales, nous pouvons trouver des ressources et des exemples pour nous aider en tant qu’employeur ou employés à donner un sens à notre travail et non le détester.</p>
<h2>Une voix – définir le bon rôle</h2>
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<img alt="" src="https://images.theconversation.com/files/276810/original/file-20190528-42546-h3xqoh.jpeg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&fit=clip" srcset="https://images.theconversation.com/files/276810/original/file-20190528-42546-h3xqoh.jpeg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=600&h=400&fit=crop&dpr=1 600w, https://images.theconversation.com/files/276810/original/file-20190528-42546-h3xqoh.jpeg?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=600&h=400&fit=crop&dpr=2 1200w, https://images.theconversation.com/files/276810/original/file-20190528-42546-h3xqoh.jpeg?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=600&h=400&fit=crop&dpr=3 1800w, https://images.theconversation.com/files/276810/original/file-20190528-42546-h3xqoh.jpeg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&h=502&fit=crop&dpr=1 754w, https://images.theconversation.com/files/276810/original/file-20190528-42546-h3xqoh.jpeg?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=754&h=502&fit=crop&dpr=2 1508w, https://images.theconversation.com/files/276810/original/file-20190528-42546-h3xqoh.jpeg?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=754&h=502&fit=crop&dpr=3 2262w" sizes="(min-width: 1466px) 754px, (max-width: 599px) 100vw, (min-width: 600px) 600px, 237px">
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<span class="caption">Une voix.</span>
<span class="attribution"><a class="source" href="https://unsplash.com/photos/ASKeuOZqhYU">Jason Rosewell/Unsplash</a>, <a class="license" href="http://creativecommons.org/licenses/by/4.0/">CC BY</a></span>
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<p>Chaque employé réalise-t-il les tâches les plus appropriées ? Chacun d’entre nous a-t-il finalement un rôle qui convient à sa personnalité, ses capacités, ses compétences et sa nature ? Savons-nous réellement quels sont nos traits de nos personnalités et habilités ? Le sens dans le travail vient évidemment dans un premier dans par la capacité le faire, et à bien le faire.</p>
<p>Rappelons tout d’abord qu’il est trop simple de faire porter au travailleur la responsabilité de son inadéquation au poste. Le plus souvent, ce sont les décisions d’organisation ou de gestion qui <a href="https://books.google.fr/books?id=cvATDgAAQBAJ&printsec=frontcover#v=onepage&q&f=false">causent les difficultés</a> des individus, et non l’inverse ! Ceci posé, il y a fréquemment une question d’adéquation entre la personne et le poste : c’est là tout l’enjeu de la fonction RH.</p>
<p>Lorsqu’un bon employé est affecté un poste inadéquat, cela va avoir des conséquences évidentes sur son intégrité personnelle, sa motivation et sa satisfaction, éléments qui déterminent la performance. La solution consiste donc à trouver des moyens pour localiser les meilleurs talents pour chaque poste. Et cette action devrait fonctionner dans les deux sens.</p>
<p>D’un côté, les employés peuvent évaluer leurs propres compétences et aspirations pour <a href="https://hbr.org/2010/06/managing-yourself-turn-the-job-you-have-into-the-job-you-want">proposer des changements</a> dans leur travail et responsabilités. D’autre part, les employeurs pourraient être plus ouverts en ce qui concerne les possibilités d’avancement (horizontalement ou verticalement) qu’ils offrent à leurs employés. Par exemple, des entreprises comme <a href="https://www.vox.com/2018/5/22/17340694/facebook-hiring-executive-management-team-mark-zuckerberg">Facebook</a> ou <a href="https://www.workforce.com/1996/11/01/study-clarifies-job-rotation-benefits/">Eli Lilly</a> encouragent les employés à effectuer des changements « inhabituels », comme passer des finances aux ressources humaines ou recevoir des <a href="https://business.linkedin.com/talent-solutions/blog/employee-retention/2018/facebook-secret-to-increasing-retention">rétrogradations</a>. Elles sont conscientes que les gens changent, que les compétences changent et qu’il est donc important d’envisager les besoins de mobilité dans une perspective plus large.</p>
<p>L’enjeu dans ce cas est de ne pas confier un rôle de Basse à votre meilleur Ténor.</p>
<h2>Un instrument – notre outil d’orchestration</h2>
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<img alt="" src="https://images.theconversation.com/files/276812/original/file-20190528-42588-1p3we2b.jpeg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&fit=clip" srcset="https://images.theconversation.com/files/276812/original/file-20190528-42588-1p3we2b.jpeg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=600&h=397&fit=crop&dpr=1 600w, https://images.theconversation.com/files/276812/original/file-20190528-42588-1p3we2b.jpeg?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=600&h=397&fit=crop&dpr=2 1200w, https://images.theconversation.com/files/276812/original/file-20190528-42588-1p3we2b.jpeg?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=600&h=397&fit=crop&dpr=3 1800w, https://images.theconversation.com/files/276812/original/file-20190528-42588-1p3we2b.jpeg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&h=499&fit=crop&dpr=1 754w, https://images.theconversation.com/files/276812/original/file-20190528-42588-1p3we2b.jpeg?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=754&h=499&fit=crop&dpr=2 1508w, https://images.theconversation.com/files/276812/original/file-20190528-42588-1p3we2b.jpeg?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=754&h=499&fit=crop&dpr=3 2262w" sizes="(min-width: 1466px) 754px, (max-width: 599px) 100vw, (min-width: 600px) 600px, 237px">
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<span class="caption">Un instrument.</span>
<span class="attribution"><a class="source" href="https://unsplash.com/photos/-GsPtETXbfo">Aarón Blanco Tejedor/Unsplash</a>, <a class="license" href="http://creativecommons.org/licenses/by/4.0/">CC BY</a></span>
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<p>Un deuxième élément concerne les outils. Oui, la technologie a facilité beaucoup de choses au travail, et ce qui prenait habituellement de longues minutes (envoyer une lettre par fax) devient une tâche qui prend quelques secondes (un courrier électronique). Cependant, rares sont les entreprises qui associent l’évolution des outils technologiques, des espaces de travail, ou encore des services disponibles sur le lieu de travail, avec la formation et la préparation de leurs employés.</p>
<p>Entre les Slacks, les Trellos, les teams, les @workplace, les yammers, les SAP, les intranets, les acronymes toujours émergents tels que Ux, AI, deep learning, Ignami, AWS clouding, ainsi que les nombreuses nouvelles configurations du travail avec le « flex office » ou le télétravail, comment les entreprises peuvent-elles s’assurer que les outils sont adéquats pour le type de tâches qu’elles demandent à leurs employés de faire ? Le risque est grand de chercher dans un nouvel outil, dans la dernière nouveauté, une solution qui s’avérera inadéquate en réalité.</p>
<p>Par ailleurs, même lorsque l’outil est pertinent, encore faut-il qu’il soit bien utilisé – voire même simplement utilisé. Jouer d’un nouvel instrument de musique est une source de frustration et d’insatisfaction immédiates. Oui, il y a les « virtuoses » qui seront mis en avant comme exemples d’excellence, mais ces derniers ne feront que rendre plus difficile la reconnaissance de ses difficultés pour l’employé moins à l’aise.</p>
<p>Les entreprises doivent donc considérer que tout changement dans les routines et les outils nécessite de la formation, du temps (pour leur appropriation) et de la cohérence (en termes de type de profession, de profils et de complexité). Car il ne s’agit pas seulement de changer l’instrument, mais aussi d’apprendre à en jouer.</p>
<h2>Une chanson – une vision</h2>
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<img alt="" src="https://images.theconversation.com/files/276811/original/file-20190528-42576-i47uuk.jpeg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&fit=clip" srcset="https://images.theconversation.com/files/276811/original/file-20190528-42576-i47uuk.jpeg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=600&h=400&fit=crop&dpr=1 600w, https://images.theconversation.com/files/276811/original/file-20190528-42576-i47uuk.jpeg?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=600&h=400&fit=crop&dpr=2 1200w, https://images.theconversation.com/files/276811/original/file-20190528-42576-i47uuk.jpeg?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=600&h=400&fit=crop&dpr=3 1800w, https://images.theconversation.com/files/276811/original/file-20190528-42576-i47uuk.jpeg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&h=502&fit=crop&dpr=1 754w, https://images.theconversation.com/files/276811/original/file-20190528-42576-i47uuk.jpeg?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=754&h=502&fit=crop&dpr=2 1508w, https://images.theconversation.com/files/276811/original/file-20190528-42576-i47uuk.jpeg?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=754&h=502&fit=crop&dpr=3 2262w" sizes="(min-width: 1466px) 754px, (max-width: 599px) 100vw, (min-width: 600px) 600px, 237px">
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<span class="caption">Une chanson.</span>
<span class="attribution"><a class="source" href="https://unsplash.com/photos/cB10K2ugb-4">Dayne Topkin/Unsplash</a>, <a class="license" href="http://creativecommons.org/licenses/by/4.0/">CC BY</a></span>
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</figure>
<p>Que faire avec des voix magnifiques, avec des instruments coordonnés ? Bien évidemment, s’assurer de bien connaître la chanson !</p>
<p><a href="https://www.businessinsider.com/why-you-might-want-to-quit-even-if-you-dont-hate-your-job-2016-11?IR=T">L’absence de vision commune</a> est peut-être la problématique plus courante, car elle regroupe de nombreux autres éléments de mécontentement dans l’environnement de travail. Dans son exposé intitulé <a href="https://www.ted.com/talks/simon_sinek_how_great_leaders_inspire_action"><em>How Great Leaders Inspire Action</em></a>, le conférencier britannique Simon Sinek explique que, pour créer de véritables leaders, vous devez vous assurer que les autres croient en ce que vous croyez.</p>
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<figcaption><span class="caption">Simon Sinek : « Comment les grands leaders inspirent l’action » (Conférence TED, 2010).</span></figcaption>
