tag:theconversation.com,2011:/ca-fr/topics/teletravail-34157/articlestélétravail – La Conversation2024-03-25T10:51:35Ztag:theconversation.com,2011:article/2256942024-03-25T10:51:35Z2024-03-25T10:51:35ZManagers, n’ayez plus peur du flou !<p><em><a href="https://www.radiofrance.fr/franceculture/podcasts/la-bibliotheque-ideale-de-l-eco/revolutionner-le-management-avec-francois-dupuy-9341570">Le sociologue des organisations François Dupuy</a> est décédé le lundi 11 mars dernier. Il est connu pour ses travaux sur les errements du management des entreprises et notamment pour sa trilogie inaugurée avec <a href="https://www.seuil.com/ouvrage/lost-in-management-francois-dupuy/9782020986908">Lost in management</a>. Peu de temps avant son décès, il nous avait soumis cet article rédigé avec Eric-Jean Garcia. Nous le publions aujourd’hui.</em></p>
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<p>« Quand c’est flou, c’est qu’il y a un loup » dit un jour une candidate à la présidentielle dans un débat politique. Depuis longtemps déjà, les organisations détestent ce qui n’est pas « normé » pour employer un terme générique. La prolifération de normes, de procédures et de règles de fonctionnement est en effet censée assurer la qualité des produits et services proposés. L’objectif ultime affiché de cette multiplication est de garantir l’efficience et l’efficacité des organisations ainsi que le bien-être des acteurs impliqués dans la production. Rien n’est moins sûr et il se pourrait bien que les promoteurs de la norme finissent par obtenir un résultat inverse à celui qu’ils visaient.</p>
<p>Si un minimum de directives et de protocoles prescriptifs est indispensable à la qualité et à la sécurité, un moment arrive où l’accumulation génère des dysfonctionnements plus ou moins graves, pouvant aller jusqu’à l’accident. À l’origine de ces désordres (presque) involontaires, on trouve un raisonnement panoptique comparable à celui du <a href="https://www.librairie-gallimard.com/livre/9782081395497-leviathan-thomas-hobbes/"><em>Léviathan</em> de Thomas Hobbes</a>, au sens où ce dernier était persuadé que l’ordre et la stabilité requièrent une obéissance intégrale à un système normatif central. Cela a pour effet une rationalisation et une volonté de contrôle d’un maximum de variables. Un tel raisonnement s’avère parfaitement <a href="https://fr.wikipedia.org/wiki/The_Principles_of_Scientific_Management">compatible avec la logique taylorienne</a> toujours dominante. Ce mode de pensée conçoit des systèmes de gestion du travail axés sur la standardisation des tâches et la division du travail de manière séquencée et séquentielle, dans le but de maximiser la productivité du travail. Cette approche perdure notamment grâce à une volonté affirmée d’édicter des règles supposées « scientifiques ».</p>
<h2>Logique confortable pour les dirigeants</h2>
<p>Une telle logique peut sembler confortable pour de nombreux dirigeants tant et si bien que toutes sortes d’exigences prescriptives prolifèrent en toute liberté, jusqu’à devenir problématiques pour les acteurs et contreproductives pour l’organisation. On peut alors <a href="https://www.hbrfrance.fr/organisation/normobesite-la-securite-au-prix-de-linnovation-60405">parler de normobésité</a>.</p>
<p>Ce néologisme désigne un mode de pensée catégorique, cherchant à réduire les très nombreuses incertitudes inhérentes à la vie sociale organisée, dues notamment à la part d’imprévisibilité de tout comportement humain. Cela devient une telle obsession que toutes formes de management épousent cet objectif prioritaire et se donne tous les moyens pour y parvenir.</p>
<p>Cette <em>normobésité</em> se trouvait au cœur du dernier mouvement social des agriculteurs. Ils dénonçaient une overdose de normes et de règlements appliqués à leur secteur. Au nom de la biodiversité, curer un fossé peut relever de la correctionnelle même si cela permet d’éviter une inondation. L’intelligence de l’agriculteur prévenant face aux dégâts prévisibles d’intempéries à venir doit donc passer après la norme et les directives européennes.</p>
<p>Ce genre de situation absurde n’est malheureusement pas exclusive au monde de l’agriculture. On peut dire qu’il s’est généralisé, et ce malgré la volonté des gouvernements de réussir un « choc de simplification ». Mais les bonnes intentions promettent souvent bien plus qu’elles ne peuvent délivrer. D’autant qu’en plus des normes officielles viennent s’ajouter les contraintes internes dont se dotent volontairement les organisations. Une telle accumulation de normes et de règles contribue à augmenter la complexité au point d’être à l’origine de véritables drames industriels comme celui du <a href="https://theconversation.com/boeing-needs-to-get-real-the-737-max-should-probably-be-scrapped-221023">Boeing 737 Max où l’enquête a notamment révélé une approche par trop rigide et une confiance excessive dans le logiciel dit de Maneuvering Characteristics Augmentation System</a> (MCAS)</p>
<p><div data-react-class="Tweet" data-react-props="{"tweetId":"1770487829321134541"}"></div></p>
<h2>Effets pervers tous azimuts</h2>
<p>Si trop de normes tuent la norme, le nombre n’est pas le seul facteur en cause. Pour le dire autrement, il ne suffit pas de supprimer des normes pour obtenir un résultat efficace. La tâche est plus complexe. La pertinence du contenu des normes, leurs exigences et la façon dont elles sont rédigées doivent aussi être soumises au crible d’un examen critique serré. La surabondance de critères normatifs accroît non seulement le temps consacré à la conformité mais augmente aussi le risque de contradictions entre une multitude de dispositions légales et conventionnelles. Un contexte dont la gravité augmente à mesure que les acteurs sont confrontés à des situations dangereuses ou imprévues.</p>
<p>À l’arrivée, le résultat produit est l’inverse du résultat recherché : en voulant tout mettre sous contrôle, on crée des situations dans lesquelles se multiplient les angles morts pour le plus grand bénéfice des acteurs qui retrouvent ainsi des marges de liberté. Ce n’est en effet pas le moindre des paradoxes de constater qu’une arme dont disposent les exécutants en cas de tensions sociales consiste simplement à respecter scrupuleusement, telles qu’elles sont prévues, sans marge d’interprétation, les règles, les normes, les procédures… bref tout le « fatras bureaucratique » qu’ils sont censés appliquer. Bien que connue de tous, la réalité de la « grève du zèle » n’empêche personne d’alimenter toujours plus la normobésité.</p>
<p>Et les exécutants ne sont pas les seuls à bénéficier de ce « gouvernement par l’absurde ». En cas d’accident, la prolifération de normes permet aux managers et à leurs dirigeants de se retrancher derrière leurs obligations réglementaires pour mieux se dédouaner de toute responsabilité.</p>
<h2>Accepter le flou</h2>
<p>Pour conjurer la <em>normobésité</em>, il convient de faire évoluer les organisations à contre-courant de la complexité galopante du monde moderne en acceptant les vertus méconnues, voire méprisées du flou. Ici le flou n’est pas synonyme de désorganisation, ni de chaos ou de laisser-faire mais il s’oppose à la recherche de clarté absolue et son corollaire, le refus de faire le pari de l’intelligence des acteurs. Une intelligence qui ne peut s’exprimer sans marge de manœuvre pour s’adapter, coopérer et déjouer les dérives de la <em>normobésité</em>. Car les acteurs ne sont pas dupes et ils perçoivent justement ce trop-plein de normes pour ce qu’il est : un ensemble de signes de défiance vis-à-vis de ceux qu’elles concernent et un flagrant manque de confiance dans leur intelligence.</p>
<p>Bien sûr, pour atteindre un niveau optimum de vigueur et de flexibilité, un système de production requiert un nombre optimum de contraintes formelles mais aussi et surtout une relative autonomie d’action, qui n’est pas à proprement parler de l’indépendance d’action. Cette autonomie offre des marges de manœuvre aux acteurs pour réagir et innover en fonction des opportunités et des circonstances. Cette part d’initiative crée un flou salutaire qui se nourrit de la confiance octroyée aux individus. Car telle est la condition de l’acceptation du flou et de ses vertus créatives. Il n’est acceptable que dans la mesure ou les acteurs ayant à coopérer, managers comme managés, ont su créer des relations de confiance.</p>
<h2>La confiance comme remède</h2>
<p>Pour faire bref, cela suppose que tous acceptent d’avoir ce que les philosophes appellent un comportement éthique, c’est-à-dire renoncent à l’incertitude de ces comportements. La prévisibilité du comportement peut certes réduire le pouvoir des managers en particulier, les sociologues l’ont démontré avec <a href="https://www.cairn.info/la-sociologie--9782912601858-page-162.htm">Michel Crozier</a>. Mais elle permet de sortir d’un management coercitif pour passer à un <a href="https://www.youtube.com/watch?v=9vDDWSzvRM4">management confiant, c’est-à-dire « déraisonnable au sens rationnel du terme »</a> qui n’implique pas d’avoir tout prévu, tout catégorisé et <em>in fine</em>, tout normé.</p>
<p>À partir de la [citation apocryphe d’Antoine de Saint Exupéry], on serait tenté de conclure par l’allégorie suivante : si tu veux construire un bateau innovant et performant, ne rassemble pas tes équipes pour leur donner l’ordre de suivre à la lettre l’intégralité des normes et des instructions expliquant comment faire, dans le moindre détail, tout en mettant en place un service qualité et un service conformité. Si tu veux construire un bateau, fais naître dans le cœur de tes équipes la volonté de respecter les règles fondamentales de conceptions navales autant que le désir de la mer grande et belle.</p><img src="https://counter.theconversation.com/content/225694/count.gif" alt="The Conversation" width="1" height="1" />
<p class="fine-print"><em><span>Eric-Jean Garcia ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.</span></em></p>Le trop-plein de normes, loin de réduire l’incertitude, réduit l’efficacité des organisations, entreprises comme administrations. Il est urgent de redécouvrir les vertus d’un flou bien maîtrisé.Eric-Jean Garcia, Co-directeur de l'executive master "enjeux juridiques et leadership" , Sciences Po Licensed as Creative Commons – attribution, no derivatives.tag:theconversation.com,2011:article/2239152024-03-07T16:19:29Z2024-03-07T16:19:29ZQuatre ans après le Covid, les régimes de télétravail restent moins favorables aux femmes<figure><img src="https://images.theconversation.com/files/576509/original/file-20240219-28-vjcwtt.jpg?ixlib=rb-1.1.0&rect=13%2C1%2C695%2C482&q=45&auto=format&w=496&fit=clip" /><figcaption><span class="caption">46% des femmes prennent moins de pauses en télétravail qu’en présentiel contre 35% des hommes.</span> <span class="attribution"><a class="source" href="https://www.pickpik.com/digital-nomad-millenial-woman-working-remotely-cafe-blonde-78850">Pickpic</a>, <a class="license" href="http://creativecommons.org/licenses/by-sa/4.0/">CC BY-SA</a></span></figcaption></figure><p>Près de 4 ans après le début de la pandémie mondiale de Covid-19, au cours de laquelle le <a href="https://theconversation.com/fr/topics/teletravail-34157">télétravail</a> s’est particulièrement développé, l’<a href="https://obstt.fr/wp-content/uploads/sites/47/2023/12/Dossier_Presse-Observatoire_Teletravail-Ugict-CGT.pdf">enquête</a> de l’Observatoire du télétravail de l’Union générale des ingénieurs, cadres et techniciens de la CGT, publiée le 6 décembre dernier, permet de dresser un état des lieux. Il en ressort notamment que les femmes se montrent particulièrement adeptes de cette forme de travail, alors même qu’elle se décline pour elles de manière moins favorable.</p>
<p>Les femmes sont plus nombreuses que les hommes à souhaiter télétravailler davantage. Rien d’étonnant, puisqu’en réduisant les temps de transport, le télétravail offre la perspective d’une meilleure articulation des temps professionnels et familiaux, dont la gestion repose principalement sur les femmes qui effectuent la <a href="https://www.insee.fr/fr/statistiques/fichier/1303226/ES478E.pdf">majeure partie du travail domestique avant</a> comme <a href="https://www.insee.fr/fr/statistiques/fichier/6477736/01_ES536-37_Pailhe-et-al_FR.pdf">pendant la pandémie</a>.</p>
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À lire aussi :
<a href="https://theconversation.com/penser-a-tout-pourquoi-la-charge-mentale-des-femmes-nest-pas-pres-de-salleger-221659">« Penser à tout » : pourquoi la charge mentale des femmes n’est pas près de s’alléger</a>
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<p>Mais cette aspiration des femmes au télétravail est également intimement liée aux conditions d’exercice de l’activité professionnelle en présentiel. Sur site, elles bénéficient en moyenne de <a href="https://www.cairn.info/revue-des-politiques-sociales-et-familiales-2023-4-page-15.htm?contenu=article">moins de libertés dans l’organisation de leur temps de travail</a>, pouvant moins souvent que les hommes modifier elles-mêmes leurs horaires ou s’absenter en cas d’imprévu, y compris à poste équivalent. Le télétravail leur promet ainsi une plus grande autonomie.</p>
<p>Enfin, dans la mesure où <a href="https://dares.travail-emploi.gouv.fr/sites/default/files/pdf/synthese_stat__expositions_professionnelles__contraintes_organisationnelles__relationnelles.pdf">elles occupent plus souvent que les hommes des métiers en contact avec le public</a> et sont plus exposées à effectuer du <a href="https://www.editionsladecouverte.fr/le_prix_des_sentiments-9782707188960">« travail émotionnel »</a> avec la clientèle ou les collègues, le télétravail peut leur apparaître plus encore qu’aux hommes comme un moyen de se ménager des plages de travail avec moins d’interruptions et plus de concentration. Les télétravailleuses sont d’ailleurs plus nombreuses que les télétravailleurs à considérer que cette forme de travail leur permet de gagner en efficacité et une meilleure productivité, tout en étant moins sensibles qu’eux aux éventuelles déperditions d’information.</p>
<p><iframe id="40PdP" class="tc-infographic-datawrapper" src="https://datawrapper.dwcdn.net/40PdP/1/" height="400px" width="100%" style="border: none" frameborder="0"></iframe></p>
<h2>Le télétravail, plus contraignant au féminin</h2>
<p>Plus désiré par les femmes, le télétravail reste paradoxalement plus contraignant au féminin qu’au masculin. Plusieurs raisons à cela : les femmes disposent d’abord de moins de latitude pour faire valoir leurs souhaits et contraintes dans la mise en place de leur télétravail. Les choix du nombre de jours de télétravail hebdomadaire et de leur répartition sur la semaine leur sont plus souvent imposés qu’aux hommes (24 % pour les femmes et 13 % pour les hommes).</p>
<p>Ensuite, durant une journée de télétravail, les femmes sont plus souvent contraintes de respecter des plages horaires fixes durant lesquelles elles sont joignables (53 % contre 41 % des hommes), quel que soit leur niveau hiérarchique. Elles peuvent dès lors moins facilement que les hommes profiter du télétravail pour s’organiser en adaptant leurs horaires (22 % n’en ont pas la possibilité contre 12 % des hommes). Les conséquences sur le rythme de travail leur sont par ailleurs plus défavorables avec un travail plus dense en télétravail – 46 % des femmes prennent moins de pauses en télétravail qu’en présentiel contre 35 % des hommes.</p>
<p>A contrario, si la moitié des répondants (femmes comme hommes) déclarent profiter du temps gagné dans les transports pour le consacrer au repos et à leur famille, les hommes se démarquent en déclarant davantage que le télétravail leur permet de consacrer du temps à leurs loisirs (44 % des hommes pour seulement 28 % des femmes) et/ou de travailler plus (39 % des hommes contre 31 % des femmes).</p>
<p>Le télétravail se solde donc pour les femmes par des journées <a href="https://www.cairn.info/revue-germinal-2023-1-page-124.htm">pas forcément plus longues mais plus intenses</a>, d’autant plus qu’elles restent <a href="https://luttevirale.fr/wp-content/uploads/2020/05/RAPPORT-ENQUETE-UGICT-CGT-VFINALE.pdf">moins bien équipées</a> par leurs entreprises et qu’elles sont <a href="https://dares.travail-emploi.gouv.fr/sites/default/files/5171e9d0f2d214774c44afc82353563a/Dares-Analyses_Teletravail-durant-crise-sanitaire-Partiques-Impacts.pdf">plus souvent concernées que les hommes par des difficultés techniques</a> qui rendent leur activité moins fluide et plus hachée (problèmes de connexion, de matériel, d’applications numériques).</p>
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<h2>Carence d’information</h2>
<p>Enfin, l’enquête de l’Observatoire du télétravail a pointé que les salariés sont trop rarement consultés lors de réorganisations des espaces de travail accompagnant la mise en place du télétravail (passage en « open space » ou en « flex office »).</p>
<p>Cette carence d’information s’observe également au niveau de l’organisation du travail. Un tiers seulement des salariés considèrent que la mise en place du télétravail a été décidée en concertation avec l’équipe. Les femmes semblent encore plus éloignées de ces prises de décisions : elles déclarent plus fréquemment que les hommes ne pas savoir comment le travail en équipe en distanciel a été organisé (28 % contre 21 % des hommes), ni si un dispositif de surveillance à distance de leur travail existe (47 % contre 39 %).</p>
<p>Les femmes sont donc à la fois plus contraintes par le télétravail et moins informées sur sa mise en place, ce qui témoigne de la place qu’elles occupent dans les politiques de télétravail des organisations.</p>
<h2>Le télétravail a souvent « mauvais genre »</h2>
<p>L’accès des femmes au télétravail reste relativement récent. Si elles télétravaillent aujourd’hui à même hauteur que les hommes et <a href="https://www.insee.fr/fr/statistiques/fichier/6966932/ip1941.pdf">même un peu plus</a>, pendant longtemps le télétravailleur type était un <a href="https://dares.travail-emploi.gouv.fr/sites/default/files/938f3d78a355590d73f21b2976526f8f/2004-51.3.pdf">homme, cadre</a>, qui travaillait à distance de manière occasionnelle et le plus souvent informelle, dans des arrangements interpersonnels au cas par cas.</p>
<p>Avant la pandémie encore, le <a href="https://dares.travail-emploi.gouv.fr/sites/default/files/pdf/dares_analyses_salaries_teletravail.pdf">télétravail occasionnel prédomine</a> sur le télétravail régulier : il reste l’apanage des cadres et demeure plus masculin. Il a fallu la crise sanitaire et la <a href="https://theconversation.com/teletravail-le-Covid-a-accelere-la-mise-en-place-de-formules-a-la-carte-174090">multiplication des accords de télétravail</a> pour que les femmes accèdent plus largement au télétravail, en particulier les femmes non-cadres, qui occupent des positions de professions intermédiaires ou d’employées dans des métiers de bureau.</p>
<p>Cette forte féminisation et cette relative démocratisation du télétravail ne se font pas sans heurts. Les <a href="https://www.cairn.info/le-travail-a-distance--9782348079481-page-203.htm">enquêtes ethnographiques</a> au long cours menées par l’une de nous montrent que les politiques de télétravail menées par les organisations ne sont pas neutres du point de vue du genre. Alors que le télétravail est en théorie destiné à toutes et tous, elles en dessinent des figures plus ou moins désirables et légitimes, marquées par des stéréotypes.</p>
<p>Dans un certain nombre d’organisations, le télétravail est mis en place à reculons, du fait d’obligations réglementaires ou de la crise sanitaire. Il est conçu comme une politique sociale très (trop) favorable aux salariés qui risque de peser sur la productivité. À bien y regarder, le soupçon pèse d’abord sur les femmes et les mères de famille, suspectées d’être peu engagées et de vouloir télétravailler le mercredi pour garder leurs enfants, d’autant plus lorsqu’elles occupent des postes à peu de responsabilités.</p>
<p>Dans ces organisations, les hommes hésitent plus à recourir à un dispositif qui a « mauvais genre », tandis que les femmes qui le font sont stigmatisées et restent très contrôlées, leur travail à distance étant attentivement scruté.</p>
<p>Dans d’autres organisations, une <a href="https://www.anact.fr/teletravail-les-enjeux">orientation plus organisationnelle est donnée au télétravail</a>, abordé au contraire comme un signal de modernité et une opportunité pour mettre en place de « nouveaux modes de travail ». La figure implicite du télétravailleur est plutôt celle du « bon manager », qui fait confiance à ses équipes et leur donne de l’autonomie.</p>
<p>Pour autant, cette figure, <a href="https://www.cairn.info/revue-travail-genre-et-societes-2007-1-page-79.htm?contenu=article">construite au « masculin-neutre »</a>, peine à se décliner aux échelons hiérarchiques inférieurs, structurellement plus féminisés. L’accès au télétravail y demeure souvent plus compliqué – on rechigne par exemple à accorder du télétravail aux assistantes, que l’on aime garder sous la main – et sa pratique peut là aussi être plus restreinte en termes de nombre de jours accordés ou de possibilités d’adapter ses horaires.</p><img src="https://counter.theconversation.com/content/223915/count.gif" alt="The Conversation" width="1" height="1" />
<p class="fine-print"><em><span>Les auteurs ne travaillent pas, ne conseillent pas, ne possèdent pas de parts, ne reçoivent pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'ont déclaré aucune autre affiliation que leur organisme de recherche.</span></em></p>Une enquête montre que, bien qu’apprécié par les salariées, ce mode de travail, à poste égal, les contraint davantage que les hommes.Gabrielle Schütz, Maîtresse de conférences en sociologie, Université de Versailles Saint-Quentin-en-Yvelines (UVSQ) – Université Paris-Saclay Céline Dumoulin, Ingénieure de recherche, Université de Versailles Saint-Quentin-en-Yvelines (UVSQ) – Université Paris-Saclay Licensed as Creative Commons – attribution, no derivatives.tag:theconversation.com,2011:article/2231212024-02-15T14:09:50Z2024-02-15T14:09:50ZComment le télétravail impacte-t-il nos mobilités ?<p>Le <a href="https://theconversation.com/fr/topics/teletravail-34157">télétravail</a>, longtemps perçu comme une aspiration lointaine, est devenu une réalité <a href="https://forumviesmobiles.org/dictionnaire/12887/teletravail#author-0">incontournable</a>, <a href="https://doi.org/10.1007/978-3-030-98052-8_3">propulsé par la pandémie de Covid-19</a> et les mesures de confinement. Les débats sur ses implications n'ont pas cessé depuis, notamment en ce qui concerne les <a href="https://www.nature.com/articles/s41599-021-00749-2">dynamiques spatiales</a>, et les pratiques de <a href="https://theconversation.com/topics/mobilite-34776">mobilité quotidienne</a>. Pendant que certains y voient une opportunité pour une mobilité plus durable en termes de congestion et de pollution (plus de télétravailleurs, c'est moins d'aller-retours entre domicile et travail), d'autres comme l'Ademe à la sortie du premier confinement ont souligné ses <a href="https://www.actu-environnement.com/media/pdf/news-36194-rapport-ademe-effets-rebond-induits-teletravail.pdf">effets rebonds</a>, en particulier sur l’<a href="https://doi.org/10.1111/gec3.12657">augmentation des déplacements privés</a>, de l’usage de la voiture, de l’étalement urbain des populations et des activités et la hausse des distances domicile-travail.</p>