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<p>Combien d’entre nous connaissons exactement la raison pour laquelle nous travaillons ? Non, la réponse n’est pas un résultat net ou pour satisfaire les investisseurs. La distinction entre une vision et un objectif managérial est simple à exprimer : sommes-nous ici pour transformer la société, améliorer des vies, rendre possible que les prochaines générations habitent l’espace ? Ou sommes-nous ici pour fabriquer des ordinateurs à des niveaux de <a href="https://www.planzone.fr/blog/quest-ce-que-la-methodologie-six-sigma">qualité Six Sigma</a> ?</p>
<p>La majorité de notre insatisfaction au travail provient du fait que nous ne savons pas pourquoi nous faisons ce que nous faisons, ou pour qui ; <a href="https://psycnet.apa.org/record/2012-02778-001">bien plus que du reste</a> (même si l’adéquation avec le poste joue aussi).</p>
<p>Donc, si vous êtes mécontent de votre travail en tant que patron ou employé, posez-vous la question et demandez à vos supérieurs, pourquoi faites-vous votre boulot ? Si vous êtes complètement désenchanté par la réponse, vous avez probablement trouvé la racine du problème. Et peut-être qu’il est temps de commencer à écrire une nouvelle chanson – adaptée à votre voix et pour laquelle vous apprendrez, s’il le faut, un nouvel instrument.</p>
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<a href="https://images.theconversation.com/files/276836/original/file-20190528-42546-ir2jkk.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=1000&fit=clip"><img alt="" src="https://images.theconversation.com/files/276836/original/file-20190528-42546-ir2jkk.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&fit=clip" srcset="https://images.theconversation.com/files/276836/original/file-20190528-42546-ir2jkk.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=600&h=300&fit=crop&dpr=1 600w, https://images.theconversation.com/files/276836/original/file-20190528-42546-ir2jkk.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=600&h=300&fit=crop&dpr=2 1200w, https://images.theconversation.com/files/276836/original/file-20190528-42546-ir2jkk.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=600&h=300&fit=crop&dpr=3 1800w, https://images.theconversation.com/files/276836/original/file-20190528-42546-ir2jkk.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&h=377&fit=crop&dpr=1 754w, https://images.theconversation.com/files/276836/original/file-20190528-42546-ir2jkk.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=754&h=377&fit=crop&dpr=2 1508w, https://images.theconversation.com/files/276836/original/file-20190528-42546-ir2jkk.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=754&h=377&fit=crop&dpr=3 2262w" sizes="(min-width: 1466px) 754px, (max-width: 599px) 100vw, (min-width: 600px) 600px, 237px"></a>
<figcaption>
<span class="caption">Leonard Cohen.</span>
<span class="attribution"><a class="source" href="https://www.flickr.com/photos/billstrain/6186400883">Bill Strain/Flickr</a>, <a class="license" href="http://creativecommons.org/licenses/by/4.0/">CC BY</a></span>
</figcaption>
</figure><img src="https://counter.theconversation.com/content/111014/count.gif" alt="The Conversation" width="1" height="1" />
<p class="fine-print"><em><span>Jean-Yves Ottmann travaille pour Freeland Group, société par actions simplifiée de services aux travailleurs indépendants ; et accompagne et conseille pour son compte des entreprises et organisations dans leurs problématiques humaines. </span></em></p><p class="fine-print"><em><span>Fernanda Arreola ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.</span></em></p>Si vous êtes mécontent en tant que patron ou employé, posez-vous la question suivante : pourquoi exactement faites-vous ce travail ?Fernanda Arreola, Professor of Entrepreneurship & Innovation @ EMLV, Pôle Léonard de VinciJean-Yves Ottmann, Chercheur en sciences du travail, Université Paris Dauphine – PSLLicensed as Creative Commons – attribution, no derivatives.tag:theconversation.com,2011:article/1174622019-05-22T18:46:55Z2019-05-22T18:46:55ZL’entretien annuel d’évaluation, l’outil oublié pour détecter les talents<figure><img src="https://images.theconversation.com/files/275458/original/file-20190520-69186-a3qb3x.jpg?ixlib=rb-1.1.0&rect=8%2C13%2C989%2C652&q=45&auto=format&w=496&fit=clip" /><figcaption><span class="caption">Peu d'entreprises ont le réflexe de détecter les talents en interne. </span> <span class="attribution"><span class="source">Photographee.eu / Shutterstock</span></span></figcaption></figure><p>Dans une économie mondialisée, hypercompétitive, centrée sur l’<a href="https://www.tandfonline.com/doi/abs/10.1080/14697010500036338?journalCode=rjcm20">innovation</a> et la connaissance, les entreprises s’efforcent d’optimiser les ressources dont elles disposent. Des modèles de gestion stratégiques des ressources humaines (RH) apparus dans les années 1980 ont été déployés pour soutenir un management des collaborateurs dirigé vers la création d’un <a href="https://link.springer.com/chapter/10.1007%2F978-3-322-90993-0_5,%20">avantage concurrentiel durable</a>. Dans cette optique, le management des <a href="https://www.cairn.info/revue-@grh-2016-3-page-9.htm">talents</a> est un enjeu crucial pour les directions RH, tant dans le recrutement des talents que dans leur fidélisation.</p>
<p>Les entreprises redoublent alors d’imagination sur les réseaux sociaux, sur le contenu et l’image de la marque employeur, en lançant des challenges d’open innovation comme des <a href="https://www.challenges.fr/entreprise/parlez-vous-hackathon-la-nouvelle-passion-des-entreprises-francaises_92436">hackatons</a>. Mais si les DRH tentent de recruter de <a href="https://www.cairn.info/revue-gestion-2018-4-page-62.htm">nouveaux talents</a> et se heurtent parfois à la difficulté de les <a href="https://business.lesechos.fr/directions-ressources-humaines/ressources-humaines/gestion-de-carriere/0301887212510-guerre-des-talents-comment-attirer-et-fideliser-322020.php">fidéliser</a>, elles ne semblent en général pas se préoccuper de les détecter en <a href="https://www.myrhline.com/actualite-rh/retour-sur-la-guerre-des-talents.html">interne</a>.</p>
<h2>De quoi parle-t-on exactement ?</h2>
<p>Souvent, le talent est réduit et assimilé à un haut potentiel, ou à des compétences supérieures utiles à l’entreprise. Or le talent apparaît comme « la somme des capacités d’une personne- les dons intrinsèques, les compétences, les connaissances, l’expérience, l’intelligence, le jugement, l’attitude, le caractère » (<a href="https://books.google.com/books/about/The_War_for_Talent.html?id=simZCd_YUC4C">Michaels et coll., 2001</a>). C’est donc davantage la <a href="https://www.eyrolles.com/Entreprise/Livre/tous-talentueux-9782212542295/">performance exceptionnelle</a> qui va révéler le talent, et non une norme définie à l’avance. Le talent apparaît en fait comme la conjugaison de la différence et de l’excellence, il est la source de richesse d’un individu, potentiellement en lien avec une passion.</p>
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<figcaption><span class="caption">« Qui a du talent ? », Isabelle Barth, directrice générale d’Inseec Business School (Xerfi canal, 2018).</span></figcaption>
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<p>Le talent peut être considéré soit comme un don à la naissance, soit comme le résultat d’un <a href="http://www.ceciledejoux.com/livres">travail exceptionnel</a> reposant sur une méthode délibérée, un mental fort, une mémoire hors du commun et un environnement favorable, approche qui ne concernerait que <a href="https://www.eyrolles.com/Entreprise/Livre/le-plaisir-de-travailler-9782708131491/">moins de 5 % des collaborateurs</a>. Cette dernière approche, dite exclusive, suggère que les talents relèvent d’une élite managériale, un sous-ensemble restreint de salariés. À l’opposé, la démarche inclusive avance que le talent serait <a href="https://www.econbiz.de/Record/articles-the-21st-century-human-resources-function-it-s-the-talent-stupid-buckingham-marcus/10006975835">inhérent à chaque personne</a> et que les organisations auraient à obtenir le meilleur de tous les individus <a href="https://www.researchgate.net/publication/259521065_A_multidisciplinary_review_into_the_definition_operationalization_and_measurement_of_talent">plutôt que des meilleurs individus</a>.</p>
<h2>Détecter les talents lors de l’évaluation</h2>
<p>L’entretien annuel d’évaluation (EAE), bien que non obligatoire, demeure l’outil principal d’appréciation de la performance <a href="https://www.cairn.info/revue-francaise-de-gestion-2018-2-page-67.htm">dans 80 % des entreprises</a> de plus de 200 salariés. Ses <a href="https://www.researchgate.net/publication/307882289_Reinventing_performance_management">finalités</a> sont : faire progresser les collaborateurs, influencer la carrière, fixer l’évolution de la rémunération. Pourtant, cet outil fait l’objet d’une littérature critique depuis les années 1980 et suscite l’<a href="https://hal.archives-ouvertes.fr/hal-01269840">insatisfaction des acteurs</a>.</p>
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<figcaption><span class="caption">« Évaluations annuelles : le grand jeu de dupes », le témoignage de Michel Mondet, président d’Akéance Consulting sur Xerfi canal (2018).</span></figcaption>
</figure>
<p>L’EAE apparaît « diminuer plutôt qu’augmenter la performance » (<a href="https://journals.sagepub.com/doi/10.1016/j.jm.2004.06.005">Levy et William, 2004</a>). Destiné à apprécier la performance individuelle, il mesure les écarts entre les résultats et les objectifs et constitue en France le cadre légal de la relation employeur/employé.</p>
<p>Notre étude de 20 entretiens annuels d’évaluation de cadres confirme les travaux du professeur de psychologie du travail <a href="https://www.eyrolles.com/Entreprise/Livre/evaluation-du-personnel-9782212549324/">Claude Lévy-Leboyer</a> sur la structure de l’EAE, l’hybridation des <a href="https://www.cairn.info/revue-francaise-de-gestion-2018-2-page-67.htm">trois modèles</a> : les modèles de marché, de clan et de métier.</p>
<p>Nous identifions classiquement les trois grandes familles d’indicateurs qui en découlent, la première basée sur la performance, les objectifs, et les compétences, la seconde basée sur le comportement, le développement personnel, l’aide aux collègues, le sens de l’engagement et l’attachement aux valeurs du groupe, la dernière se référant aux aléas, aux actions, aux contributions et à la réalisation.</p>
<p><div data-react-class="Tweet" data-react-props="{"tweetId":"1098034371477598210"}"></div></p>
<p>Pourtant, certaines entreprises intègrent dans leurs EAE des éléments comme le temps, la créativité, la passion, la transversalité, la flexibilité, l’exploration, l’autonomie, la confiance, l’apprentissage, l’initiative et surtout des items relevant du management des talents, la performance exceptionnelle, l’excellence, le plaisir, la curiosité et la créativité.</p>
<p>Les entreprises ouvertes à ces approches, que nous avons par exemple pu observer chez Ikea ou Décathlon, favorisent des espaces d’expression de la créativité ou d’activités d’exploration, bénéficient de leurs retombées et se distinguent par trois capacités clés :</p>
<ul>
<li><p>La capacité d’inspirer l’initiative et la créativité chez les collaborateurs ;</p></li>
<li><p>La capacité de lier des activités d’expertise et des activités entrepreneuriales au sein d’une organisation ;</p></li>
<li><p>La capacité de renouveler constamment une organisation et ses produits.</p></li>
</ul>
<p>Les DRH doivent réfléchir à la mise en place d’un temps de travail alloué à l’exploration et à la créativité librement conduit par le collaborateur. Ainsi l’EAE peut formaliser une zone de créativité permettant l’expression des talents individuels propres à chaque salarié.</p><img src="https://counter.theconversation.com/content/117462/count.gif" alt="The Conversation" width="1" height="1" />
<p class="fine-print"><em><span>Les auteurs ne travaillent pas, ne conseillent pas, ne possèdent pas de parts, ne reçoivent pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'ont déclaré aucune autre affiliation que leur organisme de recherche.</span></em></p>Les caractéristiques relatives au plaisir, à la curiosité et/ou encore à la créativité restent généralement peu étudiées lorsque le management apprécie la performance de l’employé.Isabelle Pignatel, professeur associé de comptabilité, Kedge Business SchoolAlexandra Couston, professeur assistant en marketing, Kedge Business SchoolLicensed as Creative Commons – attribution, no derivatives.tag:theconversation.com,2011:article/1148092019-04-28T20:33:51Z2019-04-28T20:33:51ZJeunes diplômés 2019 : comment les attirer dans votre entreprise<figure><img src="https://images.theconversation.com/files/270992/original/file-20190425-121254-16qps1h.jpg?ixlib=rb-1.1.0&rect=25%2C19%2C973%2C646&q=45&auto=format&w=496&fit=clip" /><figcaption><span class="caption">Les jeunes qui s'apprêtent à entrer sur le marché du travail sont loin d'être une armée de clones...</span> <span class="attribution"><span class="source">UfaBizPhoto / Shutterstock</span></span></figcaption></figure><p>En 2016 déjà, la pénurie annoncée de <a href="http://theconversation.com/jeunes-diplomes-en-informatique-attrapez-les-tous-69694">jeunes diplômés en informatique</a> contribuait à réinventer le recrutement. Les entreprises ont fait preuve d’inventivité et de créativité pour séduire. Les chiffres sont éloquents. En 2019, les recrutements de cadres devraient être au plus haut niveau avec une sixième année consécutive de hausse. Le nombre d’embauches devrait se situer <a href="https://www.insee.fr/fr/statistiques/3646128?sommaire=3646226">entre 270 700 et 292 000</a>. La progression par rapport à 2018 pourrait aller <a href="https://cadres.apec.fr/Emploi/Marche-Emploi/Les-Etudes-Apec/Les-etudes-Apec-par-annee/Etudes-Apec-2019/Previsions-Apec-2019--la-vitalite-de-lemploi-cadre-se-confirme/Les-recrutements-de-cadres-pourraient-progresser-de-10--en-2019">jusqu’à 10 %</a>, selon les 10 000 entreprises interrogées, selon l’Association pour l’emploi des cadres (APEC). Pour la première fois depuis la crise, le taux d’emploi des 15-24 ans augmente en 2017 (+ 0,9 point) pour atteindre 28,7 %. Il avait baissé fortement entre 2008 et 2013 à la suite de la crise économique de 2008-2009, puis était resté quasiment stable jusqu’en 2016.</p>
<figure class="align-center zoomable">
<a href="https://images.theconversation.com/files/270982/original/file-20190425-121216-vqrfvl.png?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=1000&fit=clip"><img alt="" src="https://images.theconversation.com/files/270982/original/file-20190425-121216-vqrfvl.png?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&fit=clip" srcset="https://images.theconversation.com/files/270982/original/file-20190425-121216-vqrfvl.png?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=600&h=301&fit=crop&dpr=1 600w, https://images.theconversation.com/files/270982/original/file-20190425-121216-vqrfvl.png?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=600&h=301&fit=crop&dpr=2 1200w, https://images.theconversation.com/files/270982/original/file-20190425-121216-vqrfvl.png?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=600&h=301&fit=crop&dpr=3 1800w, https://images.theconversation.com/files/270982/original/file-20190425-121216-vqrfvl.png?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&h=379&fit=crop&dpr=1 754w, https://images.theconversation.com/files/270982/original/file-20190425-121216-vqrfvl.png?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=754&h=379&fit=crop&dpr=2 1508w, https://images.theconversation.com/files/270982/original/file-20190425-121216-vqrfvl.png?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=754&h=379&fit=crop&dpr=3 2262w" sizes="(min-width: 1466px) 754px, (max-width: 599px) 100vw, (min-width: 600px) 600px, 237px"></a>
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<span class="caption"></span>
<span class="attribution"><a class="source" href="https://cadres.apec.fr/Emploi/Marche-Emploi/Les-Etudes-Apec/Les-etudes-Apec-par-annee/Etudes-Apec-2019/Previsions-Apec-2019--la-vitalite-de-lemploi-cadre-se-confirme/Les-recrutements-de-cadres-pourraient-progresser-de-10--en-2019">Apec.fr</a></span>
</figcaption>
</figure>
<p>À voir les jeunes qui se pressent aux entretiens de certains gros pourvoyeurs d’emplois, le conformisme semblerait de mise : costume bleu et cravate pour les jeunes garçons, tailleur strict pour les jeunes filles. Les CV sont similaires également : tous ont un bac+5, un bon niveau d’anglais, une première expérience (stage ou alternance), une parfaite maîtrise des outils informatiques. On pourrait croire qu’il s’agit d’une armée de clones, partis en guerre pour décrocher le Graal, à savoir un CDI.</p>
<p>Pourtant, il n’en est rien. Ces jeunes diffèrent beaucoup de leurs aînés malgré le conformisme vestimentaire apparent (sans doute un héritage transmis) : autonomes, formés aux réseaux sociaux, créatifs. Ils savent d’ailleurs se distinguer les uns des autres et faire valoir leur valeur ajoutée en développant leur propre identité.</p>
<h2>Séduire plus que sélectionner</h2>
<p>En 2019, la pénurie n’est plus le fait d’un seul secteur d’activité. Les jeunes diplômés sont très courtisés. Les processus sont somme toute assez classiques : entretiens collectifs, entretiens individuels, tests de personnalité, tests d’aptitude, etc. Il s’agit de sélectionner mais, chose nouvelle, il faut attirer et retenir les meilleurs. L’enjeu pour les Ressources humaines est énorme. Les services doivent désormais construire et faire vivre une <a href="https://www.bpifrance.fr/A-la-une/Actualites/7-choses-a-savoir-sur-la-marque-employeur-41911">« marque employeur »</a>, communiquer sur les réseaux sociaux, et surtout convaincre ces jeunes diplômes de rejoindre leur organisation.</p>
<p>Surtout, les RH doivent faire vite. Le recrutement correspond à la rencontre de deux personnalités différentes qui doivent très rapidement s’apprivoiser. Il faut ensuite aller très vite pour envoyer une proposition construite aux jeunes diplômés. L’envoi est bien évidemment numérique et la lettre d’intention d’embauche précède la préparation du contrat. Cela permet d’aller plus vite que les autres recruteurs (surtout avec la possibilité d’une signature électronique). Les pièces justificatives sont également téléchargées sur une plate-forme dédiée. De nouveaux spécialistes de ce type de services sont d’ailleurs apparus sur le marché, par exemple <a href="https://www.welcometothejungle.co/fr">Welcometothejungle</a> ou <a href="https://www.jobteaser.com/fr">Jobteaser</a>. Ces sites n’ont plus seulement vocation à diffuser des offres d’emploi, mais également à accompagner, à informer sur les processus et à guider les candidats.</p>
<h2>La rémunération au cœur de l’acceptation</h2>
<p>Les jeunes diplômés reçoivent plusieurs offres sur une période assez courte. Deux solutions : être le plus rapide et remporter le consentement du jeune, ou être plus attractif, c’est-à-dire donner envie de rejoindre une organisation, une équipe, avoir envie de s’engager pour une entreprise dont on partage les valeurs et les buts. L’offre devra donc être particulièrement soignée, tant sur la forme que sur le fond.</p>
<figure class="align-center ">
<img alt="" src="https://images.theconversation.com/files/270994/original/file-20190425-121237-h8svqa.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&fit=clip" srcset="https://images.theconversation.com/files/270994/original/file-20190425-121237-h8svqa.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=600&h=400&fit=crop&dpr=1 600w, https://images.theconversation.com/files/270994/original/file-20190425-121237-h8svqa.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=600&h=400&fit=crop&dpr=2 1200w, https://images.theconversation.com/files/270994/original/file-20190425-121237-h8svqa.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=600&h=400&fit=crop&dpr=3 1800w, https://images.theconversation.com/files/270994/original/file-20190425-121237-h8svqa.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&h=503&fit=crop&dpr=1 754w, https://images.theconversation.com/files/270994/original/file-20190425-121237-h8svqa.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=754&h=503&fit=crop&dpr=2 1508w, https://images.theconversation.com/files/270994/original/file-20190425-121237-h8svqa.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=754&h=503&fit=crop&dpr=3 2262w" sizes="(min-width: 1466px) 754px, (max-width: 599px) 100vw, (min-width: 600px) 600px, 237px">
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<span class="caption">Les recruteurs doivent particulièrement soigner leurs offres pour attirer les meilleurs candidats.</span>
<span class="attribution"><span class="source">ESB Professional/Shutterstock</span></span>
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<p>On veillera à susciter l’intérêt des jeunes recrues en leur proposant plus qu’un emploi et un salaire ! Le « package » devra être adapté (pour donner au jeune la sensation qu’il est vraiment unique). Il s’agira donc d’intégrer une part variable, négociable. Il n’est pas forcément utile d’insister sur des avantages sociaux collectifs qui ne valorisent pas la recrue et qui sont perçus comme « obligatoires ». Ainsi, inutile de communiquer sur la présence d’une complémentaire santé par exemple. Mieux vaut insister sur les perspectives de salaires, de promotion, d’évolution, de missions à l’étranger et de formation.</p>
<h2>Intégrer : welcome onboard !</h2>
<p>Les services RH parlent désormais de « onboarding ». Ce terme a été initié par les start-up. Il s’agit de conserver les compétences rares au-delà du délai très court de la période d’essai (quatre mois éventuellement renouvelables, jusqu’à huit mois pour un cadre). Les procédures étaient autrefois rarement formalisées. Les services RH perçoivent désormais la nécessité de mettre en œuvre un accueil collectif (réunion d’accueil, séminaire de team-building) mais aussi personnalisé (poste de travail accueillant le jour J, avec mise à disposition de « goodies » avec le logo de l’entreprise).</p>