<p>Nous avons appréhendé la question à partir des données de notre enquête en ligne menée au printemps 2022 en France métropolitaine dans le cadre du <a href="https://lability.univ-gustave-eiffel.fr/fileadmin/contributeurs/LABILITY/Rapport_final_Smart_Lab_Lability.pdf">projet Lability</a>. </p>
<h2>Une grande satisfaction à télétravailler</h2>
<p>En 2022, un <a href="https://dares.travail-emploi.gouv.fr/publication/activite-et-conditions-demploi-de-la-main-doeuvre-pendant-la-crise-sanitaire-Covid-19-janvier-2022">quart des salariés français</a> pratiquait le télétravail de manière régulière et juridiquement formalisée, contre seulement <a href="https://dares.travail-emploi.gouv.fr/publications/quels-sont-les-salaries-concernes-par-le-teletravail">3 % en 2019</a>. Initialement, pratiqué de manière ponctuelle, par des cadres et dans des secteurs d’activités spécifiques, le « distanciel » s’est non seulement <a href="https://www.insee.fr/fr/statistiques/6209490">étendu à d’autres catégories d’actifs</a> (professions intermédiaires ou employés), mais est aussi pratiqué de manière plus régulière, sur un nombre de jours plus important, 2 la plupart du temps par semaine.</p>
<p><iframe id="8SJiO" class="tc-infographic-datawrapper" src="https://datawrapper.dwcdn.net/8SJiO/2/" height="400px" width="100%" style="border: none" frameborder="0"></iframe></p>
<p>Comme de nombreuses études, nos résultats montrent que la majorité des télétravailleurs éprouvent une grande satisfaction à télétravailler, et expriment leur intention de maintenir, voire d’augmenter leur fréquence de télétravail, notamment parmi ceux qui télétravaillent un à deux jours par semaine. Le point de satisfaction jugé idéal est en moyenne de 2,5 jours de télétravail par semaine. En ce qui concerne les jours de télétravail, bien que peu d’études existent, nos données révèlent une concentration des jours de télétravail pratiqués et idéaux les vendredis, suivis des lundis et des mercredis.</p>
<p><iframe id="0Y9dh" class="tc-infographic-datawrapper" src="https://datawrapper.dwcdn.net/0Y9dh/3/" height="400px" width="100%" style="border: none" frameborder="0"></iframe></p>
<p>En Île-de-France, une <a href="https://www.institutparisregion.fr/nos-travaux/publications/le-mass-transit-a-lheure-du-teletravail-et-de-la-sobriete-energetique/">baisse significative de la fréquentation des transports en commun</a> les vendredis et lundis a également été observée. Les « jours de pointe » apparaissent ainsi en plus des « heures de pointe ».</p>
<h2>Plus de déplacements autour de son domicile</h2>
<p>Notre recherche récente se distingue en comparant les pratiques des télétravailleurs avant et après sa mise en place avec trois résultats clés.</p>
<p>Premièrement, le télétravail a entraîné un recentrage des déplacements non professionnels à proximité du domicile. 55 % des télétravailleurs interrogés indiquent qu’ils ne sortent pas de chez eux pendant les jours de télétravail. Mais ce n’est que pour 41 % que le télétravail n’a eu aucun impact sur leurs déplacements autour de leur domicile : 56 % des télétravailleurs ont déclaré avoir augmenté leurs déplacements autour de leur domicile. Il est important de noter que les télétravailleurs ont tendance à suivre les <a href="https://doi.org/10.3141/1752-20">mêmes horaires</a> que leurs horaires habituels de travail, ce qui explique des schémas de répartition temporelle relativement similaires entre les jours de télétravail et les jours de travail.</p>
<p><div data-react-class="Tweet" data-react-props="{"tweetId":"1749413896367018035"}"></div></p>
<p>Ceci pourrait être lié à un <a href="https://hal.science/hal-03697461">effet de compensation</a> : plus les télétravailleurs ont augmenté leurs achats dans les petits commerces de proximité (comme les épiceries, boucheries, primeurs, etc.), moins ils fréquentent les grandes surfaces, supermarchés ou hypermarchés. Par exemple, certains organisent leur emploi du temps en télétravail pour faire leurs courses le mercredi, jour de marché, plutôt que le samedi pour éviter la foule des grandes surfaces. De même, cela leur permet d’accéder à certains créneaux de loisirs, rendez-vous médicaux ou administratifs tôt le matin, pendant la pause méridienne, en fin d’après-midi ou en soirée.</p>
<p><iframe id="ft4m6" class="tc-infographic-datawrapper" src="https://datawrapper.dwcdn.net/ft4m6/1/" height="400px" width="100%" style="border: none" frameborder="0"></iframe></p>
<p><iframe id="kHeKu" class="tc-infographic-datawrapper" src="https://datawrapper.dwcdn.net/kHeKu/1/" height="400px" width="100%" style="border: none" frameborder="0"></iframe></p>
<h2>Moins de déplacements mais pas moins de voitures</h2>
<p>Deuxième conclusion, le recentrage vers le domicile ne devrait pas entraîner de changement significatif dans le taux de motorisation. Si, avec le télétravail, seulement 1 % des répondants estiment qu’il leur manque une voiture, seuls 8 % envisagent d’en vendre une. Le télétravail semble pourtant diminuer les distances moyennes parcourues pour 55 % des répondants.</p>
<p>Dans les faits, la diminution des déplacements pendulaires pourrait entraîner un <a href="https://doi.org/10.1016/j.tra.2022.03.026">transfert d’activités</a> vers d’autres membres du ménage. C’est ce que nous avons constaté : 18 % des répondants affirment que la voiture est utilisée par un autre membre du ménage les jours où ils télétravaillent.</p>
<p><iframe id="HqVY7" class="tc-infographic-datawrapper" src="https://datawrapper.dwcdn.net/HqVY7/4/" height="400px" width="100%" style="border: none" frameborder="0"></iframe></p>
<h2>Télétravailler n’incite pas spécialement à déménager</h2>
<p>Enfin, notre enquête contredit, comme d’autres <a href="https://www.urbanisme-puca.gouv.fr/l-exode-urbain-petits-flux-grands-effets-les-a2388.html">études récentes</a>, l’hypothèse d’un exode urbain massif lié au télétravail. Seuls 6 % des répondants ont déménagé en raison de la possibilité de télétravailler, dont 2 % avant la pandémie liée au coronavirus et 4 % depuis. Ils ne sont que 26 % de télétravailleurs à affirmer qu’ils pourraient habiter plus loin de leur lieu de travail actuel, et 27 % qu’ils pourraient postuler à un emploi plus loin.</p>
<p><iframe id="3vIXl" class="tc-infographic-datawrapper" src="https://datawrapper.dwcdn.net/3vIXl/3/" height="400px" width="100%" style="border: none" frameborder="0"></iframe></p>
<p>Bien que les télétravailleurs aient tendance à <a href="https://doi.org/10.2148/benv.45.4.582">habiter plus loin de leur lieu de travail</a> que les non-télétravailleurs, le sens de la causalité entre télétravail et distance domicile-travail n’est néanmoins toujours pas établie. On ignore donc si la possibilité de télétravailler incite les actifs à s’éloigner de leur lieu de travail ou si le télétravail est <a href="https://journals.sagepub.com/doi/epdf/10.1068/a36218?src=getftr">plus attrayant pour ceux qui vivent déjà plus loin</a> de leur lieu de travail.</p>
<p>Bien que le choix de localisation résidentielle reste un processus complexe, influencé par des arbitrages familiaux et personnels, le télétravail semble jouer un <a href="https://journals.openedition.org/eps/13081">rôle indirect et secondaire dans ce processus</a>. Il semble davantage répondre aux besoins des individus qu’être le moteur de changements majeurs dans leurs stratégies résidentielles. Néanmoins, il est susceptible de modifier les critères de choix en termes de surface et d’aménagement du logement et de localisation. La plurirésidentialité, voire le <a href="https://doi.org/10.1007/s41978-018-00030-y">nomadisme numérique</a>, peuvent constituer des choix alternatifs pour certains individus.</p>
<p>Ces transformations des modes de vie mettent en lumière un potentiel jusqu’alors sous-exploité du télétravail pour <a href="https://doi.org/10.1016/j.jtrangeo.2023.103740">réorganiser la vie quotidienne des actifs</a> et de leurs familles. Cette pratique offre une opportunité significative, en libérant du temps, de disposer d’un <a href="https://doi.org/10.1016/j.trd.2022.103362">plus large éventail de choix</a>, d’appréciation, de plaisir et de confort rencontrés dans les changements de pratiques de mobilités plus souhaitées.</p><img src="https://counter.theconversation.com/content/223121/count.gif" alt="The Conversation" width="1" height="1" />
<p class="fine-print"><em><span>Les auteurs ne travaillent pas, ne conseillent pas, ne possèdent pas de parts, ne reçoivent pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'ont déclaré aucune autre affiliation que leur organisme de recherche.</span></em></p>Le télétravail a certes conduit à recentrer les déplacements autour du domicile, mais son impact reste faible en ce qui concerne la motorisation des ménages et leur lieu de résidence.Eléonore Pigalle, Postdoctoral fellow, École des Ponts ParisTech (ENPC)Anne Aguiléra, Docteur en Sciences Economiques, Université Gustave EiffelLeslie Belton-Chevallier, Chargée de recherche du Développement Durable, Université Gustave EiffelLicensed as Creative Commons – attribution, no derivatives.tag:theconversation.com,2011:article/2224202024-02-05T09:58:00Z2024-02-05T09:58:00ZGénération Z et entreprises du numérique : PME vs. grandes entreprises, le match de l’attractivité<figure><img src="https://images.theconversation.com/files/572406/original/file-20240131-19-ayudj1.jpg?ixlib=rb-1.1.0&rect=40%2C28%2C1876%2C1253&q=45&auto=format&w=496&fit=clip" /><figcaption><span class="caption">En 2023, un poste sur 10 n’était pas pourvu dans le secteur du numérique
</span> <span class="attribution"><a class="source" href="https://www.publicdomainpictures.net/fr/view-image.php?image=270605&picture=le-marketing-numerique">Publicdomainpictures.net</a></span></figcaption></figure><p>Les leviers permettant d’attirer la génération Z, <a href="http://pewsocialtrends.org/essay/on-the-cusp-of-adulthood-and-facing-an-uncertain-future-what-we-know-about-gen-z-so-far/psdt_generations_defined/">née après 1996</a>, vers les entreprises étant encore peu connus, s’interroger sur la pertinence des modèles d’attractivité développés pour les générations qui l’ont précédée est donc utile. Pour mieux les comprendre, nous avons mené, avec le soutien du Syndicat régional des professionnels de l’informatique et du numérique (SYRPIN), une <a href="https://openurl.ebsco.com/EPDB:gcd:16:12133584/detailv2?sid=ebsco:plink:scholar&id=ebsco:gcd:163875687&crl=c">recherche</a> sur l’attractivité des entreprises de services numériques (ESN) en Nouvelle-Aquitaine.</p>
<p>Les entreprises de ce secteur, très petites entreprises (TPE), petites et moyennes entreprises (PME) et grandes entreprises (GE), sont aujourd’hui particulièrement concernées par les difficultés de recrutement, en raison de la pénurie des profils recherchés. Selon une étude de l’Institut Montaigne publiée mi-2023, près de <a href="https://www.institutmontaigne.org/ressources/pdfs/publications/Institut%20Montaigne-note%20daction-Mobiliser-et-former-les-talents-du-nume%CC%81rique_0.pdf">10 % des emplois ne seraient pas pourvus</a> dans le secteur du numérique, soit environ 85 000 postes.</p>
<p>La rareté des compétences recherchées ressort comme principale cause de cette difficulté. Les entreprises de petite taille, confrontées à la concurrence des sociétés nationales et internationales, sont spécialement touchées. Elles ne bénéficient pas d’une notoriété importante et ne peuvent déployer des moyens et des arguments aussi convaincants pour attirer les futurs diplômés.</p>
<p><div data-react-class="Tweet" data-react-props="{"tweetId":"1661032451206963201"}"></div></p>
<p>Dans la région Nouvelle-Aquitaine, l’économie numérique s’est peu à peu imposée comme l’un des domaines d’excellence, avec notamment la <a href="https://www.digital-aquitaine.com/">création du cluster Digital Aquitaine, dès 2014</a>. Cet affichage politique a eu de nombreuses conséquences parmi lesquelles une forte tension du marché du travail relatif aux technologies numériques. Les ESN de Nouvelle-Aquitaine, en majorité PME et ETI, se sont retrouvées en concurrence avec des grands groupes faisant le choix d’y localiser leur siège (comme le site de paris en ligne Betclic à Bordeaux, en 2017) ou d’y ouvrir une antenne (<a href="https://www.sudouest.fr/economie/emploi/ubisoft-inaugure-son-studio-a-bordeaux-et-recrute-encore-3302760.php">implantation d’un studio de développement de jeux vidéo</a> Ubisoft cette même année). Ce contexte constitue donc un cas d’école en matière de « guerre des talents ».</p>
<h2>Trois leviers d’attractivité se dégagent</h2>
<p>Pour étudier l’attractivité comparée des PME et des GE de services numériques, nous avons interrogé, en Nouvelle-Aquitaine, de futurs diplômés du numérique et de l’informatique inscrits en écoles ou à l’université (N = 143 étudiants de fin de cycle). Nous leur avons demandé d’évaluer <a href="https://d1wqtxts1xzle7.cloudfront.net/30728570/IJA24%282%29-libre.pdf?1392101982=&response-content-disposition=inline%3B+filename%3DThe_state_of_theory_in_three_premier_adv.pdf&Expires=1706699583&Signature=UXtlwOa8wsdDnoghgBkhRE0H2x-He1VJz8PFZokV5wk%7E2OKYzg0LSXs5N4eNINsM6sF94gKqKYLZfzCPaHMSBQo1GsCJbUnb1sQCJstG-Z%7E0rAzYW3L9vb4gLqxNsF5geN6NcldpEm3st%7EwQ9gdPhP3LcyzXbX3Zh2tTeujTwy0I79KCugAmtmsrDElIWBeniwQgHW3QzWEK5CXbS8hLYenj2-w%7EMr0ui7JBwm6xOFk85yUh%7E4%7ETVEVcUC2kNxvJV0n397HUCK9BjFiP3fKLIf3vbMPC6Qv9uFjo7L9LTs-TgdL7ZW">cinq leviers décrivant l’attractivité des ESN</a>.</p>
<p>La recherche a permis d’identifier trois leviers d’attractivité qui se dégagent : la valeur d’intérêt, la valeur sociale et la valeur économique.</p>
<p><iframe id="UIwsk" class="tc-infographic-datawrapper" src="https://datawrapper.dwcdn.net/UIwsk/2/" height="400px" width="100%" style="border: none" frameborder="0"></iframe></p>
<p>Tout d’abord, la <strong>valeur d’intérêt</strong> impacte positivement l’attractivité des PME. Les Z sont attirés par les PME qui offrent un environnement de travail stimulant, axé sur la créativité et l’innovation. Il est à noter que ce facteur ne ressort pas comme un levier d’attractivité des GE du secteur numérique. Les Z ont tendance à les percevoir comme des organisations bureaucratiques au sein desquelles les tâches sont répétitives.</p>
<p>Pour contrer ce frein, certaines grandes entreprises adoptent une structure hybride pour <a href="https://www.hbrfrance.fr/organisation/focus-sur-la-start-up-hybride-60189">entretenir un « esprit start up</a> ». À titre d’exemple, Airbus UpNext, une entité du célèbre avionneur qui a pour mission de propulser les ruptures technologiques, <a href="https://www.usinenouvelle.com/editorial/comment-airbus-repere-et-evalue-les-technologies-de-rupture.N2067232">cherche à fonctionner comme une véritable jeune pousse</a>.</p>
<p>Ensuite, si proposer un bon salaire et des perspectives d’évolution s’avère un levier d’attractivité particulièrement pertinent pour les GE, a contrario, la <strong>valeur économique</strong> a un impact négatif sur l’attractivité des PME. Deux facteurs peuvent expliquer ce résultat. Premièrement, les Z ne s’attendent pas à ce que les PME proposent des salaires élevés et la sécurité de l’emploi. Deuxièmement, les Z effectuent un arbitrage entre la quête de sens au travail et le salaire.</p>
<p>Si nos résultats montrent qu’un bon salaire est un levier d’attractivité pour les GE, l’intérêt de ce levier pourrait se limiter à l’embauche car <a href="https://www.ipsos.com/fr-fr/lambiance-avant-le-salaire-ou-linteret-du-travail">l’argent n’est plus un moteur suffisamment puissant pour motiver et fidéliser</a> tandis que la garantie de pouvoir progresser, évoluer et se former prend de l’importance.</p>
<p>Enfin, aucune relation significative n’est observée, pour les PME, entre la <strong>valeur sociale</strong> et l’attractivité. Pour les grandes entreprises, s’il existe bien une relation entre la valeur sociale et l’attractivité, celle-ci est négative. Ces résultats ne sont pas ceux attendus. Un début d’explication est à rechercher dans le souhait d’un meilleur équilibre entre vie privée et vie professionnelle. Les Z accordent <a href="https://bonafide.paris/analyse-lentreprise-devra-t-elle-bientot-se-faire-recruter/">plus d’importance à la réussite de la vie privée qu’à celle de la vie professionnelle</a>.</p>
<p>Le lien social en entreprise n’est pas une fin en soi pour les Z et pourrait même être perçu comme un risque de s’y engager davantage, au détriment de la vie privée. L’engouement pour le télétravail pourrait être un corolaire du désintérêt des Z pour la valeur sociale. Gorgias, une entreprise franco-américaine de support pour l’e-commerce, a par exemple <a href="https://start.lesechos.fr/travailler-mieux/flexibilite-au-travail/le-100-teletravail-sans-frontieres-remede-a-la-penurie-de-cerveaux-dans-la-tech-1942062">intégré cette nouvelle donnée</a> en permettant à ses développeurs de télétravailler à 100 %. Ces derniers peuvent ainsi vivre dans le pays de leur choix.</p>
<h2>Quelles recommandations pour les entreprises ?</h2>
<p>Cette recherche aide les ESN à identifier les arguments sur lesquels elles devraient axer leur communication ME afin d’attirer les Z. Pour les PME, plutôt que les promesses d’une rémunération et de perspectives de carrières pour lesquelles elles auraient du mal à concurrencer les entreprises à dimension nationale ou internationale, ce sont les éléments liés à un environnement de travail stimulant et à des pratiques qui favorisent la créativité des salariés qui feront la différence.</p>
<p>Le futur employeur gagnerait ainsi à se positionner comme une entreprise qui met l’innovation au centre de ses préoccupations, aussi bien dans les produits/services offerts que dans l’organisation du travail et l’environnement de ce dernier. Puisque les jeunes de la génération Z sont plus enclins que leurs ainés à gagner moins pourvu que leur travail ait du sens et/ou qu’il permette de respecter un équilibre avec la vie personnelle, les PME doivent également utiliser cet argument dans leur communication.</p>
<p>Pour les grandes entreprises, attirer par un salaire élevé peut s’avérer payant à court terme, mais il serait risqué de faire reposer l’attractivité sur le seul levier du salaire et de la sécurité de l’emploi. Selon une <a href="https://start.lesechos.fr/travailler-mieux/flexibilite-au-travail/le-100-teletravail-sans-frontieres-remede-a-la-penurie-de-cerveaux-dans-la-tech-1942062">étude</a> récente, 67 % des Z comptent gagner moins d’argent mais avoir plus de temps libre et 87 % n’envisagent pas de faire carrière dans la même entreprise. Créer une ambiance start up au sein des GE du secteur numérique, comme le fait Airbus, permettrait d’améliorer leur attractivité auprès des Z en apportant une réponse à la crainte d’une organisation trop bureaucratique et d’un travail trop répétitif.</p><img src="https://counter.theconversation.com/content/222420/count.gif" alt="The Conversation" width="1" height="1" />
<p class="fine-print"><em><span>L'equipe de recherche à laquelle appartient Laila Benraïss-Noailles a reçu des financements du SYRPIN.</span></em></p><p class="fine-print"><em><span>Olivier Herrbach a participé au projet de recherche financé par le SYRPIN.</span></em></p><p class="fine-print"><em><span>Catherine Viot ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.</span></em></p>Une étude menée en région Aquitaine révèle des attentes des jeunes générations sur lesquelles les petites entreprises peuvent capitaliser pour s’imposer dans la « guerre des talents ».Laila Benraïss-Noailles, Professeur des universités en sciences de gestion, directrice adjointe, IAE BordeauxCatherine Viot, Professeur des Universités en sciences de gestion, IAE BordeauxOlivier Herrbach, Professeur des universités en sciences de gestion, directeur, IAE BordeauxLicensed as Creative Commons – attribution, no derivatives.tag:theconversation.com,2011:article/2222222024-01-30T16:07:24Z2024-01-30T16:07:24ZSanction contre Amazon : comment penser la surveillance des salariés sans tomber dans l’excès ?<p>La <a href="https://theconversation.com/topics/commission-nationale-de-linformatique-et-des-libertes-cnil-137097">Commission nationale de l’informatique et des libertés</a> (Cnil) vient de condamner, après quatre années de procédure, le 23 janvier dernier la filiale française d’<a href="https://theconversation.com/topics/amazon-40118">Amazon</a> chargée des entrepôts logistiques à une amende d’un montant de 32 millions d’euros. Cela « notamment pour avoir mis en place un système de <a href="https://theconversation.com/topics/surveillance-20967">surveillance</a> de l’activité et des performance des salariés excessivement intrusif », selon le communiqué de la commission.</p>
<p>Le travail, comme l’a rapporté le quotidien <a href="https://www.lesechos.fr/industrie-services/conso-distribution/amazon-condamne-a-32-millions-deuros-damende-par-la-cnil-pour-surveillance-des-salaries-2070768"><em>Les Échos</em></a>, y semble en effet strictement minuté. Chaque salarié doit enregistrer les colis préparés pour les clients à l’aide d’un scanner qui enregistre les données : les managers peuvent ainsi analyser le temps de latence entre deux scans. Ils disposent par la même d’un indicateur d’inactivité. On se situe dans une stricte logique de taylorisation du travail industriel, « chronométrant chacun des éléments des divers genres de travaux et trouver ensuite le temps minimum en additionnant les temps partiels » comme l’écrivait l’ingénieur <a href="https://www.lesechos.fr/2014/07/frederick-taylor-pere-de-lorganisation-scientifique-du-travail-306063">Frederick Taylor</a> au <a href="https://www.eyrolles.com/Entreprise/Livre/organisation-du-travail-et-economie-des-entreprises-9782708111585/">début du XXᵉ siècle</a>. En France, l’introduction de ce système en novembre 1912 par Louis Renault dans huit de ses ateliers généra deux grèves successives.</p>
<p>S’agissant ainsi d’Amazon, on se situe ainsi au cœur d’une rationalisation on ne peut plus traditionnelle du travail combinée avec une innovation structurante, le commerce en ligne. Et si certaines tâches répétitives pourraient bientôt, comme l’a annoncé la firme de Seattle, être effectuées par des robots humanoïdes, ce contrôle peut s’exercer également dans un autre contexte et sous une autre forme auprès de « cols blancs ».</p>
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<p>Le cas nous conduit en effet à interroger cette problématique managériale contemporaine que constitue cet arbitrage entre confiance envers ses équipes et lâché-prise d’un côté, et contrôle parfois excessif de l’autre.</p>