<p>Pour ne pas manquer ce <a href="https://www.digitalrecruiters.com/blog/quest-ce-quun-bon-processus-donboarding.html">moment clé</a>, le service RH doit s’attacher à mobiliser les managers concernés afin de :</p>
<ul>
<li><p>organiser la première journée du nouveau collaborateur ;</p></li>
<li><p>prévoir une formation interne en cas de besoin ;</p></li>
<li><p>préparer une rencontre avec le reste des troupes ;</p></li>
<li><p>planifier un entretien au bout d’un mois d’essai, puis un rapport d’étonnement en fin de période d’essai ;</p></li>
<li><p>ne pas laisser le candidat sans nouvelles avant son arrivée même s’il a déjà signé son contrat de travail ;</p></li>
<li><p>solliciter un collaborateur qui deviendra tuteur ;</p></li>
<li><p>organiser l’accueil physique : bureau, ordinateur, codes de connexion, etc.</p></li>
</ul>
<p>Un jeune qui découvre qu’il n’est pas attendu risque de répondre à d’autres sollicitations avant la fin de la période d’essai. En effet, on gardera à l’esprit que pour le salarié en cours de période d’essai, le délai de prévenance pour quitter l’entreprise est de <a href="https://www.legifrance.gouv.fr/affichCodeArticle.do?idArticle=LEGIARTI000019071093&cidTexte=LEGITEXT000006072050&dateTexte=20160724">48 heures</a>. Une durée réduite à 24 heures si la durée de présence du salarié dans l’entreprise est inférieure à 8 jours.</p>
<p>Recruteurs, essayez donc de ré-enchanter les processus de recrutement en vous appuyant sur les nouveaux outils organisationnels et technologiques pour séduire cette nouvelle vague de diplômés !</p>
<hr>
<p><em>L’École de Management de Normandie organise son traditionnel <a href="http://www.trunormand.com/">« True Normand »</a> le 20 juin 2019.</em></p><img src="https://counter.theconversation.com/content/114809/count.gif" alt="The Conversation" width="1" height="1" />
La guerre des talents ne se gagnera pas avec les armes d’hier…Caroline Diard, Professeur associé en Management des Ressources Humaines et Droit - Laboratoire Métis - Membre de l'AGRH, EM NormandieLicensed as Creative Commons – attribution, no derivatives.tag:theconversation.com,2011:article/1112792019-03-09T17:39:14Z2019-03-09T17:39:14ZRepenser le recrutement : le secret de Team Jolokia pour construire des organisations inclusives<figure><img src="https://images.theconversation.com/files/258214/original/file-20190211-174887-1waob2d.jpg?ixlib=rb-1.1.0&rect=195%2C29%2C6331%2C4315&q=45&auto=format&w=496&fit=clip" /><figcaption><span class="caption">La Team Jolokia en mer.</span> <span class="attribution"><span class="source">Pierre Bouras / Team Jolokia</span></span></figcaption></figure><p>Avec la multiplication de chartes, de labels et de postes dédiés reflétant son institutionnalisation croissante dans les organisations et la société, la diversité est devenue un <a href="https://www.jstor.org/stable/4165021?seq=1#metadata_info_tab_contents">sujet stratégique</a>. Objet d’une littérature prolifique fondée sur des arguments moraux et légaux, puis sur un raisonnement économique (le « business case de la diversité »), elle renvoie aux différences entre les membres d’un groupe concernant des attributs visibles comme le genre ou l’origine ethnique, et invisibles comme le milieu socio-culturel. La diversité est souvent présentée comme un moyen de renforcer la créativité et la résolution de problèmes au sein des équipes. Qu’elles soient privées ou publiques, les organisations sont désormais encouragées à promouvoir et à valoriser les différences pour s’assurer d’une performance durable.</p>
<p><div data-react-class="Tweet" data-react-props="{"tweetId":"1096360793665400833"}"></div></p>
<p>Cependant, derrière les discours, la recherche des profils considérés comme les plus aptes à contribuer à la performance génère encore une <a href="https://theconversation.com/climat-des-affaires-la-guerre-des-talents-une-preoccupation-mondiale-103453">« guerre des talents »</a>. Dans de nombreux métiers et secteurs d’activité, des consensus managériaux se forment sur les profils « stratégiques » à rechercher en priorité. Ce processus de « calibrage anthropologique » (<a href="http://www.editions-ems.fr/ouvrage292-nouvelles-perspectives-en-management-de-la-diversite.html">Bellini, 2010</a>), fondé à partir de croyances collectives sur l’existence d’un profil type du « bon salarié », est à l’origine de nombreux biais discriminatoires, et constitue un écueil important à la diversité. Dans les faits, pour beaucoup d’organisations, la diversité reste un problème à gérer, une situation à manager, ou dans le meilleur des cas, un challenge à relever.</p>
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<iframe width="440" height="260" src="https://www.youtube.com/embed/mtUlRYXJ0vI?wmode=transparent&start=0" frameborder="0" allowfullscreen=""></iframe>
<figcaption><span class="caption">« The Surprising Solution to Workplace Diversity » Conférence d’Arwa Mahdawi au TEDxHamburg 2016 (en anglais).</span></figcaption>
</figure>
<p>Comment aider les organisations à composer avec et au-delà des différences pour devenir plus inclusives ? L’inclusion repose sur une démarche qui dépasse les approches descriptive et statique de la diversité, et suppose un engagement de l’organisation pour satisfaire deux besoins chez les collaborateurs : le sentiment d’appartenance, et le respect de leur unicité. La mobilisation croissante par les professionnels et la communauté académique du terme de « management inclusif » amène à penser que l’inclusion se conçoit ex post, c’est-à-dire une fois l’équipe formée, et donc la diversité constituée. Or, l’expérience menée par <a href="https://www.teamjolokia.com">Team Jolokia</a> nous montre que l’inclusion ne peut exister et se construire que si elle est pensée bien en amont, dès la phase de recrutement des collaborateurs.</p>
<figure class="align-center ">
<img alt="" src="https://images.theconversation.com/files/261637/original/file-20190301-110137-1fveo8g.png?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&fit=clip" srcset="https://images.theconversation.com/files/261637/original/file-20190301-110137-1fveo8g.png?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=600&h=338&fit=crop&dpr=1 600w, https://images.theconversation.com/files/261637/original/file-20190301-110137-1fveo8g.png?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=600&h=338&fit=crop&dpr=2 1200w, https://images.theconversation.com/files/261637/original/file-20190301-110137-1fveo8g.png?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=600&h=338&fit=crop&dpr=3 1800w, https://images.theconversation.com/files/261637/original/file-20190301-110137-1fveo8g.png?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&h=424&fit=crop&dpr=1 754w, https://images.theconversation.com/files/261637/original/file-20190301-110137-1fveo8g.png?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=754&h=424&fit=crop&dpr=2 1508w, https://images.theconversation.com/files/261637/original/file-20190301-110137-1fveo8g.png?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=754&h=424&fit=crop&dpr=3 2262w" sizes="(min-width: 1466px) 754px, (max-width: 599px) 100vw, (min-width: 600px) 600px, 237px">
<figcaption>
<span class="caption">Présentation de Team Jolokia.</span>
<span class="attribution"><span class="source">Auteurs -- Crédit photo : Benjamin Simon Lohézic</span></span>
</figcaption>
</figure>
<p>En 2018, nous avons mené une recherche sur cet équipage de course au large atypique, basé à Lorient en Bretagne, pour identifier les pratiques et les comportements favorisant l’acceptation et la valorisation des différences, et permettant de construire des environnements de travail inclusifs.</p>
<p>Notre étude montre que, pour construire des organisations inclusives, il est impératif de repenser le recrutement :</p>
<ul>
<li><p>en s’affranchissant des profils habituels pour s’ouvrir à des profils plus atypiques ;</p></li>
<li><p>en croisant les regards et les mises en situation pour révéler des compétences ;</p></li>
<li><p>et en recherchant un potentiel inclusif chez les candidats.</p></li>
</ul>
<h2>S’ouvrir à des profils atypiques</h2>
<p>Avec des profils d’équipiers ignorés par les skippers traditionnels, Team Jolokia avance délibérément à contre-courant des standards de la course au large. Pour remplir ce pari sportif, l’équipage considère que toutes les ressources humaines peuvent potentiellement contribuer à la performance, et perçoit les différences comme une source de richesse.</p>
<figure>
<iframe width="440" height="260" src="https://www.youtube.com/embed/v2zOXdkOfcI?wmode=transparent&start=0" frameborder="0" allowfullscreen=""></iframe>
<figcaption><span class="caption">« Diversités toutes ! Présentation de l’expérience Team Jolokia ».</span></figcaption>
</figure>
<p>Team Jolokia s’inscrit dans une démarche proche de certaines organisations comme <a href="http://specialisterne.com">Specialisterne</a> qui reconnaissent les capacités spécifiques des personnes atteintes du syndrome Asperger comme un levier de performance à condition de sortir des dispositifs de recrutement classiques.</p>
<hr>
<p>
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<strong>
À lire aussi :
<a href="https://theconversation.com/integration-des-personnes-autistes-un-atout-pour-lentreprise-91592">Intégration des personnes autistes : un atout pour l’entreprise</a>
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</em>
</p>
<hr>
<p>Construire des organisations plus inclusives suppose donc d’amener les managers à considérer certains profils habituellement hors de leur champ de vision et de leurs viviers de recrutement traditionnels. Mais s’intéresser à des profils inhabituels ne signifie pas forcément qu’on y accède facilement. Dans le cas de Team Jolokia, « sortir des CSP + » et « toucher » certains publics, en particulier dans les milieux sociaux plus modestes reste un défi, et ce malgré une campagne de communication construite pour dépasser un certain nombre de stéréotypes. Pendant plusieurs années, Team Jolokia a utilisé une annonce humoristique qui, lorsqu’elle était sortie de son contexte, pouvait désarçonner.</p>
<p>Ainsi, l’inclusion se pense dès la phase de sourcing des ressources humaines, et une communication de recrutement plus inclusive pourrait permettre de s’adresser à des profils très divers tout en favorisant leur engagement dans le projet de l’organisation.</p>
<h2>Croiser les regards et les mises en situation</h2>