<p>La surveillance et le contrôle méticuleux débordent en effet largement le cas « usinier » d’Amazon. Le déploiement du télétravail dans la période récente a pu générer des pratiques de cybersurveillance fondées sur la suspicion et la méfiance, cela même alors que sous des formes atténuées elles peuvent toutefois présenter un intérêt pour les salariés.</p>
<h2>Les ambiguïtés de la surveillance</h2>
<p>Chargés officiellement d’identifier les salariés en surcharge de travail de manière à mieux les soulager, ou de faire respecter les règles de sécurité, des <a href="https://www.eyrolles.com/Entreprise/Livre/10-cles-pour-preparer-mon-entreprise-au-travail-a-distance-9782416000980/">logiciels</a> tels Activ Trak, InterGuard, Teramind, Desk Time, InnerActiv, peuvent devenir en réalité des manières de s’assurer de la productivité des télétravailleurs en contrôlant leur activité. D’autres plates-formes enregistrent les frappes sur les claviers des employés (keyloggers), de suivre l’historique du navigateur ou les mouvements de la souris. La vérification de la présence se réalise possiblement à travers le contrôle des heures de connexion, la fréquence des conversations audio, une webcam ou des captures d’écran.</p>
<p>Une <a href="https://www.getapp.fr/blog/1822/mefiance-utilite-rapport-ambigu-salarie-surveillance">étude</a> menée en 2020 révélait déjà que 45 % de salariés travaillent dans une entreprise qui utilise des outils de surveillance. Une <a href="https://www.vmware.com/content/dam/learn/en/amer/fy22/pdf/vmw-virtual-floorplan-exec-summary_r3v2-1162603.pdf">autre</a>, un an plus tard, établissait que 63 % des entreprises françaises prévoyaient d’adopter ou ont déjà mis en œuvre des outils ayant pour objet de renforcer la supervision de leurs employés en situation de télétravail. Un manque de confiance, voire de la défiance, une forme d’infantilisation régressive ?</p>
<p>La surveillance qui s’effectue via du matériel fourni par l’entreprise (ordinateur et applications utilisées) demeure légale sous la condition que les télétravailleurs en aient été <a href="https://www.legifrance.gouv.fr/codes/article_lc/LEGIARTI000006900861">informés</a> par leur employeur et qu’une déclaration soit effectuée auprès de la Cnil. Comme tout autre moyen de surveillance, il doit satisfaire des dispositions générales du <a href="https://www.legifrance.gouv.fr/codes/article_lc/LEGIARTI000006900785">Code du travail</a> et du règlement général sur la protection des données.</p>
<p><div data-react-class="Tweet" data-react-props="{"tweetId":"1749413896367018035"}"></div></p>
<p>Selon des conclusions récentes, <a href="https://theconversation.com/8-des-teletravailleurs-seulement-se-sentent-surveilles-220717">peu de télétravailleurs se sentent surveillés</a>. Et quand bien même, cette surveillance semble <a href="https://www.getapp.fr/blog/1822/mefiance-utilite-rapport-ambigu-salarie-surveillance">relativement bien acceptée</a> : c’était le cas de 41 % des interrogés d’une enquête à la sortie des confinements qui y trouvaient même des avantages. Les salariés y voient certains avantages, en particulier le bénéfice d’une confiance mutuelle grâce aux preuves tangibles que le travail est effectivement réalisé, une motivation pour fournir des résultats ou les dépasser, et la prise en compte des heures supplémentaires. Mais pareille surveillance est assurément d’une autre nature et peut s’apparenter à un soutien managérial.</p>
<h2>Quelles réponses managériales ?</h2>
<p>Quatre pistes de réponse à pareilles problématiques peuvent être proposées.</p>
<p>Une première piste fait inévitablement référence à la « question de la <strong>confiance</strong> », laquelle a fait l’objet d’une immense <a href="https://www.jstor.org/stable/258792">littérature</a> tant académique que professionnelle. Trois ingrédients principaux lui sont attribués : les degrés de compétence, de bienveillance (altruisme) et d’intégrité (valeurs). Dans un <a href="https://www.eyrolles.com/Entreprise/Livre/le-management-par-la-confiance-9782212574319/">ouvrage</a> de 2020, un collectif de chercheurs déclinait également le concept en trois modalités, toutes trois devant être considérées par qui veut mettre en place un management par la confiance : la confiance suscitée (comment inspirer confiance), la confiance donnée (faire confiance) et la confiance en soi. Plusieurs <a href="https://newsroom.malakoffhumanis.com/actualites/malakoff-humanis-presente-les-resultats-de-son-barometre-teletravail-et-organisations-hybrides-2022-0686-63a59.html">enquêtes</a> soulignent un fort impact du télétravail en la matière et dressent un bilan encourageant.</p>
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<a href="https://images.theconversation.com/files/521343/original/file-20230417-974-5x3idt.png?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=1000&fit=clip"><img alt="" src="https://images.theconversation.com/files/521343/original/file-20230417-974-5x3idt.png?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=237&fit=clip" srcset="https://images.theconversation.com/files/521343/original/file-20230417-974-5x3idt.png?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=600&h=600&fit=crop&dpr=1 600w, https://images.theconversation.com/files/521343/original/file-20230417-974-5x3idt.png?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=600&h=600&fit=crop&dpr=2 1200w, https://images.theconversation.com/files/521343/original/file-20230417-974-5x3idt.png?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=600&h=600&fit=crop&dpr=3 1800w, https://images.theconversation.com/files/521343/original/file-20230417-974-5x3idt.png?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&h=754&fit=crop&dpr=1 754w, https://images.theconversation.com/files/521343/original/file-20230417-974-5x3idt.png?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=754&h=754&fit=crop&dpr=2 1508w, https://images.theconversation.com/files/521343/original/file-20230417-974-5x3idt.png?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=754&h=754&fit=crop&dpr=3 2262w" sizes="(min-width: 1466px) 754px, (max-width: 599px) 100vw, (min-width: 600px) 600px, 237px"></a>
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<p>Une seconde option réside dans ce que l’on nomme le <strong>management « dialogique »</strong>, inspiré par le philosophe <a href="https://www.seuil.com/ouvrage/la-methode-edgar-morin/9782020092579">Edgar Morin</a>. Il articule trois notions : la confiance, le contrôle et l’autonomisation. La confiance, en effet, ne s’oppose a priori ni au contrôle ni à l’autonomie, mais en constitue le complément nécessaire. En matière managériale, il s’agit alors d’imaginer au cas par cas des formes de pilotage et de contrôle conduisant à l’autonomisation des personnes et des collectifs. Elles sont en réalité de trois natures pouvant se combiner, voire se cumuler : un contrôle par les pairs notamment dans le cadre d’activités de nature collective et collaborative, un contrôle par la culture fondé sur une intériorisation individuelle et collective des valeurs prônées par l’organisation et un contrôle plus classique par les objectifs.</p>
<p>Le <strong><a href="https://academic.oup.com/sf/article-abstract/40/2/190/2227538">« contrat psychologique »</a></strong> constitue une troisième piste. Celui-ci regroupe l’ensemble des attentes, explicites ou non, cohérentes ou non avec le contrat de travail, qu’un travailleur forme sur son entreprise. Il constitue les termes spécifiques d’un échange social potentiellement bénéfique et prometteur en termes d’autonomie et de confiance. C’est ce qu’ont relevé deux <a href="https://www.annales.org/gc/2021/gc144/2021-06-04.pdf">chercheurs</a> lors d’une étude réalisée en 2021 portant sur des collaborateurs nouvellement en situation de télétravail dans un établissement d’enseignement supérieur privé. Ils mettent notamment en exergue une réponse à des « attentes réciproques » : l’employeur va au-delà de ses promesses en accordant davantage de confiance avec le télétravail ; le télétravailleur va au-delà de ses engagements en développant des comportements « hors rôle », en accroissant sa charge de travail et en augmentant son implication.</p>
<p>Le <strong>management de l’isolement professionnel</strong> est une quatrième voie envisageable, en ce qu’elle constitue l’un des aspects saillants potentiellement les plus sensibles du télétravail. Les dirigeants et les managers doivent être particulièrement attentifs à ce risque et à ses effets, sachant par ailleurs que les ressentis peuvent différer. Les individus, nous le savons, ne sont pas tous égaux devant ce phénomène, et n’ont notamment pas tous le même confort à domicile. Plusieurs recherches soulignent l’importance du <a href="https://journals.lww.com/joem/fulltext/2020/12000/teleworking_and_employee_well_being_in_corona.35.aspx">soutien social des collègues</a> et confirment que le soutien social constitue une <a href="https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC7675760/">aide précieuse</a> contribuant au bien-être des télétravailleurs. Inversement, une logique de surveillance des télétravailleurs (ainsi qu’une charge de travail supplémentaire) vient compromettre ce soutien. On retiendra plus généralement qu’une approche combinant subtilement soutien, bienveillance et exigence participe, si besoin, à la construction ou au renforcement de la confiance dans la réalisation des activités et leur autonomisation.</p>
<p>À la lumière des enquêtes et recherches citées sous forme de pistes prometteuses et encourageantes, on peut à ce stade en effet mobiliser l’acronyme LAIM, pour « leadership managérial durablement augmenté et inclusif » afin de souligner à travers la légitimité et la confiance qui lui est associée, la largeur de la palette prometteuse qui est potentiellement suggérée aux managers au regard des leviers à actionner pour mobiliser et soutenir leurs équipes. Cet acronyme comporte au passage assurément des analogies avec celui de CARE, pour Confiance, Autonomie, Responsabilité, Engagement.</p><img src="https://counter.theconversation.com/content/222222/count.gif" alt="The Conversation" width="1" height="1" />
<p class="fine-print"><em><span>Jean-Pierre Bouchez ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.</span></em></p>Amazon a récemment été condamnée par la Cnil pour une surveillance trop intrusive de ses salariés : comment les gérants des entreprises peuvent-ils répondre à cette problématique ?Jean-Pierre Bouchez, Directeur de recherches en sciences de gestion, Université Paris-SaclayLicensed as Creative Commons – attribution, no derivatives.tag:theconversation.com,2011:article/2207172024-01-22T11:00:24Z2024-01-22T11:00:24Z8 % des télétravailleurs (seulement) se sentent surveillés<p>Le <a href="https://theconversation.com/topics/teletravail-34157">télétravail</a> est sans doute, et de loin, le thème qui revient le plus depuis la pandémie liée au coronavirus lorsque l’on aborde le thème des transformations de la vie professionnelle. Et c’est tout un <a href="https://theconversation.com/topics/droit-21145">cadre légal</a> qui a dû se déployer pour accompagner le mouvement. L’article <a href="https://www.legifrance.gouv.fr/codes/article_lc/LEGIARTI000047864720#:%7E:text=Le%20t%C3%A9l%C3%A9travail%20est%20mis%20en,%C3%A9conomique%2C%20s%E2%80%99il%20existe">L1222-9 du code du travail</a> le définissait dès 2012 :</p>
<blockquote>
<p>« Le télétravail désigne toute forme d’organisation du travail dans laquelle un travail qui aurait également pu être exécuté dans les locaux de l’employeur est effectué par un salarié hors de ces locaux de façon volontaire en utilisant les technologies de l’information et de la communication. »</p>
</blockquote>
<p>Les lignes suivantes précisent que le télétravailleur est un salarié comme un autre et bénéficie à ce titre des mêmes droits et devoirs que ses collègues. Cela vaut y compris en matière de surveillance, domaine pour lequel le droit est assez strict. Dans quelle mesure un manager peut-il encadrer ses équipes lorsqu’elles se trouvent à leur domicile et vérifier qu’elles sont bien au travail ?</p>
<p>En vertu de son pouvoir de direction, l’employeur peut certes déployer divers dispositifs de contrôle : contrôle des temps de connexion, <a href="https://www.capital.fr/votre-carriere/votre-employeur-peut-il-vous-geolocaliser-1421242">géolocalisation</a>… à condition de <a href="https://lespratiquesdumanager.com/fiches-pratiques/352-comprendre-le-controle-en-entreprise.html">respecter certaines contraintes</a>. La géolocalisation, via un ordinateur, un téléphone professionnel ou une voiture de fonction n’est par exemple qu’un <a href="https://www.village-justice.com/articles/geolocalisation-materiel-informatique-entreprise-les-bonnes-pratiques,41839.html">outil de dernier recours</a> lorsqu’il s’agit de contrôler le temps de travail, c’est-à-dire quand ce contrôle ne peut pas être effectué par un autre moyen, même moins efficace. Il peut sinon être déployé à certaines fins très précises : satisfaire une obligation légale, justifier une prestation de transport auprès d’un client, sécuriser un transporteur ou encore répartir au mieux les tâches d’une flotte de véhicules et notamment d’urgence (une société d’ambulance par exemple).</p>
<p>Le code du travail, le code civil, la jurisprudence mais aussi le Règlement général sur la protection des données (RGPD) encadrent plus généralement les pratiques et les éléments collectés. Tout dispositif de contrôle doit ainsi être <a href="https://www.legifrance.gouv.fr/codes/article_lc/LEGIARTI000006900785#:%7E:text=Nul%20ne%20peut%20apporter%20aux,ni%20proportionn%C3%A9es%20au%20but%20recherch%C3%A9">justifié par la nature de la tâche à accomplir, et proportionné au but recherché</a>. Il doit également faire l’objet d’une consultation des représentants du personnel, et d’une <a href="https://www.legifrance.gouv.fr/codes/article_lc/LEGIARTI000006900861#:%7E:text=Article%20L1222%2D4-,Version%20en%20vigueur%20depuis%20le%2001%20mai%202008,port%C3%A9%20pr%C3%A9alablement%20%C3%A0%20sa%20connaissance">information individuelle</a> des salariés. Un dispositif de surveillance ne doit en outre <a href="https://www.legifrance.gouv.fr/cnil/id/CNILTEXT000029302625">pas conduire à une mise sous surveillance généralisée et permanente du personnel</a>.</p>
<h2>Une surveillance que l’on pensait connue et acceptée</h2>
<p>En pratique les entreprises utilisent <a href="https://www.annales.org/gc/2022/resumes/septembre/04-gc-resum-FR-AN-septembre-2022.html">plusieurs formes de contrôle</a> : un contrôle formel de l’organisation (la vérification de l’atteinte d’objectifs par exemple), un contrôle exercé par le groupe, un contrôle reposant sur le pouvoir d’un individu hors de ses attributions formelles, et même éventuellement un autocontrôle. Auparavant, cela reposait sur une structure hiérarchique, le présentiel et la possibilité de voir ses salariés. Dorénavant, il s’exerce potentiellement à tout moment et à distance par l’<a href="https://www.village-justice.com/articles/teletravail-cameras-surveillance-mariage-impossible,40244.html">intermédiaire de la technologie</a>.</p>
<p>Du côté du télétravailleur, dont le <a href="https://obstt.fr/wp-content/uploads/sites/47/2023/12/Dossier_Presse-Observatoire_Teletravail-Ugict-CGT.pdf#page=9">profil type</a> est une femme jeune (30-39 ans), qui travaille dans le secteur privé, comme cadre ou comme ingénieure dans le secteur de l’informatique et des télécommunications ou de l’industrie avec 2 jours de présentiels hebdomadaires <a href="https://obstt.fr/actualites/">résultats</a>, la visibilité « numérique » apparait comme un facteur important de la relation de confiance. La présence derrière l’écran assoit une bonne réputation à la fois auprès de son manager et envers ses collègues. Le numérique à distance permet aussi de contrebalancer l’adage « les absents ont toujours tort » : les canaux technologiques sont utilisés pour communiquer mais aussi pour maintenir des liens avec des collègues éloignés et renforcer leur sentiment d’appartenance à un groupe et/ou à une organisation. Cela <a href="https://psycnet.apa.org/record/2012-10167-004">renforce l’efficacité du contrôle organisationnel</a>.</p>
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<figure class="align-left zoomable">
<a href="https://images.theconversation.com/files/521343/original/file-20230417-974-5x3idt.png?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=1000&fit=clip"><img alt="" src="https://images.theconversation.com/files/521343/original/file-20230417-974-5x3idt.png?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=237&fit=clip" srcset="https://images.theconversation.com/files/521343/original/file-20230417-974-5x3idt.png?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=600&h=600&fit=crop&dpr=1 600w, https://images.theconversation.com/files/521343/original/file-20230417-974-5x3idt.png?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=600&h=600&fit=crop&dpr=2 1200w, https://images.theconversation.com/files/521343/original/file-20230417-974-5x3idt.png?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=600&h=600&fit=crop&dpr=3 1800w, https://images.theconversation.com/files/521343/original/file-20230417-974-5x3idt.png?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&h=754&fit=crop&dpr=1 754w, https://images.theconversation.com/files/521343/original/file-20230417-974-5x3idt.png?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=754&h=754&fit=crop&dpr=2 1508w, https://images.theconversation.com/files/521343/original/file-20230417-974-5x3idt.png?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=754&h=754&fit=crop&dpr=3 2262w" sizes="(min-width: 1466px) 754px, (max-width: 599px) 100vw, (min-width: 600px) 600px, 237px"></a>
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<p><em>Chaque lundi, que vous soyez dirigeants en quête de stratégies ou salariés qui s’interrogent sur les choix de leur hiérarchie, recevez dans votre boîte mail les clés de la recherche pour la vie professionnelle et les conseils de nos experts dans notre newsletter thématique « Entreprise(s) ».</em></p>
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<p>De <a href="https://www.cairn.info/revue-recherches-en-sciences-de-gestion-2019-1-page-181.htm">précédents travaux</a> se sont intéressés à l’attitude des salariés vis-à-vis des caméras de vidéoprotection en entreprise, technologie qui, au-delà des débats éthiques qu’elle soulève parfois, semble plutôt bien acceptée. D’autres <a href="https://www.cairn.info/revue-gerer-et-comprendre-2021-2-page-38.htm">études</a> ont montré que l’autonomie gagnée grâce au télétravail rend le salarié redevable. Il est parfois tenté de prouver son engagement et sa loyauté par une hyperconnectivité.</p>
<p>Membres du comité scientifique de l’observatoire du télétravail de l’UGIC-CGT, ces conclusions nous laissaient envisager un contrôle très présent dans les entreprises en situation de télétravail au moment de construire une enquête dont les <a href="https://obstt.fr/actualites/">résultats</a> ont commencé à être présentés. Ce n’est plus du tout le même scénario qui s’écrit.</p>
<h2>Surveillance, nombre de jours et liberté de choix</h2>
<p>5732 personnes en situation de télétravail nous ont répondu entre juin et décembre 2023. Elles ont été questionnées sur leur perception de la surveillance organisationnelle et sur le contrôle managérial. Plusieurs questions relatives aux dispositifs potentiels ont été posées, concernant notamment l’activation de la caméra, le suivi des frappes sur le clavier et mouvement de souris ou encore les appels/mails réguliers du manager. Nous avons été surpris de constater que la perception de la surveillance est peu présente, à la fois pour la dimension technologique et humaine : seulement 8 % des répondants déclarent ressentir au moins un de ces deux types de surveillance.</p>
<p>Plusieurs constats ont été dressés au-delà, deux principalement. Premièrement, plus le volume accordé de jours en télétravail est important, et plus le sentiment d’être surveillé par la technologie s’accroît. À noter que pareille observation ne s’applique pas au télétravail très occasionnel. Second constat, la surveillance sera moins perçue lorsque le salarié est libre de choisir ses jours en télétravail.</p>
<p><div data-react-class="Tweet" data-react-props="{"tweetId":"1729510738685747404"}"></div></p>
<p>Plusieurs hypothèses explicatives peuvent être avancées. Une explication peut reposer sur le fait que certains outils utilisés pour le travail à distance le sont dans l’esprit des salariés à d’autres fins que des fins de contrôle : ceux qui permettent par exemple d’organiser une réunion en visioconférence. Ils sont susceptibles d’être aussi utilisés à des fins de contrôle et les salariés ne semblent pas en avoir conscience.</p>
<p>Le manque, ou l’absence, d’informations, même si c’est une obligation légale, peut aussi être avancé : 69 % des répondants déclarent en effet ne pas avoir eu d’information. Or, de précédents travaux ont montré qu’il y a là un <a href="https://scholar.google.fr/citations?view_op=view_citation&hl=fr&user=hXAD0mUAAAAJ&cstart=20&pagesize=80&sortby=pubdate&citation_for_view=hXAD0mUAAAAJ:zYLM7Y9cAGgC">déterminant de l’acceptation des technologies de contrôle</a>. Si les répondants perçoivent la situation comme juste et équitable, cela minore la perception de surveillance.</p>
<p>Le sentiment de redevabilité que nous évoquions, enfin, peut nourrir d’autres hypothèses. Le télétravailleur a tendance à aller au-delà des attentes du manager (heures en plus, forte concentration, autocontrôle, hyperconnectivité), et par la même à surpasser les promesses initiales liées au contrat de travail. En faisant plus, se sentant redevable, il accepterait en même temps tacitement la surveillance, comme une forme de compensation à l’amélioration de sa qualité de vie : une forme de situation donnant/donnant où le télétravailleur accepte la surveillance, n’y prête pas attention, ceci lui permettant d’accroitre son autonomie et d’avoir des conditions de travail plus agréables à distance.</p>
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<p><em>Nicolas Cochard, docteur en Histoire des mondes modernes et directeur Recherche & Développement de Kardham a également contribué à la rédaction de cet article.</em></p><img src="https://counter.theconversation.com/content/220717/count.gif" alt="The Conversation" width="1" height="1" />
<p class="fine-print"><em><span>Caroline Diard est membre de CERCLE K2. </span></em></p><p class="fine-print"><em><span>Damien Pouillanges travaille pour Kardham, entreprise dans le secteur de l'immobilier professionnel.</span></em></p>Comment comprendre que peu de salariés en télétravail se sentent surveillés alors que les dispositifs de contrôle sont nombreux ?Caroline Diard, Professeur associé - Département Droit des Affaires et Ressources Humaines, TBS EducationDamien Pouillanges, Associate research scientist, Université Toulouse – Jean JaurèsLicensed as Creative Commons – attribution, no derivatives.tag:theconversation.com,2011:article/2214502024-01-22T10:59:55Z2024-01-22T10:59:55ZUn flou, un fond virtuel, des plantes ou votre salon… Comment habiller vos arrière-plans lorsque vous êtes en visio ?<p>Le <a href="https://theconversation.com/topics/teletravail-34157">télétravail</a> a facilité à bien des égards vos <a href="https://theconversation.com/topics/entretien-58370">entretiens</a> d’embauche et vos débuts dans un nouvel emploi. Lorsque tout se déroule sur <a href="https://theconversation.com/topics/visio-conference-120890">Zoom, Microsoft Teams ou Google Meet</a>, vous n’avez pas à vous soucier d’un train raté ou d’un café renversé qui mènerait sur de mauvais rails un rendez-vous avec un nouvel employeur. Néanmoins, il reste que vous devez tout de même impressionner votre interlocuteur.</p>