<p>Chez Team Jolokia, la sélection des équipiers s’opère à 360 degrés, et ce n’est pas le skipper (l’équivalent du manager ou du n+1 en entreprise) qui a le dernier mot. La décision est collégiale et repose sur un ensemble de compétences nautiques, sportives et relationnelles évaluées par plusieurs personnes dans différents contextes. Ainsi, chaque membre du jury de sélection confronte ses appréciations à celles des autres évaluateurs. Trianguler les points de vue et les évaluations avec des mises en situation variées permet d’apprécier les candidats sous différents angles. Cette démarche, qui repose sur une conception interprétative et contextualisée des compétences, contribue à réaliser un recrutement inclusif en permettant aux candidats d’exprimer leurs compétences par différents moyens.</p>
<p>Pierre Meisel, directeur et co-fondateur de Team Jolokia, précise :</p>
<blockquote>
<p>« Les modèles de recrutement semblent formés pour un type de population bien donné. On est complètement stéréotypé dans notre façon de recruter ! Il faut multiplier les contextes pour évaluer les candidats. Autrement, il y a le risque de passer à côté de plein de gens. »</p>
</blockquote>
<p>Chaque année, Team Jolokia est également accompagné par les psychologues de la Marine nationale car « ils ont cette spécificité de travailler avec des publics très variés et sont habitués à sélectionner des individus qui, avec leurs différences, sont capables de rester sur un bateau, et ont des capacités à faire groupe, à faire ensemble dans la difficulté, et à être performants », souligne Pierre Meisel. Les psychologues jouent un rôle de garde-fou et constituent un filtre évitant de tomber dans une diversité « à tout prix » qui pourrait s’avérer dangereuse, en particulier dans l’environnement de la compétition nautique. Recourir à des psychologues ou des tests psychologiques via des entretiens ou des mises en situation est un moyen de croiser les regards pour apprécier un candidat à sa plus juste valeur en révélant comment ce dernier agit dans certains contextes et se positionne dans un groupe hétérogène.</p>
<h2>Rechercher un potentiel inclusif</h2>
<p>Selon Pete Stone, Consultant Diversité et Inclusion, et partenaire de Team Jolokia, « On a tendance à se focaliser sur la <em>diversité</em> et pas assez sur comment faire pour que des gens différents travaillent ensemble. Pour moi, la diversité est un état, et l’inclusion, un processus, une dynamique. Pour un groupe, ce qui est intéressant dans le fait d’avoir des gens différents, c’est à quel point il est capable de prendre ces différences, les valoriser et les utiliser comme levier de performance, et non pas comme un facteur de chaos ».</p>
<figure class="align-center ">
<img alt="" src="https://images.theconversation.com/files/261047/original/file-20190226-150728-voy9cq.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&fit=clip" srcset="https://images.theconversation.com/files/261047/original/file-20190226-150728-voy9cq.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=600&h=398&fit=crop&dpr=1 600w, https://images.theconversation.com/files/261047/original/file-20190226-150728-voy9cq.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=600&h=398&fit=crop&dpr=2 1200w, https://images.theconversation.com/files/261047/original/file-20190226-150728-voy9cq.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=600&h=398&fit=crop&dpr=3 1800w, https://images.theconversation.com/files/261047/original/file-20190226-150728-voy9cq.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&h=500&fit=crop&dpr=1 754w, https://images.theconversation.com/files/261047/original/file-20190226-150728-voy9cq.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=754&h=500&fit=crop&dpr=2 1508w, https://images.theconversation.com/files/261047/original/file-20190226-150728-voy9cq.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=754&h=500&fit=crop&dpr=3 2262w" sizes="(min-width: 1466px) 754px, (max-width: 599px) 100vw, (min-width: 600px) 600px, 237px">
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<span class="caption">« Nous sommes une famille », répètent souvent les membres de la Team Jolokia.</span>
<span class="attribution"><a class="source" href="https://www.teamjolokia.com/photos/#/rlightbox=1-4&slide=11">teamjolokia.com</a></span>
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<p>La recherche d’un potentiel inclusif chez les candidats fait partie intégrante du processus de sélection mis au point par Team Jolokia pour faciliter l’émergence d’un sentiment d’appartenance chez les membres de l’équipage. « Nous sommes une famille » nous ont-ils souvent répété. Dans l’équipage, les différences ne sont ni gommées ni surexposées, et la contribution unique de chacun est valorisée. L’expérience de Team Jolokia montre que l’inclusion ne doit pas être uniquement considérée comme un résultat à atteindre, mais plutôt comme un processus dynamique fondé sur des compétences à rechercher chez tous les collaborateurs. Les compétences inclusives, qui reposent sur la compréhension réciproque, la pluralité des points de vue, la confiance ou encore l’intégrité, contribuent à créer des environnements de travail où chacun se sent engagé, reconnu et respecté pour et <a href="https://link.springer.com/article/10.1007/s10551-004-9465-8">au-delà de ses différences</a>. L’inclusion serait donc l’affaire de tous, et pas uniquement celle du manager.</p>
<p>Une démarche inclusive ne se réduit donc pas au management d’une équipe diverse, mais se joue dès les premières étapes de sa constitution. Cependant, si repenser le recrutement est un impératif pour construire des organisations inclusives, bien d’autres leviers sont à explorer, et Team Jolokia ne nous a pas encore révélé tous ses secrets !</p><img src="https://counter.theconversation.com/content/111279/count.gif" alt="The Conversation" width="1" height="1" />
<p class="fine-print"><em><span>Anne-Ryslène Zaoual a reçu des financements de l'Université d'Artois pour conduire l'étude empirique.</span></em></p><p class="fine-print"><em><span>Vanessa Warnier ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.</span></em></p>L’étude de cet équipage de course à voile montre que l’inclusion doit se penser dès la phase de recrutement des collaborateurs.Anne-Ryslène Zaoual, Maître de Conférences, Université d'ArtoisVanessa Warnier, Professeure des universités, Université de LilleLicensed as Creative Commons – attribution, no derivatives.tag:theconversation.com,2011:article/1120522019-02-25T21:04:45Z2019-02-25T21:04:45ZCinq clés pour aider vos enfants à développer leurs talents<figure><img src="https://images.theconversation.com/files/260755/original/file-20190225-26174-8s493l.jpg?ixlib=rb-1.1.0&rect=7%2C77%2C991%2C645&q=45&auto=format&w=496&fit=clip" /><figcaption><span class="caption">Les grands champions ont en général commencé très jeunes leur sport de prédilection.</span> <span class="attribution"><span class="source">Shutterstock</span></span></figcaption></figure><p>Certains pensent que le talent est inné. La <a href="https://www.francemusique.fr/personne/wolfgang-amadeus-mozart">légende de Mozart</a> commençant à jouer du piano à 3 ans, puis à composer à l’âge de 5 ans, renforce de telles croyances.</p>
<p>Mais il est une autre dimension de l’histoire qu’il ne faut pas oublier : le <a href="https://www.larousse.fr/encyclopedie/personnage/Leopold_Mozart/134269">père de Mozart</a> était lui-même un musicien, compositeur et interprète à succès. Il s’est consacré à la formation de Mozart, l’a aidé à pratiquer ses dons sans relâche et à atteindre la perfection.</p>
<p>Malgré tout, Mozart n’a écrit <a href="https://books.google.com/books?id=AOIF3rtM8nUC&pg=PA212&lpg=PA212&dq=hayes+10+year+rule&source=bl&ots=72sj0djtOL&sig=ACfU3U1zIFOB4l-ydNuz0pAQpHTS2SorCg&hl=en&sa=X&ved=2ahUKEwi_2d2sma3gAhUGiqwKHfzHAK4Q6AEwAnoECAgQAQ#v=onepage&q=hayes%2010%20year%20rule&f=false">son premier chef-d’œuvre</a> qu’à 20 ans passés, après une quinzaine d’années d’entraînement acharné et de formation de très haut niveau.</p>
<p>Le talent, d’après moi, ne surgit pas à la naissance mais il se construit dans le temps – et, de ce point de vue, l’éducation qu’apportent les parents peut créer de grandes différences.</p>
<h2>Tous des champions en herbe</h2>
<p>Bien que certains croient que le talent est quelque chose de rare, le psychologue Benjamin Bloom <a href="https://www.penguinrandomhouse.com/books/15009/developing-talent-in-young-people-by-dr-benjamin-bloom/9780345315090/">a assuré</a> qu’il n’en était rien, après avoir enquêté auprès des personnes les plus performantes dans six grands domaines : « Ce qu’une personne dans le monde a pu un jour apprendre, presque tout le monde peut parvenir à le faire, à condition de bénéficier des conditions d’apprentissage les plus appropriées. »</p>
<p>Ces conditions se composent de cinq éléments : des débuts précoces, un enseignement de qualité, une pratique délibérée, l’inscription dans un environnement d’excellence et des objectifs bien déterminés.</p>
<p>Les enfants ne peuvent pas mettre en place et entretenir par eux-mêmes ces facteurs de réussite. Au contraire, comme je l’ai expliqué <a href="https://www.abc-clio.com/Praeger/product.aspx?pc=A5938C">dans mon livre</a>, ils ont en quelque sorte besoin d’un coaching, venant en général de leurs parents, pour faire grandir leurs talents. Telle est en tout cas ma position de psychologue spécialisé dans les apprentissages.</p>
<p>Penchons-nous maintenant sur ces facteurs de réussite et sur l’influence qui appartient aux parents.</p>
<h2>Des débuts précoces</h2>
<p>Les graines du talent se sèment très tôt, et, en général, dans le cadre familial. Une étude a révélé que sur 24 talents de différents domaines, du jeu d’échecs au patinage artistique, 22 avaient été initiés à leur discipline de prédilection par leurs parents, souvent <a href="https://eric.ed.gov/?id=EJ1058967">entre les âges de 2 et 5 ans</a>.</p>
<p>Certains de ces parents faisaient d’ailleurs eux-mêmes partie de l’élite des artistes ou des entraîneurs. C’est le cas de <a href="https://journalstar.com/sports/huskers/volleyball/john-cook-earns-national-coach-of-the-year-award-from/article_9ac14a39-1aa4-53e9-ba03-78a54965b54b.html">John Cook</a>, coach du championnat national de volley-ball, qui a élevé l’étoile du volley-ball américain, <a href="https://www.theindependent.com/sports/cooks-closer-after-lessons-on-off-court/article_b213b98a-35e6-11e2-bbcc-001a4bcf887a.html">Lauren Cook</a>. James Cook <a href="https://www.tandfonline.com/doi/full/10.1080/02783193.2018.1466841">reconnaît</a> :</p>
<blockquote>
<p>« Je pense que ma fille a été avantagée par mon travail. Elle a grandi dans le monde du volley-ball. Quand elle était petite, nous avions installé un mini terrain de volley au sous-sol et nous nous mettions à genoux pour y jouer. »</p>
</blockquote>
<p>Certains parents n’avaient pas le moindre lien avec le domaine où leur enfant pourrait exceller, mais ont su créer un environnement propice à l’épanouissement de ce talent. C’est ce qui s’est passé pour Adora Svitak, une jeune écrivaine et présentatrice accomplie.</p>
<p>Adora a publié deux livres à l’âge de 11 ans et fait des centaines de présentations à l’échelle internationale, y compris une <a href="https://www.ted.com/talks/adora_svitak?language=en">conférence TED</a>, suivie par des millions d’internautes. Les parents d’Adora, John et Joyce, n’étaient ni auteurs ni conférenciers, mais ils ont posé les bases nécessaires à la réussite d’Adora. Comme le raconte sa mère, ils lui lisaient des livres enrichissants et fascinants plus d’une heure chaque soir. « Ce rituel a vraiment contribué à éveiller l’amour d’Adora pour l’étude et la lecture », déclare-t-elle.</p>
<p>En outre, ils l’ont encouragée dans ses premiers écrits, l’ont guidée, l’ont aidée à publier ses livres et ont organisé ses conférences. Joyce a fini par quitter son emploi pour gérer la <a href="https://www.adorasvitak.com/">carrière d’Adora</a>. « Il s’agit d’un emploi à temps plein et cela n’est pas toujours facile, <a href="https://books.google.com/books/about/Nurturing_Children_s_Talents.html?id=PaE8uQEACAAJ">glisse-t-elle</a>. Mais je ne m’occupe pas seulement de la carrière d’une personne parmi d’autres, je m’occupe de ma fille. »</p>
<h2>Un suivi de qualité</h2>
<p>Les parents s’efforcent de fournir ou d’organiser un enseignement de haut niveau. Le grand maître <a href="https://ratings.fide.com/card.phtml?event=2047896">Kayden Troff</a> a appris à jouer aux échecs à l’âge de 3 ans en observant les parties entre son père et ses frères et sœurs plus âgés.</p>
<p>Vu le faible réseau de joueurs d’échecs aux alentours de leur domicile dans l’Utah, c’est Dan qui a pris en charge les fonctions d’entraîneur. Pour ce faire, il a étudié les échecs 10 à 15 heures par semaine pendant les pauses déjeuner et après les heures de cours.</p>
<p>Il a lu des livres, regardé des vidéos et étudié les parties de grands maîtres afin de créer une méthode sur mesure pour former Kayden durant ses séances d’entraînement chaque soir. Finalement, quand Dan n’a plus été capable de suivre le rythme de Kayden, il s’est arrangé pour qu’il puisse suivre les leçons de champions sur Internet.</p>
<p>Pour payer des leçons coûtant plus de 300 dollars par mois, Dan, un banquier, et sa femme, ont fait des heures supplémentaires en tant que gardiens et ont organisé des 400 heures de tournois d’échecs par an.</p>
<h2>Un programme intensif</h2>
<p>Chez les champions en herbe, la pratique n’est jamais un simple divertissement, elle est un acte délibéré, orienté vers un but précis, permettant à chacun d’aller au-delà de sa zone de confort.</p>
<p>Voici la manière dont <a href="https://swimswam.com/nebraska-200-im-state-champion-caroline-theil-gives-verbal-texas-a-m-aggies/">Caroline Thiel</a>, championne de natation au lycée, décrit sa routine d’entraînement :</p>
<blockquote>
<p>« Certains jours, vous êtes complètement épuisé après l’entraînement. Vous avez mal et tout votre corps vous fait souffrir et vous peinez à trouver la motivation. Votre cerveau s’arrête mais votre corps continue à souffrir de douleurs musculaires, d’une respiration pénible et de vomissements. Les gens n’imaginent pas avec quelle intensité les nageurs s’entraînent ; ils pensent que nous nous contentons de plonger dans la piscine et de faire quelques longueurs. »</p>
</blockquote>
<h2>Un environnement de choix</h2>
<p>Quand j’ai demandé à Jayde Atkins, championne nationale de rodéo au lycée, d’où venait qu’elle était si douée, elle m’a répondu : « Avec les conditions dont je bénéficie, toutes les chances étaient de mon côté. » Jayde a été <a href="https://rodeonews.com/association/meet-the-member-jayde-atkins/">élevée dans un ranch</a> du centre du Nebraska et a commencé à monter à cheval à l’âge de deux ans.</p>
<p>Ses parents, Sonya et J.B, cavaliers et entraîneurs professionnels, lui ont appris les ficelles du métier et ont consacré de nombreuses heures chaque jour à lui transmettre leur savoir. Les Atkins avaient des chevaux bien élevés et une grande remorque pour les transporter dans les villes voisines pour des compétitions de rodéo. Le ranch familial était un centre d’excellence de rodéo.</p>
<p>La plupart des champions en herbe n’ont pas de centre d’excellence à disposition au pied de leur domicile. Dans ces cas-là, il leur arrive de voyager pour en trouver un. Considérons trois joueurs de tennis de Lincoln, ma ville natale dans le Nebraska. Avec la bénédiction et le soutien de leurs parents, <a href="http://reckeweytennis.com/about-us.html">Jon et Joel Reckewey</a> ont quitté le cocon familial alors qu’ils n’étaient que des adolescents pour déménager à trois heures de là, dans le Kansas, où ils ont pu s’entraîner dans la prestigieuse <a href="https://journalstar.com/sports/lincoln-tennis-player-sock-at-the-top-of-his-game/article_0f457569-1211-58b6-8d12-0c40e6e46966.html">« Mike Wolf Tennis Academy »</a>.</p>
<p>Champion des tournois en double de Wimbledon et de l’US Open, <a href="https://www.kcur.org/post/how-kansas-city-based-team-helps-tennis-player-jack-sock-compete-around-world#stream/0">Jack Sock</a> a fait chaque semaine les allers et retours jusqu’à la même académie quand il était enfant, jusqu’à ce que toute sa famille déménage dans le Kansas. Avec les encouragements de leurs parents, ces graines de sportifs gravitent souvent vers ce genre de centre d’excellence, où affluent les meilleurs entraîneurs et les étoiles montantes.</p>
<h2>La persévérance avant tout</h2>
<p>Les personnes talentueuses savent garder un objectif précis en ligne de mire. L’un des parents de jeune champion d’échecs m’a dit un jour que le temps extraordinaire consacré à cette activité faisait perdre à leur enfant beaucoup d’occasions de loisir et de jeu. Un autre m’a confié cela : « Mon enfant ne s’intéresse pas à l’école ; il ne s’intéresse qu’aux échecs. Il vit et respire pour les échecs. » Ce même parent m’a raconté qu’un jour, ils avaient privé leur fils de jeu d’échecs à cause de mauvais résultats scolaires. « Il était très malheureux. C’était comme le priver de son âme. »</p>
<p>Quand j’ai demandé aux parents pourquoi leurs enfants se consacraient aux échecs de cette manière, ils m’ont parlé à l’unanimité de la joie et de la satisfaction que leurs enfants retiraient de cette pratique.</p>
<p>Les parents soutiennent cet objectif exclusif. Cependant, il leur arrive de se retrouver à soutenir plus d’une passion. McKenzie, par exemple, est à la fois un joueur de softball reconnu dans son état et une étoile montante de la musique. Son père, Scott, a longtemps été son entraîneur, passant des milliers d’heures par an sur le terrain et l’aidant à s’exercer dans leur jardin, tout en étant l’assembleur, le promoteur et le manager de son groupe.</p>
<p>Bien qu’abondent les histoires de parents soumettant leurs enfants à une certaine pression, ceux à qui j’ai parlé reconnaissaient que leurs enfants devaient conduire eux-mêmes le train de leur talent avec passion et travail et que les parents ne peuvent que contribuer à le maintenir sur la bonne voie.</p>
<p>Ils se sont investis auprès d’eux parce qu’ils ont repéré un besoin auquel ils étaient les seuls à pouvoir répondre. Ils n’allaient pas ignorer un besoin en termes de talent et d’épanouissement, de même qu’ils n’auraient pas ignoré un besoin d’ordre médical. Et, bien sûr, ils s’investissent parce qu’ils aiment leurs enfants et veulent qu’ils soient comblés.</p><img src="https://counter.theconversation.com/content/112052/count.gif" alt="The Conversation" width="1" height="1" />
<p class="fine-print"><em><span>Kenneth A. Kiewra ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.</span></em></p>On attribue des dons hors du commun aux sportifs et musiciens qui excellent. Mais leur réussite doit beaucoup au travail et à l’entourage. Et si tous les enfants étaient des champions en herbe ?Kenneth A. Kiewra, Professor of Educational Psychology, University of Nebraska-LincolnLicensed as Creative Commons – attribution, no derivatives.tag:theconversation.com,2011:article/1096752019-02-24T20:00:40Z2019-02-24T20:00:40ZStart-up : des contraintes RH pas comme les autres<figure><img src="https://images.theconversation.com/files/259702/original/file-20190219-43291-164sy75.jpg?ixlib=rb-1.1.0&rect=49%2C2%2C943%2C485&q=45&auto=format&w=496&fit=clip" /><figcaption><span class="caption">La culture start-up est devenue un argument pour recruter les talents. </span> <span class="attribution"><span class="source">Rawpixel/Shutterstock</span></span></figcaption></figure><p>Le mot start-up désigne « une entreprise créée après 1995, innovante soit par son secteur d’activité, soit par ses méthodes de commercialisation ou son mode de développement, et connaissant une croissance rapide, en matière de chiffre d’affaires et de capital », pour reprendre la définition qui figure dans le travail de recherche de 2008 de <a href="https://www.cairn.info/revue-innovations-2008-1-page-163.html">Chrystelle Gaujard</a>. En conséquence, les problématiques auxquelles font face les services ressources humaines de ces organisations nouvelles sont spécifiques par rapport aux entreprises déjà bien installées.</p>
<p>Dès 2005, Géraldine Galindo, professeure associée à l’ESCP Europe, s’intéressait aux spécificités dans des travaux relatifs à la <a href="http://www.theses.fr/2005PA111009">structuration de la GRH dans les biotechnologies</a>. Elle évoquait notamment les problématiques de recrutement. Pour une start-up, c’est un peu une affaire de « marketing RH ». Autrement dit, elle doit déployer beaucoup d’énergie pour communiquer autour de ses projets et attirer ainsi des talents qui ne connaissent pas forcément son activité ni même son existence !</p>
<h2>La personnalisation de masse du recrutement</h2>
<p>Puisqu’elles sont en concurrence avec des entreprises mieux identifiées, elles tendent à axer leur communication autour des spécificités de la culture start-up : la gestion du temps, la localisation, voire même le <em>dress code</em> (code vestimentaire).</p>
<p>Les ressources humaines doivent également déployer des stratégies pour aller à la rencontre de candidats. Elles vont donc en passer par exemple par les réseaux sociaux, qui ont transformé en profondeur les façons d’attirer les talents. Tout comme le parcours client est de plus en plus fragmenté, le parcours candidat est aussi plus adaptable. Les stratégies RH vont ainsi revêtir un aspect de <a href="https://www.lesechos.fr/industrie-services/conso-distribution/030435127698-personnalisation-de-masse-2102602.php">personnalisation de masse</a>.</p>
<figure class="align-center ">