<p>L’environnement dans lequel vous vous trouvez aide à montrer votre personnalité à la personne qui se trouve de l’autre côté de l’écran. Celles et ceux qui ont jugé les <a href="https://www.nytimes.com/2020/05/01/arts/quarantine-bookcase-coronavirus.html">bibliothèques des politiciens et des célébrités</a> pendant les premiers jours des confinements l’ont bien souligné.</p>
<p>Mes collègues et moi-même avons récemment mené une <a href="https://journals.plos.org/plosone/article?id=10.1371/journal.pone.0291444">étude</a> qui a révélé que les objets de votre arrière-plan numérique peuvent influencer la façon dont les gens vous perçoivent. Certes, il est déjà bien établi que les individus forgent leur première impression en se référant au <a href="https://www.frontiersin.org/articles/10.3389/fpsyg.2022.857511/full">visage</a> et à la <a href="https://www.sciencefocus.com/news/hardwired-trust-confident-voices">voix</a> de leur interlocuteur. Mais une table en désordre derrière vous peut être perçue comme une indication à propos de votre caractère et de vos capacités. Un lit défait témoigne d’un manque d’attention aux détails. En revanche, les plantes que vous avez gardées en vie témoignent de votre sens des responsabilités et de votre maturité.</p>
<p>Pour explorer le phénomène plus finement, nous avons créé des images fixes d’hommes et de femmes aux expressions souriantes et neutres devant divers arrière-plans lors d’un appel Zoom. Nous avons ensuite demandé à 167 personnes d’évaluer les visages à l’aide d’une échelle de sept points sur le degré de confiance et de compétence qu’elles leur accordaient. Nous n’avons volontairement pas mentionné les arrière-plans, ce qui nous a permis de déterminer si le même visage serait évalué différemment en fonction de ce qui se trouvait derrière lui.</p>
<h2>Des plantes ou une bibliothèque font bonne impression</h2>
<p>Nous avons ainsi constaté que des plantes ou une bibliothèque en arrière-plan augmentaient de manière significative les évaluations de la confiance et de la compétence. À l’inverse, un salon ou un fond virtuel plus ou moins fantaisiste entraînait une baisse des évaluations. Un arrière-plan vide ou flou se situe entre les deux. Nous avons également constaté que les visages souriants et les femmes étaient généralement considérés comme <a href="https://journals.plos.org/plosone/article?id=10.1371/journal.pone.0243230">plus dignes de confiance et plus compétents</a>.</p>
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<a href="https://images.theconversation.com/files/570116/original/file-20240118-17-sdm2xg.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=1000&fit=clip"><img alt="" src="https://images.theconversation.com/files/570116/original/file-20240118-17-sdm2xg.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&fit=clip" srcset="https://images.theconversation.com/files/570116/original/file-20240118-17-sdm2xg.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=600&h=795&fit=crop&dpr=1 600w, https://images.theconversation.com/files/570116/original/file-20240118-17-sdm2xg.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=600&h=795&fit=crop&dpr=2 1200w, https://images.theconversation.com/files/570116/original/file-20240118-17-sdm2xg.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=600&h=795&fit=crop&dpr=3 1800w, https://images.theconversation.com/files/570116/original/file-20240118-17-sdm2xg.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&h=999&fit=crop&dpr=1 754w, https://images.theconversation.com/files/570116/original/file-20240118-17-sdm2xg.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=754&h=999&fit=crop&dpr=2 1508w, https://images.theconversation.com/files/570116/original/file-20240118-17-sdm2xg.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=754&h=999&fit=crop&dpr=3 2262w" sizes="(min-width: 1466px) 754px, (max-width: 599px) 100vw, (min-width: 600px) 600px, 237px"></a>
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<span class="caption">Grille soumise aux enquêtés, avec différents arrières plans (des plantes, une bibliothèque, un salon flouté ou non, un mur blanc et un fond virtuel fantaisiste).</span>
<span class="attribution"><span class="license">Fourni par l'auteur</span></span>
</figcaption>
</figure>
<p>Lorsque nous avons examiné spécifiquement les visages aux expressions neutres, nous n’avons pas trouvé de différence entre les sexes dans les évaluations de la confiance ou de la compétence lorsqu’ils étaient assis devant les plantes et la bibliothèque. En revanche, les visages masculins ont été jugés nettement moins compétents lorsqu’ils se trouvaient devant un salon, un arrière-plan « original » ou un mur blanc.</p>
<p>Tous les visages de la base de données que nous avons utilisée sont blancs, ce qui évite d’éventuels biais liés à la couleur de peau et nous permet de nous concentrer sur l’effet des arrière-plans Zoom. En effet, d’autres recherches nous ont appris que des <a href="https://harvest.usask.ca/items/668b2e7e-2c70-4052-859c-f0f6a7b7ea28">préjugés inconscients</a> concernant cette variable, la classe sociale ou le handicap peuvent affecter la manière dont les candidats à l’emploi sont perçus. Les arrière-plans Zoom peuvent donner lieu à des interprétations quant à l’héritage, le handicap ou le statut socio-économique d’une personne, et c’est tout un effort que doivent fournir les intervieweurs pour rester impartiaux.</p>
<h2>Surtout, souriez !</h2>
<p>Beaucoup d’entre nous consacrent du temps et de l’énergie à soigner leur apparence lors d’une réunion ou d’un entretien sur Zoom. Néanmoins, il faut bien garder en tête que ce qui est capté par notre webcam, c’est en grande partie ce qui se trouve derrière nous.</p>
<p>Nos recherches montrent qu’il est possible de procéder à de petits ajustements pour faire une bonne première impression virtuelle. Mettre des plantes derrière soi ou tournez son bureau de manière à ce qu’il soit encadré par une bibliothèque et ce sont des points de gagner.</p>
<p></p>
<p>Bien sûr, l’inconvénient du travail à domicile est que de nombreux facteurs échappent à notre contrôle. Il se peut que vous deviez partager une pièce de travail avec un colocataire ou un compagnon/une compagne, ou qu’il y ait des travaux de construction à proximité. Comme le montrent nos résultats, si vous n’avez pas beaucoup de contrôle sur votre environnement, le sourire peut vous aider. Il existe également des <a href="https://www.theverge.com/2023/11/15/23961943/microsoft-teams-ai-decorate-background-voice-isolation">outils d’intelligence artificielle</a> qui vous permettent de « ranger » virtuellement ou d’ajouter un peu d’éclat à votre espace d’arrière-plan.</p>
<p>Ainsi, après avoir révisé vos notes et enfilé des vêtements élégants (au moins sur la partie supérieure de votre corps), regardez votre vidéo avant de rejoindre la visioconférence ou par-dessus votre épaule. L’arrière-plan donne-t-il la meilleure impression possible ? Si ce n’est pas le cas, n’hésitez pas à regarder à quelle distance se trouve la jardinerie la plus proche ?</p><img src="https://counter.theconversation.com/content/221450/count.gif" alt="The Conversation" width="1" height="1" />
<p class="fine-print"><em><span>Paddy Ross ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.</span></em></p>Une étude montre que tous les cadres ne se valent pas pour inspirer confiance et compétence par écrans interposés.Paddy Ross, Associate Professor, Department of Psychology, Durham UniversityLicensed as Creative Commons – attribution, no derivatives.tag:theconversation.com,2011:article/2204412024-01-08T10:58:58Z2024-01-08T10:58:58ZFini le flex office pur et dur, place à l’« activity-based working » ?<p>Il ne semble à la mode que depuis quelques années : le <a href="https://theconversation.com/lenvers-des-mots-flex-office-210657"><em>flex office</em></a> va-t-il déjà être supplanté ? Critiqué pour de multiples raisons alors qu’il promettait plus de productivité et l’instauration de dynamiques soutenues de travail collectif, il est aussi associé, parfois, à une perte d’identité et de repères pour le salarié.</p>
<p>Comme nous l’observons au cœur d’un ouvrage récemment publié aux éditions Deboeck Supérieur, <em>Le Travail et ses espaces, le pari du bien-être et de la performance</em>, les réponses se trouvent peut-être dans une <a href="https://core.ac.uk/download/pdf/4379526.pdf">expérimentation</a> restée relativement confidentielle réalisée au sein des locaux l’entreprise <a href="https://theconversation.com/topics/ibm-52569">IBM</a> en 1970, la même qui inventera cette nouvelle organisation des bureaux. C’est elle qui pensera la déterritorialisation des espaces de travail, des postes non attribués dans le cadre d’un espace ouvert et diversifié, elle qui génèrera à partir du milieu des années 1990 le concept de <em>flex office</em>. C’est elle aussi, en en identifiant les limites, qui porte en germes une forme d’espaces enrichis et diversifiés fondés sur les activités. Encore peu connue en France, elle dessine une nouvelle organisation du travail que l’on nomme « activity-based working ».</p>
<h2>Aux origines, une expérimentation discrète en 1970</h2>
<p>Financée par la firme de Armonk et menée par deux chercheurs du MIT, Thomas Allen et Peter Gersterberger (1971), l’expérience se donnait pour objectif d’évaluer l’impact d’un réaménagement radical des bureaux sur le comportement au travail, la communication et les performances d’une équipe d’une quinzaine d’ingénieurs produits « cobayes » appelés à se déplacer assez fréquemment. En lieu et place des anciens bureaux très cloisonnés a été imaginée une nouvelle configuration dite « non territoriale », sans poste attribué. Chacun des équipiers était amené à s’installer librement selon ses souhaits autour de grandes tables spatialement réparties ou de petites tables rondes éparpillées. Les signes extérieurs de pouvoir étaient appelés à disparaître.</p>
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<img alt="" src="https://images.theconversation.com/files/567568/original/file-20240102-29-e1au68.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=237&fit=clip" srcset="https://images.theconversation.com/files/567568/original/file-20240102-29-e1au68.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=600&h=900&fit=crop&dpr=1 600w, https://images.theconversation.com/files/567568/original/file-20240102-29-e1au68.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=600&h=900&fit=crop&dpr=2 1200w, https://images.theconversation.com/files/567568/original/file-20240102-29-e1au68.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=600&h=900&fit=crop&dpr=3 1800w, https://images.theconversation.com/files/567568/original/file-20240102-29-e1au68.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&h=1131&fit=crop&dpr=1 754w, https://images.theconversation.com/files/567568/original/file-20240102-29-e1au68.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=754&h=1131&fit=crop&dpr=2 1508w, https://images.theconversation.com/files/567568/original/file-20240102-29-e1au68.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=754&h=1131&fit=crop&dpr=3 2262w" sizes="(min-width: 1466px) 754px, (max-width: 599px) 100vw, (min-width: 600px) 600px, 237px">
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<p>Le bilan de cette expérience particulièrement novatrice se révéla, du point de vue des usagers, assez largement positif. En termes de confort environnemental, le nouvel aménagement spatial ayant leur préférence, tout retour en arrière leur paraissant inenvisageable. La plus grande fluidité des communications et donc de coordination entre équipiers répartie de manière plus homogène a par ailleurs constitué un facteur de satisfaction. Les chercheurs ont également relevé une baisse des coûts d’exploitation liée à la limitation des travaux de modification de l’espace visant à l’adapter aux évolutions de l’organisation.</p>
<p>Aucun accroissement mesurable de l’efficacité durant la période de la recherche n’a pour autant pu être observé. Pour les auteurs néanmoins, la satisfaction liée au confort environnemental et aux conditions de travail dans ce nouvel espace apparaissait malgré tout plus importante que les économies de coûts, tout en soulignant qu’il pouvait contribuer à améliorer leurs performances à long terme. Ils précisaient logiquement que cet aménagement « non territorial » est particulièrement adapté aux travailleurs mobiles.</p>
<p>Cette expérience, relativement confidentielle, ne sera <a href="https://journals.openedition.org/nrt/2847">pas généralisée</a>, ni au sein d’IBM ni au-delà. Cela s’explique par la lourdeur des équipements informatiques fixes de l’époque mais aussi parce qu’elle concernait une population spécifique. Elle demeure en tout état de cause particulièrement innovante, et sera largement remise au goût du jour. D’abord à grande échelle avec une concentration prioritaire sur les objectifs économiques, le <em>flex office</em>, dans les années 1990, puis, à partir des années 2010, dans le cadre d’espaces diversifiés, enrichis et augmentés.</p>
<h2>Un modèle devenu populaire au milieu des années 1990</h2>
<p>C’est probablement avec l’agence de publicité TBWA Chiat/Day que le mouvement d’adoption du modèle a pris <a href="https://boutique.lemoniteur.fr/de-l-immeuble-de-bureau-aux-lieux-du-travail.html">naissance en 1994</a>. Son dirigeant Jay Chiat avait alors demandé à l’architecte Gaetano Pesce de repenser profondément son organisation afin d’y transformer les habitudes de travail. Celui-ci imagine alors de vastes espaces de travail dépourvus de place individuelle attitrée pour l’ensemble des collaborateurs. L’idée : faire tomber les murs, faciliter la communication, les échanges et la collaboration entre les employés. Elle remet en cause la tradition du bureau fixe, d’un espace approprié, d’une intimité territoriale personnalisée.</p>
<p><div data-react-class="Tweet" data-react-props="{"tweetId":"1705985872993063137"}"></div></p>
<p>Cette innovation se combine avec une forme de rationalisation spatiale en optimisant les surfaces. Elle séduit rapidement nombre d’entreprises aux États-Unis et en Europe du Nord, en particulier celles qui emploient des travailleurs mobiles par essence, tels les consultants et les commerciaux. Il se déploiera ensuite en France au sein des secteurs de la banque et de la santé, ainsi que progressivement dans d’autres grandes firmes et dans certaines administrations.</p>
<p>Le cabinet Andersen Consulting s’est <a href="https://www.agrh.fr/assets/actes/2003leon074.pdf">totalement inscrit dans cette logique</a>, avec une assez forte <a href="https://www.adi-france.fr/produit/guide-de-la-flexibilite-de-lorganisation-et-de-lenvironnement-de-travail/">médiatisation en France</a>. Localisé initialement au sein de la tour Gan dans le quartier d’affaires de La Défense, le siège social français de la firme de conseil reposait sur un mode d’organisation managérial et spatial traditionnel. L’attribution et la surface d’un bureau personnel y constituaient un marqueur de reconnaissance statutaire, acquis à partir du grade de manager. Les consultants étaient basés dans un espace de travail collectif nommé « staff room ».</p>
<p>C’est en 1995 que les dirigeants de la firme mondiale décident de repenser radicalement les bureaux sur le modèle de TBWA, en déménageant vers l’immeuble dénommé en interne le « George V », au sein du quartier huppé, attractif et symbolique des Champs-Élysées. En janvier 1996 un millier de consultants quittent ainsi La Défense pour environ trois cents postes de travail déterritorialisés. La logique y est celle d’une réservation « hôtelière » : « premier arrivé, premier servi » avec des limites dans le temps (de quelques heures à quelques jours). Et ce quel que soit son niveau hiérarchique.</p>
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<a href="https://images.theconversation.com/files/521343/original/file-20230417-974-5x3idt.png?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=1000&fit=clip"><img alt="" src="https://images.theconversation.com/files/521343/original/file-20230417-974-5x3idt.png?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=237&fit=clip" srcset="https://images.theconversation.com/files/521343/original/file-20230417-974-5x3idt.png?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=600&h=600&fit=crop&dpr=1 600w, https://images.theconversation.com/files/521343/original/file-20230417-974-5x3idt.png?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=600&h=600&fit=crop&dpr=2 1200w, https://images.theconversation.com/files/521343/original/file-20230417-974-5x3idt.png?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=600&h=600&fit=crop&dpr=3 1800w, https://images.theconversation.com/files/521343/original/file-20230417-974-5x3idt.png?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&h=754&fit=crop&dpr=1 754w, https://images.theconversation.com/files/521343/original/file-20230417-974-5x3idt.png?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=754&h=754&fit=crop&dpr=2 1508w, https://images.theconversation.com/files/521343/original/file-20230417-974-5x3idt.png?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=754&h=754&fit=crop&dpr=3 2262w" sizes="(min-width: 1466px) 754px, (max-width: 599px) 100vw, (min-width: 600px) 600px, 237px"></a>
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<p>Sachant que les espaces occupés doivent être obligatoirement libérés chaque soir, leur appropriation devient alors quasiment impossible. Dans cette même logique, l’occupation d’un poste de travail est imputée en charge sur le budget d’affaires du consultant, qui bénéficie par ailleurs des services d’une conciergerie (concept hôtelier incluant la réservation de billets, ou l’apport d’un costume au pressing…). D’autres types d’espaces sont par ailleurs réservés aux réunions.</p>
<p>Les associés « perdent » ainsi symboliquement le bénéfice statutaire de l’attribution d’un bureau individuel, ce que le changement de lieu a pu faciliter. Ces derniers, toutefois, offrent une résistance en se réappropriant collectivement un étage pour retrouver certains repères, en proximité avec certains collègues, comme s’il leur était intuitivement ou inconsciemment réservé.</p>
<p>La firme de conseil technologique poursuivait à travers cette transformation radicale deux objectifs de nature différente. En premier lieu, favoriser une productivité croissante liée à une présence accrue chez le client combiné avec l’optimisation de l’usage des surfaces de l’espace de l’immeuble. En second lieu, susciter des interactions plus fortes entre consultants de manière à favoriser le travail collaboratif et le décloisonnement, réalité assurément plus difficile à démontrer. En juillet 2001, la firme décide de se relocaliser vers l’Est parisien au sein de l’immeuble « Axe France » bibliothèque nationale, vraisemblablement pour des raisons économiques et symboliques (quartier « branché »), tout en conservant l’essentiel de cette organisation.</p>
<h2>Promesses d’un modèle enrichi</h2>
<p>Les résistances diverses ont fait qu’une vingtaine d’années ont été nécessaires pour que le modèle du <em>flex office</em> soit adopté dans l’Hexagone au-delà du seul monde des consultants. Pour autant, l’usage de ce modèle soulève toujours questionnements et inquiétudes annonçant les questions qui se poseront avec plus d’acuité au moment de la pandémie : difficulté de forger et surtout d’entretenir une culture d’entreprise dès lors que les collaborateurs ne travaillent pas au même endroit ni au même moment, pertes de repères professionnels et relationnels rendant délicate l’acceptabilité sociale de cette non-territorialisation, perte identitaire liée à l’impossibilité de s’approprier un espace réservé et non territorialisé « à soi »…</p>
<p>Inspiré également par l’expérimentation chez IBM, le concept d’<em>activity-based working</em> (ABW) tend à se frayer une place et pourrait bien gagner nos entreprises. Il repose sur des principes analogues à ceux du <em>flex office</em> (notamment la non-territorialisation des bureaux), mais s’en distingue singulièrement par son enrichissement qualitatif.</p>
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<p>Le maitre mot est celui d’activité, d’où sa dénomination : les usagers choisissent d’utiliser au cours de la journée les espaces dédiés précisément à leurs activités en fonction de leurs besoins et donc de leur travail réel. Cela aurait pour effet de contribuer à accroître la collaboration et les interactions entre les « habitants ». Concrètement cela se traduit par une diversification plus marquée des différents espaces ainsi qu’un rattachement des groupes ou équipes à des « territoires », inspirés d’une « ville en miniature » avec ses différents quartiers. C’est l’architecte des environnements de travail néerlandais Erik Veldhoen qui est considéré comme l’inventeur et le <a href="https://search.worldcat.org/fr/title/art-of-working/oclc/636352368">pionnier de l’ABW</a>, et qui le déploya en 1995 au sein de la firme Interpolis, une compagnie d’assurance aux Pays-Bas.</p>
<p>Curieusement cette notion apparait très peu dans la littérature académique et professionnelle en langue française, bien qu’elle se généralise dans les grandes organisations. De manière symbolique comme l’illustre le <a href="https://www.gartner.com/en/documents/3604517">cabinet Gartner</a>, ces espaces sont souvent désignés par des termes représentatifs à connotation symbolique. La « place publique » est l’espace commun destiné aux réunions générales ou aux fêtes d’entreprises ; le « quartier » est conçu pour de petits groupes de travailleurs qui doivent se côtoyer pendant de longues périodes pour réaliser des activités similaires et répétées (un service comptabilité, par exemple, peut s’installer dans un quartier) ; l’« établi » est destiné aux projets collaboratifs ponctuels et limités dans le temps ; la « bibliothèque » offre un petit espace communautaire dans lequel tout collaborateur peut accomplir des tâches ponctuelles ou peu structurées (lecture, recherche, écriture de code…).</p>
<p>On retrouve aussi des « alcôves », zones tranquilles et privées dans lesquelles les employés peuvent récupérer, réfléchir et se détendre. Elles ne sont pas des espaces de travail. Viennent enfin les « espaces bien-être », destinés à des activités communes favorisant le bien-être physique et mental des employés. Ils peuvent être intérieurs ou extérieurs, des postes de travail permettant de travailler debout, des zones de méditation, des chemins sur lesquels peuvent se tenir des réunions ambulantes…</p>
<p>Il s’agit de modeler l’environnement de travail dans ses différentes composantes, espaces, mobilier, décors, technologies, services, en les adaptant aux activités de leurs usagers, en réallouant et diversifiant en quelque sorte les différences ressources spatiales. La logique de réduction des coûts n’est pas nécessairement évoquée. Ce type d’environnement s’imposera et se développera singulièrement à partir des années 2010, principalement au sein de grandes firmes. Ses maîtres-mots associés sont flexibilité, modularité, bien-être, diversité, convivialité, hybridité et végétalisation.</p>
<p>De plus en plus populaire, ce modèle cependant des limites selon plusieurs chercheurs. L’<a href="https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/%20articles/PMC5982044/">écart</a> entre la promesse et le vécu réel des utilisateurs est fréquent. De même des <a href="https://www.tandfonline.com/doi/full/%2010.1080/00140139.2017.1398844">comportements de nidification</a> ont été observés. Ce modèle enrichi ne résout pas globalement la question de l’appropriation et de la personnalisation par les salariés du bénéfice de l’usage d’un espace « à soi » attitré. Il n’empêche l’<em>activity-based working</em>, apparait à plusieurs égards prometteur.</p><img src="https://counter.theconversation.com/content/220441/count.gif" alt="The Conversation" width="1" height="1" />
<p class="fine-print"><em><span>Jean-Pierre Bouchez ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.</span></em></p>Une expérience menée en 1970 dans les locaux IBM a été prémonitoire tant quant à l’instauration des flex office, ces espaces sans postes attribués, que du modèle qui pourrait venir le supplanter.Jean-Pierre Bouchez, Directeur de recherches en sciences de gestion, Université Paris-SaclayLicensed as Creative Commons – attribution, no derivatives.tag:theconversation.com,2011:article/2192632023-12-10T15:50:54Z2023-12-10T15:50:54ZSemaine de quatre jours : à peine née et déjà à réinventer ?<p>Réduire le <a href="https://theconversation.com/topics/temps-de-travail-52694">temps de travail</a>, est-ce un signe de progrès ? Depuis le XIX<sup>e</sup> siècle, le nombre d’heures passées à l’ouvrage ne cesse de diminuer dans les pays développés. En 1950, un salarié travaille en moyenne 2 230h par an en <a href="https://www.insee.fr/fr/statistiques/1281175#:%7E:text=en%20diff%C3%A9rentes%20contributions-,Depuis%2060%20ans%2C%20la%20dur%C3%A9e%20du%20travail%20baisse%20dans%20les,plus%20%C3%A9lev%C3%A9s%20(graphique%201).">France</a>. Ce chiffre diminue pour atteindre 1 600h en 2007, soit une réduction de près de 30 % par rapport à 1950. Il est resté stable depuis.</p>
<p>La semaine de quatre jours apparaît en France dès les années 90 comme une revendication politique et économique de partage du <a href="https://theconversation.com/topics/travail-20134">travail</a>. L’objectif est de réduire le nombre d’heures travaillées afin que davantage d’individus accèdent à l’emploi. Cette formule développée dès 1993 par l’économiste Pierre Larrouturou est appliquée en 1996 avec la <a href="https://www.senat.fr/rap/l97-306/l97-30640.html">loi De Robien sur l’aménagement du temps de travail</a>.</p>
<p>Des entreprises volontaires expérimentent alors la formule. Des chefs d’entreprise comme Antoine Riboud, le PDG de Danone, défendent une telle proposition susceptible de favoriser le recrutement. Toutefois, cette loi est abrogée au début des années 2000 avec la réforme des 35h. Ailleurs, en Allemagne, Volkswagen adopte la semaine de quatre jours en 1994 afin de <a href="https://www.lemonde.fr/economie/article/2006/09/29/volkswagen-enterre-la-semaine-de-quatre-jours-en-allemagne_818468_3234.html">sauver 30 000 emplois</a> pour finalement l’abandonner en 2006.</p>
<p>La crise du Covid et les nombreux confinements ont remis ce débat au goût du jour, et pas seulement en France. La généralisation du télétravail, l’utilisation de nouvelles technologies, le développement de la flexibilité ont profondément transformé la manière de travailler. Cette période a également renforcé le désir des salariés de mieux équilibrer vie personnelle et vie professionnelle. Résultat : en 2022, <a href="https://www.jean-jaures.org/publication/je-taime-moi-non-plus-les-ambivalences-du-nouveau-rapport-au-travail/">61 % des salariés</a> français préfèrent avoir davantage de temps libre même si cela veut dire gagner moins d’argent. Ils n’étaient que 38 % en 2008.</p>
<p>C’est dans ce contexte que resurgit le débat sur la semaine de quatre jours. Les pays d’Asie et d’Océanie cherchent des organisations du travail susceptibles de remotiver leurs salariés. En <a href="https://theconversation.com/semaine-de-quatre-jours-la-france-doit-elle-sinspirer-de-la-nouvelle-zelande-147512">Nouvelle-Zélande</a>, le gouvernement instaure la semaine de quatre jours à la fin de la pandémie afin de stimuler la productivité et améliorer l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée. Au Japon, plusieurs entreprises s’y sont également converties, comme Hitachi ou Microsoft. Cette mesure, présentée comme un moyen de lutter contre la culture du surmenage, est aussi l’occasion d’améliorer sensiblement la productivité (de <a href="https://www.japantimes.co.jp/news/2019/11/05/business/microsoft-japan-says-four-day-workweek-boosted-productivity-40/">40 % dans le cas de Microsoft</a>).</p>
<p>Les pays européens emboîtent le pas, à commencer par les pays du nord de l’Europe et puis l’Angleterre, l’Espagne, le Portugal et la France. D’après une <a href="https://www.lesechos.fr/industrie-services/services-conseils/teletravail-semaine-de-4-jours-cdi-pourquoi-le-travail-va-radicalement-changer-1987009">étude</a> récente réalisée par l’Ifop auprès de 500 cadres et professions intermédiaires, 65 % des individus sont favorables à la semaine de quatre jours et 70 % des dirigeants interrogés jugent probable que leur entreprise adopte cette organisation à l’avenir.</p>
<h2>Semaine de quatre jours ou semaine en quatre jours ?</h2>
<p>Cette réforme peut emprunter différents chemins. Chacun d’entre eux présente des défis spécifiques. Nous en décrirons ici deux principaux.</p>
<p>La première formule est la plus populaire : une durée de travail inchangée mais concentrée sur quatre jours (sauf pour les cadres qui travaillent sans forfait d’heures). C’est le modèle mis en place par la Belgique et les pays nordiques. En automne 2022, la Belgique fait passer une <a href="https://www.novethic.fr/actualite/economie/isr-rse/la-belgique-propose-la-semaine-de-4-jours-sans-reduction-du-temps-de-travail-ok-151143.html">loi sur la semaine de quatre jours</a>, le « deal pour l’emploi » : les employés peuvent travailler quatre jours sans réduction de salaire… car leur temps de travail hebdomadaire reste à l’identique. En Italie, la <a href="https://www.lesechos.fr/finance-marches/banque-assurances/la-banque-intesa-sanpaolo-fait-debat-en-italie-en-lancant-la-semaine-de-quatre-jours-1868434">banque Intesa Sanpaolo</a> fait de même.</p>
<p>En France, une tentative de la sorte a été proposée au mois de mars aux <a href="https://www.courrier-picard.fr/id421991/article/2023-06-11/urssaf-picardie-pourquoi-la-semaine-de-4-jours-fait-un-flop">salariés des Urssaf Picardie</a> et s’est soldée par un flop. Seuls trois d’entre eux se sont laissés convaincre.</p>
<p><div data-react-class="Tweet" data-react-props="{"tweetId":"1729105785894903974"}"></div></p>
<p>Il s’agit donc là d’une nouvelle forme de flexibilité temporelle, sans réduction du temps de travail. Comme le souligne <a href="https://www.liberation.fr/economie/social/la-semaine-de-quatre-jours-le-mirage-du-travailler-moins-20230613_XCNQGZ3HV5DFTPSU3JOFTCLMAY/">Éric Heyer</a> économiste à l’Observatoire français des conjonctures économiques (OFCE) :</p>
<blockquote>
<p>« Il ne faut pas confondre la semaine “de quatre jours”, qui réduit le temps de travail, et la semaine “en quatre jours”, qui le comprime. »</p>
</blockquote>
<p>Le défi est alors de parvenir à travailler autrement afin que la qualité du travail ne pâtisse de son intensification.</p>
<h2>Travailler moins, travailler mieux</h2>
<p>La seconde formule est celle qui correspond à l’idéal de la semaine de quatre jours, la semaine de 32h : une durée de travail réduite grâce à une productivité augmentée. Testée par l’Europe du Sud (<a href="https://www.lesechos.fr/monde/europe/lespagne-teste-la-reduction-du-temps-de-travail-sans-baisse-de-salaire-1894359">Espagne</a>, Portugal), cette formule repose sur l’idée de maintenir la productivité du travail en identifiant et en réduisant les moments jugés inutiles, en allégeant certains <em>process</em>, notamment de <em>reporting</em>, ou encore en limitant la participation aux réunions. Travailler moins, soit, mais surtout travailler mieux.</p>
<p>On retrouve également sous ce second visage l’idée que les technologies vont compenser la perte éventuelle de productivité, thème récurrent depuis la publication de l’ouvrage <a href="http://pinguet.free.fr/rifkin1995.pdf"><em>La Fin du travail</em></a> en 1995 par l’essayiste américain Jeremy Rifkin. L’arrivée de l’intelligence artificielle générative le remet au goût du jour. Bill Gates parle même de l’arrivée prochaine de la <a href="https://www.journaldunet.com/management/vie-personnelle/1526501-bill-gates-3-jours/">semaine de trois jours</a>.</p>
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<p>Cette formule limiterait de fait tout ce qui est considéré comme superflu. Cela étant, mettre l’organisation au régime diminue sa capacité à s’adapter aux transformations rapides de son environnement. Par exemple, on sait aujourd’hui que ces soi-disant <a href="https://www.taylorfrancis.com/chapters/edit/10.4324/9781315702001-6/behavioral-theory-firm-richard-cyert-james-march">« temps morts »</a> facilitent les échanges d’information entre les équipes.</p>
<p>Depuis l’essor du monde industriel, les organisations n’ont cessé de chercher à optimiser le temps de travail. Pendant longtemps, ce dernier a simplement accompagné le rythme de la chaîne de production. Le temps de travail et le temps au travail étaient alors parfaitement synonymes. Aujourd’hui, il n’est plus nécessaire d’aller au bureau pour travailler : le travail s’est immiscé dans nos espaces personnels. Le temps de travail s’est détaché du temps au bureau.</p>
<p>La semaine de quatre jours vient contrebalancer cette tendance, et faciliterait le « retour au bureau » souhaité par certains dirigeants. Il s’agit d’une volonté de cadrer temporellement le travail à défaut de le cadrer spatialement. Avec la semaine de quatre jours, selon les termes de <a href="https://www.jean-jaures.org/publication/la-semaine-de-quatre-jours-un-nouveau-symptome-de-lindividualisation-du-travail/">Sarah Proust</a>, experte associée à la Fondation Jean-Jaurès :</p>
<blockquote>
<p>« C’est bien la question de l’organisation du travail et sa répartition qui est visée plutôt que l’idée de la place que l’on entend accorder au travail dans la société. »</p>
</blockquote>
<p>La question de fond porte bien sur le travail lui-même qui, pour beaucoup, s’est affranchi de la double contrainte du lieu et du temps.</p>
<h2>Vers un nouveau paradigme du travail ?</h2>
<p>Au lieu de se focaliser sur le volume d’heures, ne devrions-nous pas plutôt parler de la nature même du travail ? Pour reprendre la formule de <a href="https://www.linkedin.com/posts/timoth%C3%A9e-parrique-7b593450_lutopie-de-la-d%C3%A9croissance-timoth%C3%A9e-parrique-activity-7054700302981079040-VnNb/?trk=public_profile_like_view&originalSubdomain=fr">Timothée Parrique</a>, économiste spécialiste de la décroissance, il serait temps d’arrêter de prédire le futur du travail avec des idées comme la semaine de quatre jours et de commencer à inventer le travail du futur.</p>
<p>Il faudrait peut-être aujourd’hui créer de nouvelles utopies du travail à l’image d’<a href="https://www.babelio.com/livres/Callenbach-cotopia/1079051"><em>Ecotopia</em></a>, ouvrage qui, en 1975, imaginait les trois États de la côte ouest des États-Unis faisant sécession pour mettre en place un mode de vie radicalement écologique. Il décrit un nouveau modèle de société où les gens ne travaillent que 22h. Au lieu d’y voir un éloge de la paresse comme proposé en 1926 par Eugène Marsan, cette utopie comme d’autres, <em>Voyage en misarchie</em> (2017) avec sa semaine de 16 heures ou encore les 15 heures dans <em>Paresse pour tous</em> (2021), décrit des économies plus démocratiques où une grande partie des heures disponibles est utilisée pour des activités sociales, politiques, culturelles et écologiques.</p>
<p>Inventer le futur du travail requiert de réfléchir à la nature de notre travail et du sens qui y est associé. De plus en plus de recherches, dans le sillage notamment de l’anthropologue David Graeber, mettent l’accent sur la perte de sens au travail, l’essor des <a href="http://www.editionslesliensquiliberent.fr/livre-Bullshit_Jobs-546-1-1-0-1.html">« bullshit jobs »</a> qui occasionne la « révolte des premiers de la classe » pour reprendre le titre de l’ouvrage du journaliste <a href="https://www.fnac.com/a10476839/Jean-Laurent-Cassely-La-revolte-des-premiers-de-la-classe-Changer-sa-vie-la-de">Jean-Laurent Cassely</a>.</p>
<p>Ce n’est pas en réorganisant le temps de travail que ce sens surgira. Le temps de travail est avant tout un <a href="https://www.persee.fr/doc/rfsoc_0035-2969_1960_num_1_2_1807">« facteur d’hygiène »</a> tel que l’explique le psychologue Frederick Irving Herzberg. Il ne peut conduire à la motivation tant espérée par les dirigeants, il ne peut que tempérer l’insatisfaction des salariés. Ce sont les « facteurs moteurs », source d’épanouissement personnel et de satisfaction, qu’il s’agit d’actionner tels que la valorisation du travail accompli, l’autonomie ou l’intérêt des tâches effectuées. À l’image d’Ecotopia où le personnage principal se rend peu à peu compte des avantages de cette nouvelle société qui lui apparaît à première vue étrangère, il s’agit de changer notre vision du monde et imaginer, non pas un nouveau rythme de travail, mais une nouvelle manière de vivre.</p><img src="https://counter.theconversation.com/content/219263/count.gif" alt="The Conversation" width="1" height="1" />
<p class="fine-print"><em><span>Les auteurs ne travaillent pas, ne conseillent pas, ne possèdent pas de parts, ne reçoivent pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'ont déclaré aucune autre affiliation que leur organisme de recherche.</span></em></p>Mieux travailler ou moins travailler ? La semaine de quatre jours nous interroge d’abord sur le sens que l’on donne au travail.Yaëlle Amsallem, Doctorante, Assistante de recherche de la Chaire Reinventing Work, ESCP Business SchoolEmmanuelle Léon, Professeure associée, Directrice scientifique de la Chaire Reinventing Work, ESCP Business SchoolLicensed as Creative Commons – attribution, no derivatives.tag:theconversation.com,2011:article/2186592023-11-28T16:20:03Z2023-11-28T16:20:03ZTélétravail : Québec doit négocier avec ses fonctionnaires, mais sans données ni études sur son impact<p>Dans le bras de fer qui oppose à l’heure actuelle le gouvernement du Québec et ses fonctionnaires, il y a un enjeu qui passe inaperçu, mais qui est fondamental : la <a href="https://spgq.qc.ca/2023/11/le-teletravail-et-le-personnel-professionnel-du-secteur-public-quebecois/">gestion du télétravail</a>.</p>
<p>Les employés de bureau le réclament, et <a href="https://www.journaldemontreal.com/2020/12/09/granby-des-enseignants-manifestent-pour-le-teletravail">même les enseignantes lors de leur journée pédagogique</a>.</p>
<p>C’est le <a href="https://www.quebec.ca/gouvernement/ministere/secretariat-conseil-tresor/organigramme/bureau-negociation-gouvernementale">Bureau de la négociation gouvernementale</a> qui agit pour le compte du Secrétariat du Conseil du trésor du Québec dans les échanges avec les syndicats. Ce secrétariat a pour fonction de soutenir les ministères et les organismes dans la gestion des ressources dans la fonction publique.</p>
<p>Le Bureau de la négociation gouvernementale doit entre autres décider si le télétravail sera conventionné. Comment ces négociateurs décideront-ils de modifier ou non le nombre de jours de travail au bureau versus à la maison ? </p>
<p>Ils seront pour ainsi dire dans le néant. Car le Bureau ne peut pas compter sur des analyses des ministères ni du Secrétariat du Conseil du trésor du Québec. Il n’y en a pas, et ce malgré le fait que la politique-cadre en matière de télétravail stipule que « la ou le sous-ministre doit évaluer, à intervalles réguliers, l’évolution du télétravail au sein de son organisation ». </p>
<p>Dans ces circonstances, comment négocier en toute connaissance de cause ? </p>
<h2>Des décisions prises durant la Cpandémie n’ont pas été revues depuis</h2>
<p>Le rendement des télétravailleurs peut s’apprécier par l’atteinte des cibles et mandats qui leur sont confiés ou par des logiciels de surveillance. La première approche est habituellement privilégiée à la deuxième. Comme chercheurs en Administration publique, nous voulions établir un portrait de ces deux approches dans la fonction publique canadienne. Dans une étude actuellement en évaluation par les pairs, nous avons envoyé 166 demandes d’accès à l’information à 88 ministères et organismes des gouvernements du Canada et de cinq provinces. Trente-deux demandes d’accès visaient les directions de ressources humaines et des technologies de l’information de seize ministères du Gouvernement du Québec. </p>
<p>Au Québec, deux ministères ont ignoré les deux demandes d’accès à l’information, même après un an : le ministère des Ressources naturelles et des Forêts et le ministère des Affaires municipales et de l’Habitation. Trois autres ont ignoré les demandes en lien avec le télétravail et le travail hybride, ou la demande au sujet des logiciels de surveillance au travail. </p>
<p>Au Québec, seuls deux ministères ont déployé des logiciels de surveillance sur les postes de travail de ses télétravailleurs, mais seulement pour des essais connus et à petite échelle, avec des volontaires. Le tableau pour les ressources humaines est moins convaincant. Trois ministères ignoraient le nombre de leurs employés en télétravail ! Un seul a été en mesure d’offrir une raison sur le choix du nombre de jours devant être travaillé au bureau. Aucun ministère québécois n’a produit d’analyse sur l’efficacité, l’efficience ou l’équité du télétravail ou du travail hybride. Plusieurs ministères nous ont signalé que le Secrétariat du Conseil du trésor aurait en main de telles analyses. Ils avaient tort.</p>
<p>Nous ne nous attendions pas à ce que des études et des projets pilotes soient mis de l’avant dans l’urgence de l’hiver 2020. Les instances des ministères ont travaillé fort pour maintenir la continuité des services aux Québécois. Néanmoins, des décisions prises dans l’incertitude n’ont pas été revues depuis. De nouvelles embauches ont été effectuées, sans savoir si le niveau global de performance des ministères s’était maintenu. </p>
<p>Le Québec n’est pas seul. Le gouvernement fédéral, la Colombie-Britannique, l’Ontario, l’Île-du-Prince-Édouard font à peine mieux, ou sont sensiblement dans la même situation.</p>
<h2>Terre-Neuve ne gère pas dans le brouillard</h2>
<p>Cependant, le gouvernement de Terre-Neuve-et-Labrador a évalué le travail hybride et à distance de ses employés. </p>
<p>Au ministère de l’Enfance, des personnes âgées et du Développement social, deux unités ont sélectionné 42 employés afin d’examiner leurs performances en matière de télétravail à temps plein, par rapport aux données de référence antérieures à la pandémie. Une unité a montré des performances accrues en mode télétravail par rapport à la base de référence en personne, et l’autre unité a montré des résultats mitigés. </p>
<p>Le Secrétariat du Conseil du Trésor de Terre-Neuve-et-Labrador a mené un projet pilote au sein d’un service informatique. Les 313 employés de ce service ont participé à un cycle d’une semaine au bureau, deux semaines à la maison pendant une période de six mois, et ont mesuré la productivité en fonction du nombre de demandes traitées par mois, du nombre d’heures de travail, du nombre d’évènements indésirables, ainsi que de la satisfaction des employés. </p>
<p>Ces données ont été comparées à celles des deux années précédant l’étude pilote. Les résultats n’indiquent aucun effet observable du télétravail sur la performance. Enfin, le ministère de l’Éducation de cette province a également mené une étude pilote de six mois en 2022 au sein de sa division des services financiers aux étudiants. Quinze postes principaux travaillaient à distance et 22, au bureau. On a mesuré les résultats en termes de respect des normes de service, d’expériences des étudiants, d’utilisation des heures supplémentaires et de commentaires de la direction et du personnel.</p>
<p>À moins que la négociation ne s’éternise, il pourrait être difficile pour les analystes du Secrétariat du Conseil du trésor du Québec d’offrir rapidement au Bureau de la négociation gouvernementale des arguments probants quant aux modalités du travail hybride et du télétravail pour les fonctionnaires qui en bénéficient. </p>
<p>Il n’y a pas de doute que de travailler à la maison est populaire chez les fonctionnaires. Il facilite la vie des parents. Il dégage du temps pour les proches aidants, dont la majorité de femmes qui travaille dans le service public. Néanmoins, la performance du télétravail est tenue pour acquise par la partie patronale, sans preuve à l’appui, allant à l’encontre de la politique du gouvernement du Québec.</p><img src="https://counter.theconversation.com/content/218659/count.gif" alt="La Conversation" width="1" height="1" />
<p class="fine-print"><em><span>Étienne Charbonneau a reçu des financements du programme de Chaires de recherche du Canada.</span></em></p><p class="fine-print"><em><span>Carey Doberstein ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.</span></em></p>Québec doit négocier avec ses fonctionnaires la gestion du télétravail, mais il ne peut s’appuyer sur aucune donnée. La performance du télétravail est tenue pour acquise, sans preuve à l’appui.Étienne Charbonneau, Professeur titulaire, École nationale d'administration publique (ENAP)Carey Doberstein, Assistant Professor of Political Science, University of British ColumbiaLicensed as Creative Commons – attribution, no derivatives.tag:theconversation.com,2011:article/2167832023-11-27T11:18:21Z2023-11-27T11:18:21ZÉquilibre vie privée – vie professionnelle : comment faire évoluer le droit ?<figure><img src="https://images.theconversation.com/files/559626/original/file-20231115-25-ewnimx.jpg?ixlib=rb-1.1.0&rect=37%2C17%2C1160%2C776&q=45&auto=format&w=496&fit=clip" /><figcaption><span class="caption">Près d'un salarié français sur trois pratique aujourd'hui régulièrement le télétravail, ce qui soulève de nouveaux enjeux pour les ressources humaines.