<img alt="" src="https://images.theconversation.com/files/259703/original/file-20190219-43291-dl7qdq.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&fit=clip" srcset="https://images.theconversation.com/files/259703/original/file-20190219-43291-dl7qdq.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=600&h=400&fit=crop&dpr=1 600w, https://images.theconversation.com/files/259703/original/file-20190219-43291-dl7qdq.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=600&h=400&fit=crop&dpr=2 1200w, https://images.theconversation.com/files/259703/original/file-20190219-43291-dl7qdq.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=600&h=400&fit=crop&dpr=3 1800w, https://images.theconversation.com/files/259703/original/file-20190219-43291-dl7qdq.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&h=503&fit=crop&dpr=1 754w, https://images.theconversation.com/files/259703/original/file-20190219-43291-dl7qdq.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=754&h=503&fit=crop&dpr=2 1508w, https://images.theconversation.com/files/259703/original/file-20190219-43291-dl7qdq.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=754&h=503&fit=crop&dpr=3 2262w" sizes="(min-width: 1466px) 754px, (max-width: 599px) 100vw, (min-width: 600px) 600px, 237px">
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<span class="caption">Dans les start-up, les salariés doivent encore plus qu’ailleurs être convaincus de la pertinence de la stratégie de l’entreprise.</span>
<span class="attribution"><span class="source">Rawpixel.com/Shutterstock</span></span>
</figcaption>
</figure>
<p>Une fois les salariés recrutés, c’est la période d’intégration (<em>on-boarding</em>) qui devient cruciale, encore plus qu’ailleurs. Le nouveau collaborateur doit en effet rapidement adhérer au projet collectif, comprendre l’environnement de travail très spécifique et se nourrir de cette culture d’entreprise <a href="https://www.lemonde.fr/emploi/article/2016/09/15/le-cote-obscur-des-start-up_4998105_1698637.html">si particulière</a>. Les politiques de rémunération étant souvent basées sur du variable et des plans de stock-options ou actions gratuites, les salariés qui restent et s’investissent doivent nécessairement être convaincus par la pertinence de la stratégie de l’entreprise. Là encore, le rôle de communication des ressources humaines est crucial. S’il n’est pas rempli, les salariés risquent de quitter la start-up et les RH n’auront plus qu’à recommencer le processus de recrutement.</p>
<h2>Injonction paradoxale</h2>
<p>Mais le plus difficile reste sans doute que les ressources humaines sont parfois obligées de licencier certains profils pour en recruter de nouveaux, notamment en période de <em>scale up</em> (accélération de la croissance). C’est une injonction paradoxale bien spécifique au métier de RH dans les start-up. En effet, les jeunes entreprises sont constamment en train d’ajuster leur masse salariale en fonction des contraintes extérieures : en fonction des financements obtenus, des changements de stratégies qui exigent différents profils, etc.</p>
<p>Surtout, la situation financière des start-up reste par définition précaire. Le problème est notamment lié à la consommation du cash (<a href="https://www.lesechos.fr/finance-marches/vernimmen/definition_burn-rate.html"><em>burn rate</em></a>) : chaque année, après avoir « vendu » un projet aux investisseurs, la start-up consomme de la trésorerie. Quand il ne reste plus rien, la réduction de la masse salariale est inévitable. Si l’entreprise est dans l’incapacité de trouver une solution de refinancement (nouvelle levée de fonds, vente de parts, fusion, aide publique), il faudra se préparer à une <a href="https://www.francmuller-avocat.com/licenciement-a-lamericaine/">réduction drastique</a> des effectifs.</p>
<p>Triste fin pour des salariés que l’on a eu tant de mal à recruter ! Déployer autant d’énergie pour gérer une croissance alors qu’il s’agissait en réalité peut-être d’une mort annoncée. À méditer.</p><img src="https://counter.theconversation.com/content/109675/count.gif" alt="The Conversation" width="1" height="1" />
<p class="fine-print"><em><span>Les auteurs ne travaillent pas, ne conseillent pas, ne possèdent pas de parts, ne reçoivent pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'ont déclaré aucune autre affiliation que leur organisme de recherche.</span></em></p>Du recrutement au licenciement, les ressources humaines rencontrent des problématiques bien spécifiques dans les jeunes entreprises.Caroline Diard, Professeur associé en Management des Ressources Humaines et Droit - Laboratoire Métis - Membre de l'AGRH, EM NormandieArnaud Delannoy, Enseignant-Chercheur en Marketing- Laboratoire Métis EM Normandie, EM NormandieLicensed as Creative Commons – attribution, no derivatives.tag:theconversation.com,2011:article/1104012019-02-06T22:55:36Z2019-02-06T22:55:36ZRH : les nouvelles armes pour recruter les meilleurs candidats<figure><img src="https://images.theconversation.com/files/257255/original/file-20190205-86233-fbrdfp.jpg?ixlib=rb-1.1.0&rect=11%2C10%2C986%2C655&q=45&auto=format&w=496&fit=clip" /><figcaption><span class="caption">Les nouvelles technologies bouleversent l'approche du métier de recruteur.</span> <span class="attribution"><span class="source">Fizkes / Shutterstock</span></span></figcaption></figure><p>Innover est devenu indispensable pour parvenir à identifier, sélectionner et fidéliser les meilleurs talents du monde entier dans une conjoncture économique difficile. La gestion des ressources humaines évolue donc pour intégrer les technologies numériques et gagner en performance dans le développement du capital humain.</p>
<p>Selon une <a href="https://fr.slideshare.net/pedrooolito/linkedin-global-recruiting-trends-report-2017">étude de LinkedIn</a> menée auprès de 4 000 recruteurs dans 35 pays en 2017, 83 % des répondants affirment qu’identifier, sélectionner et fidéliser les talents est leur principale priorité. Ils souhaitent pouvoir investir dans leur marque employeur et gagner en agilité et en efficacité dans leurs pratiques RH.</p>
<p>Cependant, bien que cette compétition pour les talents s’intensifie, les <a href="https://www.emeraldinsight.com/doi/full/10.1108/SHR-04-2014-0027">effectifs des équipes de recrutement restent stables</a>. Elles ont donc besoin d’utiliser des outils adaptés et performants pour mener à bien leurs missions, d’autant plus que la majorité de ces équipes estiment que leurs volumes de recrutement vont augmenter et qu’elles auront plus de travail dans les années à venir.</p>
<h2>Un retard technologique à rattraper</h2>
<p>Beaucoup de recruteurs utilisent encore des systèmes obsolètes du XX<sup>e</sup> siècle, alors que leurs cibles passent leur temps sur des applications et des réseaux <a href="https://www.emeraldinsight.com/doi/full/10.1108/JBS-11-2012-0072">qui n’existaient pas il y a quelques années</a>. Les recruteurs sont limités par leurs compétences et des freins organisationnels, culturels, technologiques et financiers qui les empêchent d’accéder à des outils plus modernes.</p>
<p>Pourtant, les chercheurs d’emploi s’appuient de plus en plus sur les réseaux sociaux et des applications dédiées <a href="https://www.emeraldinsight.com/doi/full/10.1108/02683940910974134">pour trouver un poste</a>. Certains candidats demandent des entretiens à distance, des signatures de contrat numériques, et des fiches de paie électroniques. Les jeunes talents sont <a href="https://www.emeraldinsight.com/doi/abs/10.1108/IntR-07-2013-0142">hyperconnectés et accessibles sur des espaces virtuels</a> que les recruteurs peinent à investir. Ce décalage entre les technologies utilisées par les recruteurs et celles que préfèrent les candidats peut expliquer que l’offre et la demande aient du mal à se rencontrer.</p>
<h2>Réseaux sociaux, MOOC et serious games</h2>
<p>Plusieurs technologies digitales sont utilisées dans le domaine de l’e-recrutement : citons d’abord les réseaux sociaux, comme Facebook, Twitter, Instagram, Renren, Viadeo, Xing, ou LinkedIn. Ces réseaux sociaux donnent un <a href="https://www.tandfonline.com/doi/abs/10.1080/12460125.2016.1187398">accès privilégié</a> à un grand nombre de talents dans le monde entier et permettent de communiquer directement avec eux de manière conviviale et informelle. Ces réseaux apportent des informations complémentaires et décisives sur les candidats potentiels.</p>
<p>Citons ensuite les MOOC (<em>massive online open courses</em>) tels que – pour les plus connus – <a href="https://eu.udacity.com/">Udacity</a>, <a href="https://www.edx.org/">EdX</a>, ou encore <a href="https://www.coursera.org">Coursera</a>. Si les cours en ligne n’ont pas pour vocation première d’être un outil de recrutement, l’utilisation de la formation est un moyen d’identifier les talents. Les entreprises peuvent ainsi sponsoriser des cours, promouvoir leur marque employeur et identifier les apprenants les plus performants.</p>
<p>Les <a href="https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S2444569X16300063">serious games</a> intéressent également de plus en plus les entreprises, à en croire les initiatives développées par <a href="https://www.youtube.com/watch?v=6woeFmVPSv0">Thalès</a>, Carrefour, <a href="https://group.bnpparibas/communique-de-presse/bnp-paribas-cree-starbank-game-serious-game-dedie-collaborateurs-decouvrir-metiers-banque">BNP Paribas</a>, <a href="http://www.interaction-games.com/references/accor-academie-communication-stand/">Accor</a>, <a href="https://www.safran-group.com/fr/media/20121016_safran-recrute-et-lance-safran-esailing-team-un-serious-game-pour-les-etudiants">Safran</a>, ou encore <a href="https://www.kit-pedagogique.total.com/fr/jeu-pedagogique-lycee-genius">Total</a>. Ces serious games mettent en situation les talents dans des univers virtuels immersifs et ludiques, ce qui permet d’évaluer leur savoir-être et d’avoir une approche plus qualitative du recrutement.</p>
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<figcaption><span class="caption">Le « sonar serious game » développé par Thalès.</span></figcaption>
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<p>Parmi les nouveaux outils de l’e-recrutement figurent aussi les <a href="https://www.igi-global.com/article/hr2/160818">chatbots</a>, qui favorisent la collecte d’information, la réponse aux questions, la planification des différentes échéances et le suivi complet de 100 % des candidats, y compris de ceux qui ne seront pas retenus. Quelques exemples : <a href="https://www.youtube.com/watch?v=JoollfThyF0">Ari</a> de TextRecruit, ou encore <a href="https://www.youtube.com/watch?v=EUjZIvLVO2k">Mya</a>, le robot recruteur choisi par L’Oréal, Pepsico et Adecco.</p>
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<figcaption><span class="caption">Mya, le robot recruteur choisi par L’Oréal, Pepsico et Adecco.</span></figcaption>
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<p>Pour finir, les systèmes d’appariement s’appuient sur l’analyse de données massives et l’intelligence artificielle pour associer, sur la base de critères objectifs, des profils de candidats <a href="https://link.springer.com/chapter/10.1007/978-3-319-30024-5_9">avec des postes à pourvoir</a>.</p>