</span> <span class="attribution"><a class="source" href="https://pxhere.com/fr/photo/1451093">Pxhere</a></span></figcaption></figure><p>Presque quatre ans après le début de la pandémie, la population active française dénombre près de <a href="https://www.capital.fr/entreprises-marches/teletravail-quels-sont-les-pays-europeens-les-plus-assidus-1454625">30 % de télétravailleurs</a>, contre 4 % en 2019, selon les chiffres de la Direction de l’animation de la recherche, des études et des statistiques (Dares).</p>
<p>Même si la <a href="https://www.journaldunet.com/e-rh/1525799-teletravail-les-grandes-entreprises-francaises-pourront-elles-revenir-en-arriere/">perspective d’un retour en arrière n’est pas à exclure</a>, ce mode de travail semble s’être installé durablement parmi les pratiques. En effet, plus de <a href="https://www.bfmtv.com/economie/emploi/vie-de-bureau/teletravail-plus-de-4000-accords-collectifs-signes-en-2021-10-fois-plus-qu-en-2017_AV-202211240426.html">4000 accords d’entreprise</a> concernant la mise en œuvre ont été signés au cours de l’année 2021, ce qui représente 10 fois plus qu’il y a 10 ans.</p>
<p>La France s’oriente donc vers une « hybridation du travail », dont les enjeux, en particulier en termes d’équilibre vie privée – vie professionnelle, font l’objet de notre récente <a href="https://cercle-k2.fr/etudes/groupe-k2-teletravail-et-hybridation-du-travail-une-experience-collaborateur-reinventee">note de synthèse</a> publiée par le Cercle K2, un groupe de réflexion intergénérationnel et interdisciplinaire qui vise à favoriser le dialogue entre professionnels issus de tous horizons.</p>
<p>En effet, pour les directions des ressources humaines (RH), de nouvelles questions se posent en termes d’organisation du temps de travail, en particulier pour des salariés concernés par la parentalité ou qui sont aussi des proches aidants.</p>
<p>Or, sur ces sujets, les réponses juridiques ne posent aujourd’hui qu’un cadre insuffisant, ce qui pousse les entreprises à mener plusieurs expérimentations pour attirer les candidats et favoriser leur fidélité dans un contexte de <a href="https://www.ladepeche.fr/2023/05/30/dossier-emploi-la-france-confrontee-a-la-penurie-de-main-doeuvre-11227685.php">pénurie de main-d’œuvre</a>.</p>
<h2>Un an de congé paternité chez Netflix</h2>
<p>Sur la question de la parentalité par exemple, la durée du congé paternité est passée en 2021 de <a href="https://www.gouvernement.fr/actualite/la-duree-du-conge-paternite-passe-de-14-a-28-jours">14 à 28 jours</a>. Cependant, parmi les pères bénéficiaires de la réforme, les <a href="https://www.aefinfo.fr/depeche/697000-en-2021-deux-tiers-des-peres-beneficiaires-de-l-allongement-du-conge-paternite-ont-pris-la-totalite-des-25-jours-octroyes">deux tiers (65 %)</a> seulement ont pris la totalité de la période. Ce droit pour les pères devrait évoluer rapidement. Après avoir suscité un tollé en proposant d’en <a href="https://www.liberation.fr/societe/familles/conge-parental-pourquoi-la-proposition-daurore-berge-fait-grincer-des-dents-20230727_IPVRPFAZIRCRFFRSVVCIRBG2DE/">raccourcir la durée en échange d’une meilleure indemnisation</a> avant l’été, la ministre des Solidarités, Aurore Bergé, a annoncé la création d’un <a href="https://www.bfmtv.com/politique/gouvernement/un-nouveau-droit-aurore-berge-annonce-la-creation-d-un-conge-familial-en-2025_AD-202311090068.html">« congé familial » en 2025</a> dont les contours font actuellement l’objet d’une concertation avec les organisations syndicales et patronales.</p>
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À lire aussi :
<a href="https://theconversation.com/comment-encourager-les-peres-a-prendre-leur-conge-paternite-198165">Comment encourager les pères à prendre leur congé paternité ?</a>
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<p>Sans attendre la mise en place d’une nouvelle réforme, certaines entreprises proposent déjà un <a href="https://www.radiofrance.fr/franceinter/volvo-netflix-spotify-ces-entreprises-qui-proposent-un-conge-paternite-superieur-a-ce-que-prevoit-la-loi-7764570">congé paternité supérieur à ce que prévoit la loi</a> : 52 semaines chez Netflix, 24 semaines chez le constructeur automobile Volvo ou Spotify, 17 semaines pour Facebook… Il faut souligner ici que le secteur de la Tech, où la « guerre des talents » reste vive, reste surreprésenté parmi les entreprises qui se montrent les plus généreuses.</p>
<p>Autre sujet sur lequel les règles sont appelées à évoluer : le cas des « proches aidants » des personnes en perte d’autonomie (parent, conjoint, etc.). Actuellement, une personne qui répond aux <a href="https://www.pour-les-personnes-agees.gouv.fr/solutions-pour-les-aidants/trouver-du-soutien/aidant-familial-proche-aidant-quelles-definitions-et-quelles-aides">critères définis par la loi</a> peut bénéficier d’une allocation journalière fixée à 62,44 euros. Ce dispositif constitue un revenu de remplacement pour compenser une rédaction ou une cessation d’activité professionnelle.</p>
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<a href="https://images.theconversation.com/files/521343/original/file-20230417-974-5x3idt.png?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=1000&fit=clip"><img alt="" src="https://images.theconversation.com/files/521343/original/file-20230417-974-5x3idt.png?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=237&fit=clip" srcset="https://images.theconversation.com/files/521343/original/file-20230417-974-5x3idt.png?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=600&h=600&fit=crop&dpr=1 600w, https://images.theconversation.com/files/521343/original/file-20230417-974-5x3idt.png?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=600&h=600&fit=crop&dpr=2 1200w, https://images.theconversation.com/files/521343/original/file-20230417-974-5x3idt.png?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=600&h=600&fit=crop&dpr=3 1800w, https://images.theconversation.com/files/521343/original/file-20230417-974-5x3idt.png?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&h=754&fit=crop&dpr=1 754w, https://images.theconversation.com/files/521343/original/file-20230417-974-5x3idt.png?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=754&h=754&fit=crop&dpr=2 1508w, https://images.theconversation.com/files/521343/original/file-20230417-974-5x3idt.png?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=754&h=754&fit=crop&dpr=3 2262w" sizes="(min-width: 1466px) 754px, (max-width: 599px) 100vw, (min-width: 600px) 600px, 237px"></a>
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<p>Or, un <a href="https://www.lesechos.fr/idees-debats/leadership-management/salaries-et-aidants-comment-eviter-la-double-peine-1985164">salarié sur 6</a> est concerné par cette situation et le vieillissement de la population va mécaniquement augmenter cette proportion. Là encore, certaines entreprises anticipent d’ores et déjà ces évolutions en allant plus loin que ce que propose la réglementation. Par exemple, Schneider Electric, le numéro 1 mondial de la distribution électrique, propose une <a href="https://www.lesechos.fr/thema/articles/salaries-aidants-trois-entreprises-passees-de-la-reflexion-a-lexperimentation-1985135">indemnisation employeur</a> et un accompagnement dédié. Le groupe La Poste, de son côté, a mis en place une politique de facilitation de l’organisation du travail pour les personnes concernées.</p>
<h2>Un « congé menstruel » en Espagne</h2>
<p>Les initiatives pour aménager le temps et l’espace de travail s’observent également sur d’autres enjeux. L’éditeur de logiciels Goodays accorde ainsi deux jours d’arrêt maladie par mois aux femmes qui souffrent de douleurs menstruelles. De même, les employées de la mairie de Saint-Ouen (Seine-Saint-Denis) peuvent bénéficier d’une <a href="https://www.capital.fr/economie-politique/voici-la-premiere-ville-de-france-a-adopter-un-conge-menstruel-1463150">autorisation spéciale d’absence de deux jours</a>, de télétravail ou d’un aménagement du temps et du poste de travail, depuis mars 2023.</p>
<p><div data-react-class="Tweet" data-react-props="{"tweetId":"1710964141974782281"}"></div></p>
<p>Un mois auparavant, l’Espagne adoptait une loi créant un « congé menstruel » pour les femmes souffrant de règles douloureuses. <a href="https://www.bfmtv.com/international/europe/espagne/espagne-le-parlement-adopte-une-loi-creant-un-conge-menstruel-inedit-en-europe_AD-202302160393.html">Une première en Europe</a>. En France, une proposition de loi a été formulée en ce sens, mais un rapport sénatorial a émis un avis défavorable concernant une modification de droit du travail dans ce sens.</p>
<p>Toujours en matière d’organisation du temps de travail, le service public français expérimente également depuis début 2023 la semaine de 36 heures en 4 jours. Cependant, le premier test de cette initiative, qui s’inscrit dans une tendance croissante à réduire le nombre de jours travaillés par semaine dans certains pays européens comme le Royaume-Uni, la Belgique ou l’Espagne, s’est soldé par un <a href="https://www.capital.fr/votre-carriere/semaine-de-4-jours-un-fiasco-total-a-lurssaf-de-picardie-1472220">« fiasco total »</a>. Seules trois personnes ont opté pour le dispositif sur les quelque 200 qui y étaient éligibles au sein de l’Union de recouvrement des cotisations de Sécurité sociale et d’allocations familiales (Urssaf) de Picardie, où était expérimenté le dispositif. En effet, sans diminution du temps de travail, l’allongement des journées de présence posait trop de problèmes à l’organisation de la vie personnelle des employés.</p>
<p>Dans le secteur privé, certaines entreprises, telles que les cabinets de conseil Accenture et KPMG, ont néanmoins déjà adopté des modèles de travail <a href="https://www.leparisien.fr/vie-de-bureau/ces-entreprises-francaises-ont-adopte-la-semaine-de-4-jours-17-10-2022-P5NQBD6WQBDDPBYXV3GARIOZEU.php">réduits à quatre jours</a> pour répondre aux besoins des employés, notamment en faveur de l’égalité homme-femme et de la conciliation travail-famille.</p>
<p><div data-react-class="Tweet" data-react-props="{"tweetId":"1581930339534082048"}"></div></p>
<p>La transition vers une semaine de quatre jours n’est pas sans défis, en particulier en ce qui concerne la culture du travail axée sur la disponibilité permanente. Pour réussir, cela nécessite une adaptation des pratiques managériales, comme l’illustre l’exemple de l’entreprise de distribution de matériel informatique LDLC en France, où la mise en place de la semaine de quatre jours a été accompagnée d’une transformation managériale axée sur la qualité de vie au travail, la productivité collective, et l’équité salariale.</p>
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À lire aussi :
<a href="https://theconversation.com/semaine-de-quatre-jours-autant-de-travail-a-faire-en-moins-de-temps-195656">Semaine de quatre jours : autant de travail à faire en moins de temps ?</a>
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<p>La question du temps de travail doit en effet être abordée en tenant compte des implications tant sociales que managériales. Réduire la semaine à quatre jours, voire offrir des <a href="https://www.lesechos.fr/idees-debats/editos-analyses/conges-illimites-la-fausse-bonne-idee-1955472">congés illimités</a> comme cela est expérimenté dans certaines entreprises (avec un bilan là encore pour le moment mitigé), apparaît inutile si les missions et les objectifs demeurent les mêmes.</p>
<p>Cependant, une vigilance doit être portée sur la santé mentale des salariés. Sans évolution réglementaire, cela risque simplement de concentrer le volume de travail sur un temps plus court, avec les difficultés que l’on imagine tant sur la vie professionnelle que privée.</p>
<p>Encore une problématique à prendre en compte par les juristes. L’hybridation, avec la flexibilité apportée, dans le cadre d’un dialogue social renforcé pourrait en partie répondre à la demande des salariés et des entreprises en matière de conciliation vie professionnelle – vie privée. Un nouvel équilibre pourrait être trouvé en attendant l’intervention du législateur.</p><img src="https://counter.theconversation.com/content/216783/count.gif" alt="The Conversation" width="1" height="1" />
<p class="fine-print"><em><span>Caroline Diard est membre de AGRH</span></em></p>Paternité, congé menstruel, semaine de quatre jours… De nombreuses entreprises lancent des initiatives qui peuvent inspirer de futures évolutions réglementaires.Caroline Diard, Professeur associé - Département Droit des Affaires et Ressources Humaines, TBS EducationLicensed as Creative Commons – attribution, no derivatives.tag:theconversation.com,2011:article/2175792023-11-13T19:34:27Z2023-11-13T19:34:27ZWeWork : chute d’une entreprise ou fin du coworking ?<p>En 2019, neuf ans après sa création, WeWork était le leader incontesté du <a href="https://theconversation.com/topics/coworking-27599">coworking</a>, valorisé à plus de <a href="https://www.forbes.com/sites/britneynguyen/2023/11/07/weworks-rise-to-47-billion-and-fall-to-bankruptcy-a-timeline/?sh=789be65bc666">47 milliards</a> de dollars. C’était alors une valeur star qui en faisait l’une des <a href="https://theconversation.com/topics/start-up-23076">start-up</a> les plus convoitées par des investisseurs majeurs comme SoftBank. Pourtant début novembre 2023, l’entreprise dépose le <a href="https://www.wsj.com/articles/wework-files-for-bankruptcy-5cd362b5">bilan</a> en Amérique du Nord après des années de turbulences marquées par l’accumulation de plus de 16 milliards de pertes depuis sa création en 2010. Cette procédure, aux États-Unis, a vocation à permettre une renégociation des dettes avec les créanciers et à planifier une <a href="https://www.lemonde.fr/economie/article/2023/11/07/le-geant-des-bureaux-partages-wework-depose-le-bilan-en-amerique-du-nord_6198658_3234.html">réorganisation de l’activité</a>. C’est ainsi d’ailleurs que la direction de WeWork présente l’opération.</p>
<p>Nos <a href="https://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/13505084221074037">travaux de recherche</a> ont montré que la logique de croissance rapide et à n’importe quel prix de sociétés gérant des espaces de coworking faisait porter un risque conséquent sur l’attractivité et la pérennité de son offre. Tout gérant d’espace de ce type commet une erreur s’il privilégie la rentabilité ou la croissance au détriment soit des besoins des membres utilisant l’espace, soit d’adaptation à des évolutions conjoncturelles, soit de l’innovation : il rend inévitablement son lieu moins attractif, entraînant un taux de roulement des membres plus élevé sur le long terme.</p>
<p>Cela nuit en outre au développement des collaborations, un précurseur à l’innovation, entre les différents occupants. Ces moindres interactions entravent l’élargissement de réseaux des entreprises et la construction de sens communs partagés dans l’espace. Les occupants voient ainsi l’utilité de l’espace, réduit à un bureau de travail sans plus. C’est précisément ce qu’il est advenu de WeWork.</p>
<h2>Croissance à tout prix et gouvernance mouvementée</h2>
<p>Pendant des années, WeWork a priorisé l’acquisition de nouveaux locaux jusqu’à exploiter activement <a href="https://www.forbes.fr/business/faillite-de-wework-les-actions-de-la-societe-despaces-de-coworking-suspendues/">777 sites</a> dans 39 pays en 2023. Problème, la majorité des baux ont été signés en surenchère en 2018 et 2019, avant que le marché ne se contracte à la suite de la pandémie liée au coronavirus. Des contrats de dix à vingt ans s’élevaient à plus de <a href="https://www.lesechos.fr/industrie-services/services-conseils/wework-vers-une-faillite-imminente-du-prince-dechu-du-coworking-2026225">13 milliards</a> de dollars. La demande n’ayant pas correspondu aux prévisions d’une expansion rapide, l’entreprise n’a jamais réalisé de bénéfice, dépensant plus de 80 % de ses revenus dans les intérêts bancaires et les loyers mensuels.</p>
<p><div data-react-class="Tweet" data-react-props="{"tweetId":"1721716293663952906"}"></div></p>
<p>WeWork avait attiré les investisseurs en les persuadant qu’elle était une start-up <a href="https://hbr.org/2019/08/no-wework-isnt-a-tech-company-heres-why-that-matters">agile de la Tech</a>. Or, il s’agissait plutôt d’un gestionnaire d’immobilier de bureaux, déterminé à maintenir à tout prix des chiffres de croissance exponentielle, sans disposer d’une offre évolutive, et surtout sans une stratégie bien définie sur la raison d’être de l’entreprise au-delà de l’<a href="https://theconversation.com/topics/immobilier-23232">immobilier</a>.</p>
<p>Voilà quatre ans, le co-fondateur de WeWork, Adam Neumann, a fait la une des médias, poussé démissionner de son poste de PDG, principalement en raison d’une crise de <a href="https://www.wsj.com/podcasts/the-journal/wework-from-47-billion-unicorn-to-bankruptcy/b732ef84-980b-4bc3-af85-980b295bf1d1">gouvernance</a> et de pratiques contestées et discutables. Sous sa direction, l’entreprise s’était égarée en investissant, comme l’affirmait le <a href="https://www.wsj.com/articles/surfing-schools-and-jets-weworks-bets-follow-ceo-adam-neumanns-passions-11551787200">Wall Street Journal</a>, davantage dans des projets liés à ses intérêts personnels tels qu’un jet privé, des robots autonomes, et des piscines à vagues artificielles. Cette mauvaise allocation des ressources, associée à des rapports sur des comportements excessifs de Neumann, a suscité des inquiétudes quant à sa capacité à fournir un leadership efficace, contribuant ainsi aux difficultés financières, au report de son introduction en bourse, et à la difficulté de maintenir un cap stratégique clair.</p>
<p>C’est aussi sur l’importance de la gouvernance et du leadership de l’espace de coworking que nos résultats de recherches insistent. L’entreprise doit instaurer un environnement transparent, tant en interne pour ses collaborateurs qu’en externe pour les membres de l’espace de coworking, avec lesquels forger les conditions d’appartenance à un écosystème. En manque de leadership et de cap stratégique, WeWork n’a pas su créer une marque centrée sur le futur du travail dans sa globalité. La firme s’en est tenue à une logique de gestion d’immobiliers de bureaux.</p>
<h2>Une nouvelle ère pour le coworking ?</h2>
<p>La pandémie du Covid-19 a profondément modifié la façon dont les personnes travaillent, forçant notamment les entreprises à <a href="https://www.lejdd.fr/economie/comment-paris-ecrase-le-marche-des-bureaux-135255">réévaluer les besoins en espaces de travail</a>. Les entreprises, désireuses de solutions plus flexibles et de configurations sur mesure, se sont tournées vers de nouveaux modèles de coworking. S’ajoutent à cela l’accélération de la digitalisation des organisations et l’adoption plus pérenne du <a href="https://theconversation.com/teletravail-trois-ans-apres-le-premier-confinement-quelles-tendances-perdurent-203196">télétravail</a>. En 2010, WeWork, avec son modèle axé sur de grands espaces ouverts et des zones communes animées, était innovant et à l’avant-garde des tendances du travail. Aujourd’hui ce modèle semble dépassé.</p>
<p>L’essor du secteur des <a href="https://www.ubiq.fr/blog/bureau-opere-definition-et-fonctionnement/">bureaux opérés</a> constitue par exemple une <a href="https://www.ft.com/content/ee435941-4555-4476-afed-d10db2da9132?accessToken=zwAGCajvOEUwkdPuQ1lBRVVEdtOv7dENstqRMg.MEYCIQCaJnDTLFUOjGnWbVgRFENDo1ONp5XSgYzumlIs7olGEQIhAOByTIak1w1suZmxsLBohz19t3HRXQcpWlM0cuuhumCs&sharetype=gift&token=21ee50bc-9da6-4144-88e4-fcebd0d0849a">nouvelle tendance</a>. Il s’agit d’une solution hybride entre le bureau traditionnel et le coworking : un espace de travail privatif assorti des services présents dans les espaces partagés. Cette solution polyvalente propose une gamme d’options, de la location de bureaux à l’heure à des étages entièrement personnalisés, répondant aux besoins évolutifs des entreprises. <a href="https://hiptown.com/">Hiptown</a>, par exemple, une start-up française créée en 2019, se positionne sur ce marché.</p>
<p>Des acteurs innovants et des solutions sur mesure continuent ainsi de se développer, répondant aux besoins changeants des entreprises postpandémie. WeWork, de son côté, n’a pas su profiter du rebond après le Covid pour faire évoluer ses propositions.</p>
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<p><em>A contrario</em>, après avoir placé 10 % de ses activités sous la protection offerte par le droit américain des faillites en 2020, l’entreprise <a href="https://www.iwgplc.com/en-gb">IWG</a>, la maison mère des marques de Spaces ou Regus, s’est repositionnée stratégiquement autour du modèle du travail hybride et a su adapter son offre aux entreprises. L’entreprise mise aussi sur les bienfaits potentiels de ce mode d’organisation pour le développement durable et la planète. Celui-ci pourrait contribuer à <a href="https://www.forbes.com/sites/glebtsipursky/2023/04/22/on-earth-day-remember-that-hybrid-working-is-key-to-a-greener-future/?sh=229d4cf42b4c">réduire les émissions</a> de carbone de 70 % au Royaume-Uni et de 87 % aux États-Unis en limitant les constructions et les transports. Pendant que WeWork est en faillite, IWG a ainsi réalisé une <a href="https://www.theguardian.com/money/2023/aug/08/flexible-workspace-provider-iwg-reports-record-revenues">année record</a>, et sa rentabilité s’améliore.</p>
<p>D’après notre étude, l’entreprise qui gère l’espace de coworking devrait avoir un rôle « catalyseur » et non « gestionnaire » de l’espace afin de créer un écosystème avec les différentes parties prenantes, fondé sur une vision stratégique de l’évolution du travail. Les équipes de gestion de l’espace de coworking devraient également être conscientes de l’équilibre délicat entre le contrôle, la logique de croissance, la proposition de valeur, et la gouvernance. L’avenir du secteur du coworking est encore en pleine mutation, et WeWork, malgré tout, peut encore se redresser et jouer un rôle dans ce nouvel environnement en évolution.</p><img src="https://counter.theconversation.com/content/217579/count.gif" alt="The Conversation" width="1" height="1" />
<p class="fine-print"><em><span>Les auteurs ne travaillent pas, ne conseillent pas, ne possèdent pas de parts, ne reçoivent pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'ont déclaré aucune autre affiliation que leur organisme de recherche.</span></em></p>WeWork a déposé le bilan aux États-Unis. Perçue à ses débuts comme une start-up visionnaire, elle semble finalement être devenue un simple gestionnaire immobilier déconnecté des évolutions du travail.Ghassan Paul Yacoub, Professor of Innovation, Strategy, and Entrepreneurship, IÉSEG School of ManagementLoïc Plé, DIrecteur de la Pédagogie - Full Professor, IÉSEG School of ManagementLicensed as Creative Commons – attribution, no derivatives.tag:theconversation.com,2011:article/2070682023-10-09T10:11:33Z2023-10-09T10:11:33ZE-mails, Zoom, WhatsApp, Slack… quand la multiplication des outils numériques mine la qualité de vie au travail<p>Teams, Zoom, Microsoft 365, Slack, Drive, Dropbox et tant d’autres systèmes de visioconférence, messageries professionnelles ou plates-formes de partage et stockage documentaire… Pour assurer la continuité des <a href="https://theconversation.com/topics/teletravail-34157">activités à distance</a> au cours de la crise sanitaire puis stabiliser les modes de travail hybrides, les entreprises se sont dotées d’une multitude d’outils collaboratifs dont les usages se sont <a href="https://referentiel.lecko.fr/etat-de-lart-2023/">intensifiés</a>, <a href="https://www.inrs.fr/media.html?refINRS=NT%2095">sans priorisation</a> et parfois sans structuration des stratégies d’usage.</p>
<p>Ils se sont ajoutés aux dispositifs précédents, aux réunions et autres e-mails. Les canaux de <a href="https://theconversation.com/topics/communication-21313">communication</a> s’accumulent et cela semble impacter le bien-être des salariés comme l’efficience organisationnelle. Plusieurs travaux récents rendent ainsi compte d’un mal-être croissant des salariés face à l’effet <a href="https://shs.hal.science/file/index/docid/155184/filename/RFG_Kalika_Boukef_Isaac_V_27_12_2006.pdf">mille-feuille</a> résultant d’une digitalisation chaotique.</p>
<p>Dans une <a href="https://www.opentext.fr/a-propos/press-releases?id=4E9C3B66883245DFA0AAEE0C449E806C">étude</a> commandée en 2022 par opentext, leader de la gestion de documents numériques et d’échanges de données, 40 % des salariés de 12 pays (dont la France) se disent stressés par la mauvaise gestion de l’information, notamment par le trop grand nombre d’applications à consulter chaque jour. Autre chiffre, une <a href="https://www.pega.com/fr/business-complexity">étude</a> de la plate-forme Pega sur 14 pays affirmait début 2022 que les trois quarts des employés estiment que leur travail est devenu plus complexe, et 42 % en attribuent la responsabilité à la transformation digitale.</p>
<p>C’est également ce qui ressort du <a href="https://newsroom.malakoffhumanis.com/actualites/malakoff-humanis-presente-les-resultats-de-son-barometre-teletravail-et-organisations-hybrides-2022-0686-63a59.html">baromètre</a> Télétravail et organisations hybrides conçu par Malakoff Humanis. Les personnes interrogées y déclarent que la première difficulté générée par le travail hybride concerne bien le renforcement de la digitalisation du travail, comme ce manager qui œuvre pourtant dans un cabinet de conseil spécialisé dans l’accompagnement des outils numériques :</p>
<blockquote>
<p>« Avant, j’avais les mails, c’était simple, j’allais éventuellement de temps en temps sur Skype pour demander si la personne était libre pour un appel. Tandis que maintenant il y a des discussions sur SMS, sur WhatsApp, sur Teams, par mail, éventuellement des contenus sur le réseau social d’entreprise… C’est très difficile de gérer le flux d’informations, on peut louper des informations parce qu’on ne regarde pas le bon canal. Donc on perd tous du temps. »</p>
</blockquote>
<p><a href="https://www.cairn.info/revue-l-expansion-management-review-2014-1-page-110.htm">Infobésité</a>, chaos informationnel, hyperconnexion, fragmentation de l’activité… Une <a href="https://www.la-fabrique.fr/fr/publication/numerique-collaboratif-et-organisation-du-travail/">étude</a> qualitative de la <a href="https://www.chairefit2.org/">chaire FIT2</a> de Mines Paris PSL menée auprès d’une vingtaine de collaborateurs de quatre organisations a ainsi tenté de mieux comprendre les effets réels de ces outils afin d’envisager les régulations nécessaires à une meilleure organisation porteuse de qualité de vie au travail et de performance.</p>
<h2>À chaque outil son usage</h2>
<p>Face à cet amoncellement difficile à gérer, il paraît tout d’abord nécessaire de <a href="https://shs.hal.science/file/index/docid/155184/filename/RFG_Kalika_Boukef_Isaac_V_27_12_2006.pdf">rationaliser le portefeuille d’outils de communication</a> que les entreprises ont à leur disposition. Il s’agit d’identifier les cas d’usage les plus pertinents pour chaque outil, en fonction du type de message à délivrer et du contexte.</p>
<figure class="align-center zoomable">
<a href="https://images.theconversation.com/files/532247/original/file-20230615-15-b4go5i.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=1000&fit=clip"><img alt="" src="https://images.theconversation.com/files/532247/original/file-20230615-15-b4go5i.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&fit=clip" srcset="https://images.theconversation.com/files/532247/original/file-20230615-15-b4go5i.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=600&h=265&fit=crop&dpr=1 600w, https://images.theconversation.com/files/532247/original/file-20230615-15-b4go5i.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=600&h=265&fit=crop&dpr=2 1200w, https://images.theconversation.com/files/532247/original/file-20230615-15-b4go5i.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=600&h=265&fit=crop&dpr=3 1800w, https://images.theconversation.com/files/532247/original/file-20230615-15-b4go5i.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&h=333&fit=crop&dpr=1 754w, https://images.theconversation.com/files/532247/original/file-20230615-15-b4go5i.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=754&h=333&fit=crop&dpr=2 1508w, https://images.theconversation.com/files/532247/original/file-20230615-15-b4go5i.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=754&h=333&fit=crop&dpr=3 2262w" sizes="(min-width: 1466px) 754px, (max-width: 599px) 100vw, (min-width: 600px) 600px, 237px"></a>
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<span class="attribution"><span class="license">Fourni par l'auteur</span></span>
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<p>Nombre d’entreprises ont conscience de ce besoin mais peinent souvent à faire aboutir leur réflexion. À titre d’exemple, nous montrons ici la <a href="https://blog.doist.com/communication-asynchrone/">pyramide des usages</a> des différents outils de communication de l’entreprise DOIST qui compte 90 salariés. En raison de son fonctionnement en <em>full-remote</em> c’est-à-dire avec des salariés travaillant où ils le veulent et quand ils le veulent, celle-ci a ressenti le besoin de formaliser précisément les canaux à utiliser selon qu’il s’agisse de faire une annonce, de partager des idées, de commenter le travail d’autres personnes, d’organiser des échanges bilatéraux, des réunions d’équipe ou des groupes de travail, d’organiser un événement de <em>team building</em>, ou encore d’agir en cas d’urgence.</p>
<p>Comme souvent en matière de management et d’organisation du travail, il n’existe pas de recette unique. C’est à chaque entreprise, voire à chaque équipe, de façonner sa propre pyramide des outils/usages au plus près de ses besoins et contraintes opérationnels. D’autant que pareille structuration des outils ne suffit pas et qu’elle doit nécessairement s’accompagner d’une régulation de leurs usages, qui ne peut se concevoir qu’à plusieurs échelles.</p>
<h2>Agir individuellement reste limité face aux outils collaboratifs</h2>
<p>D’un point de vue individuel, il reste toujours possible de s’assurer des plages de concentration et de respiration. Ce peut être en indiquant « absent » ou « occupé » dans l’agenda, en désactivant ses notifications, en mettant son téléphone en mode silencieux, en filtrant les appels ou mails… Ces mesures d’hygiène mentale seront d’autant plus justifiées que les autres niveaux de régulation seront défaillants. Elles atteignent cependant vite leurs limites du fait de la nature « collaborative » de ces outils.</p>
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<p>Les marges de manœuvre dont bénéficie l’individu en matière d’usages numériques collaboratifs restent en effet fortement cadrées par les pratiques de son équipe, et particulièrement par les attentes de sa hiérarchie. Un manager nous précise :</p>
<blockquote>
<p>« Ce qui compte, ce n’est pas vous ou votre décision, c’est le collectif avec lequel vous travaillez. »</p>
</blockquote>
<p>Le dirigeant possède ainsi un devoir d’exemplarité, qui peut cependant être difficile à tenir lorsque tous ses homologues ne jouent pas le jeu : un effet de concurrence insidieux s’installe alors entre, d’une part, ceux qui cherchent à faire respecter le <a href="https://travail-emploi.gouv.fr/archives/archives-courantes/loi-travail-2016/les-principales-mesures-de-la-loi-travail/article/droit-a-la-deconnexion">droit à la déconnexion</a> pour leur équipe comme pour eux-mêmes et, d’autre part, ceux qui restent constamment connectés, incitant leurs collaborateurs à l’être aussi.</p>
<p>La régulation doit donc aussi s’envisager de façon plus globale sans pour autant être construite exclusivement par une hiérarchie éloignée des réalités opérationnelles des acteurs de terrain.</p>
<h2>Trois pistes : partager, expliciter, faire évoluer</h2>
<p>Certes, des règles institutionnelles restent nécessaires pour traiter les enjeux de cybersécurité, d’astreintes ou de développement durable. Le dialogue professionnel permettra surtout de réfléchir à la manière d’adapter l’usage des outils aux besoins de l’activité réelle, qui peuvent grandement varier d’un corps de métier à l’autre. Ophélie Morand et Vincent Grosjean, chercheurs à l’Institut national de recherche en santé et sécurité au travail (INRS), <a href="https://www.inrs.fr/media.html?refINRS=NT%2095">expliquent</a> ainsi :</p>
<blockquote>
<p>« Pour un commercial, le numérique est le vecteur par lequel il alimente normalement son agenda de travail ; pour un cadre technique, c’est le perturbateur principal de ce même agenda de travail. »</p>
</blockquote>
<p>Il s’agira également de <strong>partager</strong> les meilleures pratiques développées par certaines équipes et pouvant être utiles à d’autres, sans pour autant les imposer. Une homogénéisation progressive peut ainsi émerger, dictée par l’impératif même de communication qui ne s’arrête pas à la frontière d’une ou plusieurs divisions. D’une manière générale, les règles institutionnelles auront intérêt à ouvrir le champ des possibles plutôt qu’à contraindre les usages.</p>
<hr>
<figure class="align-left zoomable">
<a href="https://images.theconversation.com/files/521343/original/file-20230417-974-5x3idt.png?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=1000&fit=clip"><img alt="" src="https://images.theconversation.com/files/521343/original/file-20230417-974-5x3idt.png?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=237&fit=clip" srcset="https://images.theconversation.com/files/521343/original/file-20230417-974-5x3idt.png?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=600&h=600&fit=crop&dpr=1 600w, https://images.theconversation.com/files/521343/original/file-20230417-974-5x3idt.png?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=600&h=600&fit=crop&dpr=2 1200w, https://images.theconversation.com/files/521343/original/file-20230417-974-5x3idt.png?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=600&h=600&fit=crop&dpr=3 1800w, https://images.theconversation.com/files/521343/original/file-20230417-974-5x3idt.png?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&h=754&fit=crop&dpr=1 754w, https://images.theconversation.com/files/521343/original/file-20230417-974-5x3idt.png?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=754&h=754&fit=crop&dpr=2 1508w, https://images.theconversation.com/files/521343/original/file-20230417-974-5x3idt.png?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=754&h=754&fit=crop&dpr=3 2262w" sizes="(min-width: 1466px) 754px, (max-width: 599px) 100vw, (min-width: 600px) 600px, 237px"></a>
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<hr>
<p>Une fois cette régulation collective stabilisée, elle doit enfin être <strong>explicitée</strong> et documentée de façon à pouvoir servir de référence à tous. Or, trop souvent, ces régulations restent implicites et sont juste supposées être connues. Cette documentation doit cependant rester <strong>évolutive</strong> pour intégrer les nouvelles contraintes opérationnelles ou outils numériques qui pourraient émerger tout en permettant une amélioration continue des usages et pratiques.</p>
<p>En suivant ces pistes, le grand bazar digital pourrait ainsi se transformer en opportunité pour les entreprises. Les outils collaboratifs permettent en effet de faire un pas de côté salutaire en partant non plus seulement de l’activité pour penser la technologie, comme le préconisent les ergonomes, mais également des technologies pour <a href="https://www.cairn.info/revue-sociologies-pratiques-2017-1-page-15.htm">« repenser » et « repanser »</a> le travail. Plutôt que de se reposer passivement sur les outils, il s’agit au contraire de les mettre au cœur de la discussion sur le travail réel. Que ce soit « en creux » ou par « effet de loupe », les outils numériques sont des révélateurs permettant d’objectiver l’organisation du travail pour la faire évoluer.</p><img src="https://counter.theconversation.com/content/207068/count.gif" alt="The Conversation" width="1" height="1" />
<p class="fine-print"><em><span>Suzy Canivenc ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.</span></em></p>Les individus ne peuvent agir totalement seuls pour se protéger des méfaits de la digitalisation des organisations. Un ouvrage propose ainsi des pistes pour une bonne régulation.Suzy Canivenc, Chercheure associée à la Chaire Futurs de l'Industrie et du Travai, Mines Paris - PSLLicensed as Creative Commons – attribution, no derivatives.tag:theconversation.com,2011:article/2106572023-09-24T15:34:18Z2023-09-24T15:34:18Z« L’envers des mots » : Flex office<p>Le <em>flex office</em>, ou littéralement « bureau flexible », représente un poste de travail qui n’est pas attitré à un collaborateur en particulier. Il peut être localisé dans un <a href="https://theconversation.com/fr/topics/open-spaces-86767"><em>open space</em></a> comme dans un bureau cloisonné. Ainsi, à défaut d’un poste fixe, l’employé dispose en fonction de ses besoins, d’une multitude d’espaces : salles de réunions ou de créativité, espaces collaboratifs, bulles d’isolement, espaces de détente ou de brainstorming… Il est libre de faire son choix dans ces environnements en fonction de son temps de travail et de son organisation, en équipe ou non.</p>
<p>Ce nouvel environnement de travail transforme l’employé en collaborateur nomade et connecté. Il repose sur la promotion du mode de travail collaboratif, développé avec la révolution numérique et l’économie de partage dans le courant de la décennie 2010. Dès lors, la digitalisation de l’entreprise s’accompagne d’un management des espaces de travail non plus dédié aux personnes mais aux fonctions.</p>
<p>Ce type d’organisation a initialement été plébiscité par les starts-up, qui par nature ont besoin d’espaces évolutifs et ne peuvent se permettre de louer des espaces de bureaux avec des baux commerciaux classiques. Il s’est déployé progressivement dans les grandes entreprises en quête d’innovation organisationnelle et managériale.</p>
<p>Très rapidement, le <em>flex</em> devient la vitrine des grands cabinets de conseil dédiés au management de transition et dont la plupart des collaborateurs travaillent hors les murs de l’entreprise. Il est prôné également par les grands groupes du numérique, notamment les GAFAM (Google, Apple, Facebook, Amazon, Microsoft), pour lesquels il s’agit d’une vitrine des technologies indispensables à ces espaces non affectés : la connexion au réseau et les outils informatiques.</p>
<p>Avec la crise sanitaire de 2020 et la poursuite généralisée du <a href="https://www.institutparisregion.fr/nos-travaux/publications/a-distance-la-revolution-du-teletravail/">télétravail</a>, devenu pour certaines entreprises un élément essentiel de la marque employeur, le <em>flex</em> devient une solution face aux problématiques d’organisation posées par les taux d’inoccupation des immeubles d’exploitation. La vacance occasionnée par le <a href="https://theconversation.com/fr/topics/teletravail-34157">télétravail</a> amène l’entreprise à adopter l’hybridité du travail et de leurs espaces dédiés : une combinaison de <em>flex</em> et de télétravail, soit à domicile soit dans des tiers lieux.</p>
<p>[<em>Plus de 85 000 lecteurs font confiance aux newsletters de The Conversation pour mieux comprendre les grands enjeux du monde</em>. <a href="https://memberservices.theconversation.com/newsletters/?nl=france&region=fr">Abonnez-vous aujourd’hui</a>]</p>
<p>Le <em>flex</em> et le partage de poste permettent de réduire sensiblement la surface allouée au collaborateur et deviennent une solution idéale pour diminuer les surfaces louées par les entreprises, allégeant ainsi la facture immobilière qui représente souvent le second poste de dépenses après les salaires. Pourtant, ce qui apparaît comme la réponse à l’équation entre retour au bureau et encadrement du télétravail se heurte à un <a href="https://theconversation.com/le-teletravail-moins-bien-vecu-par-les-jeunes-les-femmes-et-les-employes-163190">défaut de popularité auprès des salariés</a>. Seuls 5 % des salariés considèrent que le <em>flex</em> correspond à leurs besoins, loin derrière les autres formes de bureau.</p>
<p>Alors que les cadres plébiscitent le <em>flex</em> et considèrent le bureau en entreprise comme un lieu de socialisation, à l’inverse, les employés, notamment ceux dont le logement est bien trop souvent inadapté au télétravail et qui ont besoin d’un lieu de ressources matérielles et de concentration, sont significativement plus favorables au bureau attitré.</p>
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<p><em>Cet article s’intègre dans la série <strong>« L’envers des mots »</strong>, consacrée à la façon dont notre vocabulaire s’étoffe, s’adapte à mesure que des questions de société émergent et que de nouveaux défis s’imposent aux sciences et technologies. Des termes qu’on croyait déjà bien connaître s’enrichissent de significations inédites, des mots récemment créés entrent dans le dictionnaire. D’où viennent-ils ? En quoi nous permettent-ils de bien saisir les nuances d’un monde qui se transforme ?</em></p>
<p><em>De <a href="https://theconversation.com/lenvers-des-mots-validisme-191134">« validisme »</a> à <a href="https://theconversation.com/lenvers-des-mots-silencier-197959">« silencier »</a>, de <a href="https://theconversation.com/lenvers-des-mots-bifurquer-191438">« bifurquer »</a> à <a href="https://theconversation.com/lenvers-des-mots-degenrer-191115">« dégenrer »</a>, nos chercheurs s’arrêtent sur ces néologismes pour nous aider à mieux les comprendre, et donc mieux participer au débat public.</em></p>
<p><em>À découvrir aussi dans cette série :</em></p>
<ul>
<li><p><a href="https://theconversation.com/lenvers-des-mots-quantique-196536"><em>« L’envers des mots » : Quantique</em></a></p></li>
<li><p><a href="https://theconversation.com/lenvers-des-mots-agnotologie-207441"><em>« L’envers des mots » : Agnotologie</em></a></p></li>
<li><p><a href="https://theconversation.com/lenvers-des-mots-neuromorphique-195152"><em>« L’envers des mots » : Neuromorphique</em></a></p></li>
</ul><img src="https://counter.theconversation.com/content/210657/count.gif" alt="The Conversation" width="1" height="1" />
<p class="fine-print"><em><span>Ingrid Nappi ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.</span></em></p>Plébiscité d'abord par les start-ups et les groupes du numériques, le flex office gagne du terrain dans toutes les entreprises et va faire son entrée dans le dictionnaire.Ingrid Nappi, Économiste, professeur HDR au département SEGF (Sciences économiques, Gestion, Finance), École des Ponts ParisTech (ENPC)Licensed as Creative Commons – attribution, no derivatives.tag:theconversation.com,2011:article/2138212023-09-20T16:09:22Z2023-09-20T16:09:22ZAbsentéisme record : comment les entreprises peuvent-elles répondre ?<p>En 2022, près d’un salarié sur deux a été absent au moins une journée. Un <a href="https://www.ayming.fr/insights/barometres-livres-blancs/barometre-de-labsenteisme-et-de-lengagement/">record</a> révélé par le quinzième baromètre de l’absentéisme et de l’engagement, réalisé par Ayming et AG2R La Mondiale et dévoilé mi-septembre. Quant au taux d’absentéisme dans les <a href="https://theconversation.com/fr/topics/entreprises-20563">entreprises</a> françaises, il s’est élevé à 6,7 % sur l’année, soit un bond de plus de 20 % depuis la période prépandémique.</p>