<p>Les systèmes d’appariement par analyse de données massives sont aujourd’hui proposés par exemple par <a href="http://www.randstad.tech/">Randstad</a>, <a href="https://business.linkedin.com/talent-solutions/product-update/recruiting-and-candidate-search-tool">LinkedIn</a>, <a href="https://www.cnbc.com/2018/08/01/google-job-search-is-using-ai-to-make-job-searching-a-whole-lot-easier.html">Indeed</a> ou <a href="https://www.myally.ai/">My Ally</a>.</p>
<h2>Une nouvelle approche du métier de recruteur</h2>
<p>L’utilisation des systèmes d’information par les ressources humaines s’est longtemps limitée à des aspects administratifs de type gestion des contrats, des plannings et des paies. Aujourd’hui, pour une entreprise innovante et qui évolue dans un marché hyperconcurrentiel, il est important de passer à une gestion agile, dynamique et proactive, pour <a href="https://www.emeraldinsight.com/doi/abs/10.1108/JBS-11-2012-0072">améliorer l’expérience des candidats</a>. En conséquence, les recruteurs vont devoir acquérir de nouvelles compétences et modifier significativement leur approche de leur métier.</p>
<p>L’un des nouveaux enjeux auquel permet de répondre ces nouveaux outils de l’e-recrutement est notamment de débusquer des talents passifs mais ouverts à des propositions pour changer d’emploi. Les meilleurs talents n’ont en effet pas besoin de chercher pour trouver un travail car les employeurs se battent pour être les premiers à les embaucher avant même qu’ils soient diplômés, les garder quand ils ont la chance d’avoir pu les intégrer dans leurs équipes, ou encore les débaucher de l’entreprise où ils sont employés en leur proposant de meilleures conditions et un environnement de travail plus appréciable.</p>
<p>Le rapport de force n’est donc plus le même. Il ne s’agit plus de demander aux candidats potentiels ce qu’ils peuvent apporter à l’entreprise, mais de leur présenter ce que l’entreprise peut leur proposer et les raisons pour lesquelles ils devraient envisager de travailler pour elle. Autrement dit, savoir communiquer autour de ses mérites autant que les candidats doivent mettre en avant leurs qualités auprès des recruteurs.</p><img src="https://counter.theconversation.com/content/110401/count.gif" alt="The Conversation" width="1" height="1" />
<p class="fine-print"><em><span>Oihab Allal-Chérif ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.</span></em></p>Si des réseaux sociaux comme LinkedIn sont désormais incontournables, d’autres outils gagnent à être connus pour se rapprocher des talents.Oihab Allal-Chérif, Full Professor, Information Systems and Purchasing Management, Neoma Business SchoolLicensed as Creative Commons – attribution, no derivatives.tag:theconversation.com,2011:article/1052422018-12-09T20:07:50Z2018-12-09T20:07:50ZCes incohérences RH qui freinent l’identification des « talents »<figure><img src="https://images.theconversation.com/files/248676/original/file-20181204-126677-h1vrud.jpg?ixlib=rb-1.1.0&rect=82%2C157%2C5425%2C3495&q=45&auto=format&w=496&fit=clip" /><figcaption><span class="caption">La notion de « talent » reste trop peu formalisée au sein des entreprises.</span> <span class="attribution"><span class="source">Photographee.eu/ Shutterstock</span></span></figcaption></figure><p><em>Cette contribution est tirée du <a href="https://www.researchgate.net/project/Memoire-de-recherche-M2-RH-Dauphine-quel-lien-entre-la-definition-du-talent-et-lidentification-du-talent-en-interne-Cas-du-secteur-bancaire-et-du-conseil">mémoire de recherche</a> mené par Virginie Le Davay, chargée de formation junior et étudiante en Master 2 management stratégique des ressources humaines à l’Université Paris-Dauphine, sous la direction de Jean‑Yves Ottmann, chercheur en sciences du travail.</em></p>
<hr>
<p>Depuis la publication en 1997 de l’étude <a href="https://hbswk.hbs.edu/archive/war-for-talent"><em>The War for Talents</em></a> (« La guerre des talents ») par le cabinet de conseil McKinsey, les directions des ressources humaines ont multiplié les plans de « gestion des talents » (ou <em>talent management</em>). Ces politiques font aujourd’hui l’objet d’un <a href="https://www.researchgate.net/project/Memoire-de-recherche-M2-RH-Dauphine-quel-lien-entre-la-definition-du-talent-et-lidentification-du-talent-en-interne-Cas-du-secteur-bancaire-et-du-conseil">travail de recherche</a> qui s’intéresse plus spécifiquement à huit entreprises du secteur bancaire et du conseil. Ces travaux relèvent que les définitions hétérogènes du talent établies au sein de ces organisations conduisent à des variations et à des incohérences dans les différentes pratiques associées.</p>
<p>Le talent management renvoie à l’idée d’une mise en adéquation entre les compétences humaines dont elle dispose, sa stratégie d’entreprise et ses métiers. L’objectif est de trouver la personne adéquate, qui répondra au mieux aux attentes de l’entreprise, de la placer au bon poste, au moment opportun, tout en l’accompagnant le long de son parcours professionnel. Les politiques RH relatives à ce talent management sont aujourd’hui considérées comme <a href="https://theconversation.com/climat-des-affaires-la-guerre-des-talents-une-preoccupation-mondiale-103453">stratégiques</a> dans les entreprises malgré le flou autour de la notion de « talent ». « Il n’y avait pas vraiment de définition propre du talent, il n’y avait pas de règle écrite, mais c’était quelque chose qui était très suivi au niveau de la DRH du groupe », résume ainsi un chargé de mission RH interrogé dans le cadre du mémoire.</p>
<h2>Un terme mal défini</h2>
<p>L’étude montre que la définition du talent diffère selon qu’on se trouve dans le secteur bancaire et le conseil. Le « talent » dépend donc du contexte. « La posture », « la capacité à fédérer les clients » et « le leadership » sont des éléments constitutifs du talent recherchés dans le conseil ; dans le secteur bancaire, l’entreprise mettra davantage en avant des personnes ayant une expertise technique, une performance financière et opérationnelle.</p>
<p>Les entretiens menés montrent également que la notion de « talent » reste trop peu formalisée au sein même des entreprises. La majorité des personnes interrogées n’ont en effet pas su donner une définition claire de ce qu’est le talent au sein de leur entreprise. En réalité, chacune a sa propre définition du terme et ne connaît pas celle énoncée par leur entreprise : soit parce qu’il n’en existe pas, soit parce qu’elle n’est pas communiquée. C’est là une première limite de ce type de pratique.</p>
<p>Pourtant, des pratiques d’identification des talents en interne existent bien. En conséquence, un grand nombre de personnes interrogées regrettent que l’évaluation et l’identification du « talent » peinent à se faire de manière objective. Il en découle, d’après eux, un manque de cohérence fort dans les pratiques réelles.</p>
<h2>Outils « bricolés » et sentiments de frustration</h2>
<p>Un des outils largement utilisé par les entreprises pour l’identification des talents est la « Nine Box », créé par McKinsey dans les années 1970. Il s’agit d’une matrice permettant d’évaluer le degré de maturité de « talent » des salariés à travers deux axes majeurs : le <a href="https://www.extension.harvard.edu/professional-development/blog/6-tools-every-business-consultant-should-know">potentiel et la performance</a>. Cet outil est critiqué pour ses aspects <a href="https://www.clomedia.com/2017/10/02/nine-box-grid/">« sectaires »</a> et <a href="https://medium.com/@PeopleFirstPS/behind-the-scenes-how-a-9-box-talent-review-model-may-hurt-you-professionally-9c4d113f05bd">discriminants</a>.</p>
<p>Il reste néanmoins fréquemment utilisé, sans doute en raison de sa grande facilité d’utilisation, bien que les entreprises connaissent ses limites.</p>
<p>Dès lors, quelle valeur donner à un vivier identifié par un outil qu’on sait discutable ? Plus largement, les entreprises étudiées ont semblé procéder à l’identification des « talents » avec des outils « bricolés », peu automatisés ou mal partagés en interne.</p>
<p>Les politiques mises en place peuvent enfin créer une segmentation entre les personnes identifiées comme « talents » et les autres. En cela, les pratiques de management des talents peuvent parfois créer des sentiments de frustration compliquées à gérer pour l’entreprise. Dans certains cas, les entreprises interrogées ont expliqué leur souhait de ne pas communiquer aux salariés leur statut de « talent », de peur de créer des situations d’injustice et de jalousie en interne.</p>
<h2>Conséquences et enjeux des pratiques de gestion des talents</h2>
<p>Pourquoi les entreprises persistent-elles alors, malgré ces effets indésirables, de ces politiques ? Plusieurs éléments de réponses sont apportés dans l’étude. Tout d’abord, la mise en place d’une politique d’identification des talents va permettre à l’entreprise d’avoir une meilleure connaissance de ses points forts, à savoir les collaborateurs qui auront un avenir durable au sein de l’entreprise et qui pourront évoluer rapidement. Ainsi, pour certaines entreprises interrogées, identifier des « talents » leur permet de « préparer la relève de demain » et de positionner leurs collaborateurs désignés « talentueux » sur des postes clés et stratégiques.</p>
<p>Il y a donc un paradoxe fort entre le discours autour de l’importance des talents et la réalité de leur gestion (dans le cas étudié, de leur identification). Un enjeu soi-disant vital semble géré de manière variable, parfois incohérente, souvent « bricolée ». Clarifier la définition du talent, les enjeux stratégiques associés et œuvrer à la pertinence des politiques et outils associés, semble donc devenir une priorité pour les DRH.</p>
<p>Sauf, bien entendu, si la gestion des talents n’était qu’un nouveau nom donné à des pratiques RH classiques. Ce ne serait alors pas une innovation, mais simplement une légitimation de la mission finalement traditionnelle des RH : identifier, recruter, former, faire évoluer, fidéliser les femmes et les hommes qui apportent le plus possible à l’entreprise.</p><img src="https://counter.theconversation.com/content/105242/count.gif" alt="The Conversation" width="1" height="1" />
<p class="fine-print"><em><span>Virginie Le Davay est chargée de formation junior Eurowest chez Dassault Systèmes.</span></em></p><p class="fine-print"><em><span>Jean-Yves Ottmann ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.</span></em></p>Outils mal adaptés, définition floue, craintes de créer une segmentation dans l’équipe… Les politiques mises en place pour gagner la « guerre des talents » souffrent de nombreux défauts.Jean-Yves Ottmann, Chercheur en sciences du travail, Université Paris Dauphine – PSLVirginie Le Davay, Chargé de formation Junior chez Dassault Systèmes, Université Paris Dauphine – PSLLicensed as Creative Commons – attribution, no derivatives.