<p>En parallèle, les organisations éprouvent des difficultés à recruter et fidéliser leurs collaborateurs et de nombreux domaines d’activités se trouvent en situation de pénurie. Selon l’enquête « besoins en main-d’œuvre 2023 de Pôle emploi, <a href="https://statistiques.pole-emploi.org/bmo">61 % des recrutements sont jugés « difficiles »</a> par les entreprises, contre 57,9 % un an plus tôt.</p>
<p><iframe id="7Nak6" class="tc-infographic-datawrapper" src="https://datawrapper.dwcdn.net/7Nak6/1/" height="400px" width="100%" style="border: none" frameborder="0"></iframe></p>
<p><iframe id="HDN40" class="tc-infographic-datawrapper" src="https://datawrapper.dwcdn.net/HDN40/1/" height="400px" width="100%" style="border: none" frameborder="0"></iframe></p>
<p>Ces dernières observent une distanciation grandissante des collaborateurs, notamment symbolisée par les phénomènes de <a href="https://theconversation.com/le-mystere-de-la-grande-demission-comment-expliquer-les-difficultes-actuelles-de-recrutement-en-france-173454">« grande démission »</a> ou de <a href="https://theconversation.com/quiet-quitting-au-dela-du-buzz-ce-que-revelent-les-demissions-silencieuses-192267">« quiet quitting »</a> (démissions silencieuses), deux problèmes auxquels sont également confrontés de <a href="https://voxeurop.eu/en/great-resignation-great-rotation-finding-better-work-europe-after-Covid/">nombreux pays de l’Union européenne</a> et <a href="https://www.consultancy.uk/news/35152/quarter-of-uk-workforce-could-quit-as-great-resignation-rolls-on">nos voisins d’outre-Manche</a>.</p>
<p>Cette tendance risque d’être aggravée par l’émergence de trois nouveaux enjeux qui, dans un <a href="https://dares.travail-emploi.gouv.fr/publications/les-tensions-sur-le-marche-du-travail-en-2019">contexte prépandémique déjà difficile</a>, compliquent davantage la fidélisation des employés : la période de confinements pour ralentir la propagation du Covid-19 a amené à une remise en question de la place du <a href="https://theconversation.com/fr/topics/travail-20134">travail</a> dans la vie ; l’essor du <a href="https://theconversation.com/fr/topics/teletravail-34157">télétravail</a> challenge la cohésion des équipes, notamment parce qu’il réduit les moments de partage et les échanges informels pour fluidifier les interactions ; plus récemment, la réforme des retraites a rallongé la vie professionnelle, alors que les risques psychosociaux liés au travail et l’absentéisme continuent d’augmenter.</p>
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À lire aussi :
<a href="https://theconversation.com/et-si-vous-profitiez-de-lete-pour-reflechir-au-sens-de-votre-travail-210914">Et si vous profitiez de l’été pour réfléchir au sens de votre travail ?</a>
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<p>Selon nous, ces difficultés révèlent notamment, en creux, l’existence de problèmes de communication interne <a href="https://www.puf.com/content/La_communication_dans_lentreprise">signalés depuis longtemps</a> par les spécialistes en communication organisationnelle et qui persistent voire s’accentuent malgré des changements qui favorisent la flexibilité demandée par les employés, notamment <a href="https://www.cairn.info/revue-questions-de-management-2022-3-page-121.htm">l’adoption croissante du travail hybride au lendemain de la pandémie</a>.</p>
<h2>La piste de la « réflexion collective »</h2>
<p>Un problème fréquent de communication interne dans l’entreprise est la difficulté pour une grande partie des employés de faire parvenir leurs idées aux décideurs, <a href="https://books.google.fr/books?hl=fr&lr=&id=twcLCwAAQBAJ">soit par crainte de s’exprimer, soit parce que, une fois exprimées, ces idées ne sont pas prises en compte par les décideurs</a>. Quant aux décideurs, ils paraissent sous l’emprise <a href="https://cooperateur.coop/fr/reseau/chronique/quest-ce-que-lisomorphisme-et-pourquoi-sen-soucier">d’un « isomorphisme organisationnel</a> ». Or, ces comportements mimétiques peuvent les mener, dans un souci de légitimité, à adopter des discours en faveur de « bonnes pratiques » très répandues même quand ils les considèrent comme délétères.</p>
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<a href="https://images.theconversation.com/files/521343/original/file-20230417-974-5x3idt.png?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=1000&fit=clip"><img alt="" src="https://images.theconversation.com/files/521343/original/file-20230417-974-5x3idt.png?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=237&fit=clip" srcset="https://images.theconversation.com/files/521343/original/file-20230417-974-5x3idt.png?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=600&h=600&fit=crop&dpr=1 600w, https://images.theconversation.com/files/521343/original/file-20230417-974-5x3idt.png?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=600&h=600&fit=crop&dpr=2 1200w, https://images.theconversation.com/files/521343/original/file-20230417-974-5x3idt.png?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=600&h=600&fit=crop&dpr=3 1800w, https://images.theconversation.com/files/521343/original/file-20230417-974-5x3idt.png?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&h=754&fit=crop&dpr=1 754w, https://images.theconversation.com/files/521343/original/file-20230417-974-5x3idt.png?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=754&h=754&fit=crop&dpr=2 1508w, https://images.theconversation.com/files/521343/original/file-20230417-974-5x3idt.png?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=754&h=754&fit=crop&dpr=3 2262w" sizes="(min-width: 1466px) 754px, (max-width: 599px) 100vw, (min-width: 600px) 600px, 237px"></a>
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<p>Ainsi, <a href="https://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/00380385221103955">dans le cadre d’un projet de recherche qualitative</a> où les participants s’exprimaient rétrospectivement sur leurs pratiques managériales, l’ancien PDG d’une agence britannique du secteur audiovisuel admettait défendre certaines pratiques qui lui semblaient « très restrictives ».</p>
<p>Pour échapper à ces tendances, nous encourageons les entreprises à utiliser autant que possible la <a href="https://www.consultvox.co/blog/pourquoi-utiliser-lintelligence-collective/">« réflexion collective »</a>. Ce concept managérial trouve ses racines dans le travail du penseur américain <a href="https://books.openedition.org/enseditions/41231?lang=fr">John Dewey. Pour ce dernier, l’intelligence</a> se conçoit comme une méthode d’ajustement permanent aux conditions spécifiques dans lesquelles les individus font face à des problèmes.</p>
<p>Les entreprises peuvent mettre en place des processus efficaces de réflexion collective en utilisant des méthodes qualitatives souvent employées par les chercheurs en sciences humaines (entretiens plutôt que sondages, groupes de discussion, recueil de rapports écrits…), soit en faisant intervenir des chercheurs extérieurs, soit en mettant en place elles-mêmes des procédures adaptées à leurs spécificités.</p>
<p>L’extrait suivant, tiré des résultats d’un <a href="https://www.tandfonline.com/doi/abs/10.1080/10632921.2021.1884152">projet de recherche sur la communication et la légitimité organisationnelle</a> reflète le ton général des avis exprimés par des managers interviewés sur la valeur de la recherche qualitative :</p>
<blockquote>
<p>« On peut facilement tomber dans le piège d’essayer de comprendre et d’analyser en utilisant seulement des chiffres. Il y a des choses extrêmement importantes que nous avons besoin de comprendre et que ne montrent pas les chiffres : ce que nous faisons, pourquoi nous le faisons, comment nous allons le faire »._</p>
</blockquote>
<p><a href="https://onlinelibrary.wiley.com/doi/full/10.1002/hrm.22103">L’intérêt majeur pour les managers et dirigeants</a> réside donc, par l’écoute et la compréhension des situations vécues au quotidien par les collaborateurs, dans l’apport de solutions à court, moyen et long terme. La définition de ces solutions pourra ensuite enclencher une transformation progressive de l’organisation et de ses pratiques dans une démarche d’amélioration continue, limitant potentiellement la frustration des collaborateurs liée à l’inertie de leur structure.</p>
<h2>Une recherche permanente de progrès</h2>
<p>C’est l’expérience qui a été par exemple menée dans une division française d’un leader international des gaz industriels. La direction ressentait une frustration croissante des équipes commerciales de terrain devant leurs remontées d’informations qui ne généraient pas de changement au niveau des processus du groupe. Les responsables de la division ont réagi en mettant en place un processus d’écoute active avec les différents services.</p>
<p>Cette démarche a non seulement favorisé le décloisonnement mais a également mené à l’évolution de l’organisation de la division. De nouveaux métiers ont été définis et des missions transverses ont été créées pour fluidifier les échanges entre clients, commerciaux et équipes de développement produit. Cette nouvelle organisation n’est toutefois pas gravée dans le marbre et évoluera en fonction de son efficacité et sa pertinence.</p>
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À lire aussi :
<a href="https://theconversation.com/quiet-quitting-au-dela-du-buzz-ce-que-revelent-les-demissions-silencieuses-192267">« Quiet quitting » : au-delà du buzz, ce que révèlent les « démissions silencieuses »</a>
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<p>Une PME du secteur du voyage éducatif de la région parisienne a également réussi à mener sa transformation culturelle, technique et digitale en s’inspirant notamment de ces procédés de recherche qualitative : écoute et implication des collaborateurs dans la refonte des pratiques, amélioration continue via des points d’étape qualitatifs réguliers avec chaque partie prenante, communication ouverte, exigeante et bienveillante.</p>
<p>Ces pratiques ont été portées par la personnalité du dirigeant qui a par ailleurs misé sur le développement des compétences de ses collaborateurs, notamment dans la communication interpersonnelle, et instauré progressivement une culture de l’écoute active, de l’expérimentation, de la remise en question, de la reconnaissance des erreurs et de la recherche permanente du progrès.</p>
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<img alt="" src="https://images.theconversation.com/files/548847/original/file-20230918-21-siyd8u.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&fit=clip" srcset="https://images.theconversation.com/files/548847/original/file-20230918-21-siyd8u.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=600&h=400&fit=crop&dpr=1 600w, https://images.theconversation.com/files/548847/original/file-20230918-21-siyd8u.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=600&h=400&fit=crop&dpr=2 1200w, https://images.theconversation.com/files/548847/original/file-20230918-21-siyd8u.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=600&h=400&fit=crop&dpr=3 1800w, https://images.theconversation.com/files/548847/original/file-20230918-21-siyd8u.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&h=503&fit=crop&dpr=1 754w, https://images.theconversation.com/files/548847/original/file-20230918-21-siyd8u.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=754&h=503&fit=crop&dpr=2 1508w, https://images.theconversation.com/files/548847/original/file-20230918-21-siyd8u.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=754&h=503&fit=crop&dpr=3 2262w" sizes="(min-width: 1466px) 754px, (max-width: 599px) 100vw, (min-width: 600px) 600px, 237px">
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<span class="caption">Les managers ont intérêt à écouter et comprendre les situations vécues au quotidien par les collaborateurs pour définir au mieux des solutions.</span>
<span class="attribution"><a class="source" href="https://pxhere.com/en/photo/1652049">Pxhere</a>, <a class="license" href="http://creativecommons.org/licenses/by-sa/4.0/">CC BY-SA</a></span>
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<p>Dans ces deux exemples, les pratiques inspirées des méthodes de recherche qualitative ont eu des vertus qui ont contribué à la satisfaction, la motivation et la fidélisation des collaborateurs. Les commerciaux du groupe de gaz industriels se sont sentis reconnus, écoutés, contributifs, et ont gagné en efficacité dans leurs missions par la création de solutions nouvelles et l’allègement de l’inertie et des lourdeurs organisationnelles perçues. Les équipes du groupe de tourisme éducatif ont notamment développé leurs compétences, renforçant ainsi leur capacité d’adaptation et de résilience dans le contexte difficile de ces dernières années.</p>
<p>Les mesures favorisant la communication et la réflexion collective présentent donc potentiellement de nombreux bénéfices mais restent toutefois à double tranchant. La démarche doit être authentique, dans une volonté d’intégrer les informations collectées pour expérimenter et faire évoluer les processus en continu. Si les partages d’information et les processus d’écoute n’aboutissent pas à des changements respectant cette logique, la bonne volonté de contribution et le sentiment de reconnaissance risquent fort de tourner à la désillusion et au désengagement.</p>
<h2>Faisable avec peu de ressources</h2>
<p>L’adoption des mesures proposées, ne serait-ce qu’à titre d’expérience pilote, ne requiert pas a priori la mobilisation d’une grande quantité de ressources, surtout par rapport aux nombreux impacts positifs qu’elles pourraient avoir à plusieurs niveaux :</p>
<p>Pour les organisations, des processus opérationnels qui se fluidifient et gagnent en efficacité ; moins d’absentéisme et moins d’<a href="https://theconversation.com/fr/topics/arrets-de-travail-61855">arrêts maladie</a> ; des employés plus motivés, « enracinés » et prêts à mettre leur énergie au service d’une entreprise à laquelle ils se sentent davantage connectés.</p>
<p>Pour les collaborateurs, une amélioration du bien-être au travail en se sentant appréciés et écoutés, plus de sens et davantage de pouvoir d’agir. Au niveau du monde de la santé et des dépenses associées au mal-être psychique, peut-être que moins de praticiens se trouveraient au quotidien face à des patients <a href="https://web.s.ebscohost.com/abstract?direct=true&profile=ehost&scope=site&authtype=crawler&jrnl=17772044&AN=153377734&h=Ta30r4MViM59%2BK%2FTmbk9mdOZa3XcaGt9OjxWyACKXZAsK5jK%2Fw0vl72F7JflRgsAyDZSxD3T39cVJXW6R76YZQ%3D%3D&crl=c&resultNs=AdminWebAuth&resultLocal=ErrCrlNotAuth&crlhashurl=login.aspx%3Fdirect%3Dtrue%26profile%3Dehost%26scope%3Dsite%26authtype%3Dcrawler%26jrnl%3D17772044%26AN%3D153377734">qui leur parlent de problématiques professionnelles</a> – que le professionnel de santé ne pourra pas forcément résoudre.</p>
<p>Pour la recherche, une rupture de la dichotomie entre recherche et pratique ; malgré le <a href="https://www.nber.org/papers/w28846">cliché du chercheur dans sa « tour d’ivoire »</a>, la plupart des chercheurs souhaitent que leur travail soit utile et qu’il ait des impacts concrets.</p>
<p>Pour le marché du travail et la société en générale (sur le long terme) : la collaboration entre organisations et chercheurs peut aider à construire un <a href="https://www.tandfonline.com/doi/full/10.1080/09548963.2016.1204050">corpus de recherche empirique suffisamment robuste pour avoir un éventuel impact sur la législation</a>. Cet élément est fondamental pour améliorer les conditions de travail dans la durée, car même avec plein de bonne volonté il est très difficile pour une entreprise de mettre en place des réformes qui vont à l’encontre de l’environnement normatif auquel elle doit se conformer.</p><img src="https://counter.theconversation.com/content/213821/count.gif" alt="The Conversation" width="1" height="1" />
<p class="fine-print"><em><span>Sonia Levillain est la fondatrice du cabinet de conseil et d'intervention Travailler & Manager Autrement.</span></em></p><p class="fine-print"><em><span>Fabiola Alvarez Lorenzo ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.</span></em></p>Pour répondre aux aspirations de sens au travail, les organisations doivent développer l’écoute et la remontée d’informations de leurs équipes. Des méthodes simples existent.Sonia Levillain, Professeur de Management, IÉSEG School of ManagementFabiola Alvarez Lorenzo, Docteur en Management (University of St Andrews), chargée de cours de sociologie, IÉSEG School of ManagementLicensed as Creative Commons – attribution, no derivatives.tag:theconversation.com,2011:article/2134882023-09-19T16:14:36Z2023-09-19T16:14:36ZLes tiers lieux : la fin d’une mode ou le début d’une nouvelle ère ?<figure><img src="https://images.theconversation.com/files/548805/original/file-20230918-21-42dr16.jpg?ixlib=rb-1.1.0&rect=12%2C1%2C1167%2C808&q=45&auto=format&w=496&fit=clip" /><figcaption><span class="caption">On dénombre aujourd’hui près de 3500 tiers lieux en France.
</span> <span class="attribution"><a class="source" href="https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/3/38/My_Office_Panama_Coworking_Space.jpg">Wikimedia commons</a>, <a class="license" href="http://creativecommons.org/licenses/by-sa/4.0/">CC BY-SA</a></span></figcaption></figure><p>La pandémie semble bien avoir changé la donne pour les espaces collaboratifs de travail. Le dernier <a href="https://observatoire.francetierslieux.fr/">panorama 2023 de l’Observatoire des tiers lieux</a> dresse en effet un bilan plutôt positif avec une hausse constante de leur nombre : 1800 en 2018, de 2500 en 2022 et 3500 en 2023, soit +100 % en cinq ans, avec un chiffre d’affaires annuel estimé à 882 millions d’euros. Mais s’agirait-il d’un développement en trompe-l’œil ? Comme l’a indiqué début septembre à <a href="https://www.liberation.fr/economie/tiers-lieux-leconomie-se-reinvente-mais-il-va-falloir-laider-20230904_CLGU5LCWURFUBMKGENB3GPRQHQ/"><em>Libération</em></a> Patrick Levy-Waitz, actuel président de France Tiers-lieux, l’expansion des tiers lieux nécessite à présent « un nouvel élan puissant ».</p>
<p>Un appel entendu par le gouvernement. Le 11 septembre dernier, la ministre déléguée chargée des Collectivités territoriales et de la Ruralité, Dominique Faure, a annoncé que <a href="https://www.maire-info.com/le-gouvernement-lance-une-nouvelle-vague-de-soutien-%C3%A0-la-creation-de-tiers-lieux-article2-27780">80 projets de tiers lieux</a> allaient être soutenus en 2023 dans « les territoires sensibles et fragiles sur le plan socio-économique ».</p>
<p>En 2018 puis en 2021, les gouvernements successifs avaient déjà apporté des soutiens financiers pour un montant total de 130 millions d’euros. Depuis, et bien que ces équipements soient devenus structurants pour nombre de territoires, les aides « ont été très en deçà de ce qu’elles devraient être », déplorait Patrick Levy-Waitz. Faut-il en conclure que les <a href="https://theconversation.com/fr/topics/tiers-lieux-37492">tiers lieux</a> auraient vocation à disparaître sans soutien public ?</p>
<p><iframe id="Sb4b3" class="tc-infographic-datawrapper" src="https://datawrapper.dwcdn.net/Sb4b3/1/" height="400px" width="100%" style="border: none" frameborder="0"></iframe></p>
<p>Les tiers lieux associatifs, qui représentent la majorité d’entre eux (51 %), peuvent en effet souffrir de la dégradation des finances publiques des collectivités locales leur accordant des subventions.</p>
<p>Mais au-delà de cette pression sur les financements, on entend surtout depuis le début de l’été, <a href="https://www.novethic.fr/actualite/social/conditions-de-travail/isr-rse/la-fin-de-l-age-d-or-du-teletravail-et-le-debut-du-rab-retour-au-bureau-151700.html">ici</a> ou <a href="https://www.lavoixdunord.fr/1337483/article/2023-06-08/la-disparition-du-teletravail-est-annoncee">là</a>, que le flexi-travail et le <a href="https://theconversation.com/fr/topics/teletravail-34157">télétravail</a> n’auraient plus le vent en poupe. Or, ces pratiques représentent une source de revenus non négligeable pour les tiers lieux. La question de la fréquentation rejoint en effet directement celle de la demande d’<a href="https://theconversation.com/fr/topics/espace-de-travail-44481">espace de travail</a>.</p>
<p><div data-react-class="Tweet" data-react-props="{"tweetId":"1701582434075066848"}"></div></p>
<p>Avec une <a href="https://www.insee.fr/fr/statistiques/2122401">inflation de près de 5 %</a> ces deux dernières années, les travailleurs indépendants, accueillis quotidiennement dans deux tiers lieux sur trois, doivent en outre pouvoir assumer un coût supplémentaire, certains se voyant dans l’obligation de délaisser leur espace partagé (payant) pour des motifs financiers. </p>
<h2>Objectifs contradictoires</h2>
<p>Dans ce contexte, on peut interroger la capacité des tiers lieux à bifurquer pour poursuivre leur développement, autrement dit à imaginer des nouveaux choix de société, lorsqu’ils font face à des administrations en silo, fonctionnant à distance des problématiques locales.</p>
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<p>On sait que les tiers lieux ne sont pas des objets figés et qu’ils évoluent au gré des opportunités et de leur communauté. Leurs caractéristiques ne s’avèrent pas toujours compatibles avec les labellisations régionales ou les <a href="https://agence-cohesion-territoires.gouv.fr/sites/default/files/2021-10/Manufactures_CahierdesCharges.pdf">critères très rigides</a> de sélection des appels à projets. Ainsi, le <a href="https://www.leparisien.fr/calvados-14/pres-de-caen-le-tiers-lieu-le-wip-ferme-deja-ses-portes-victime-du-Covid-du-cout-du-chauffage-21-06-2023-KI7IBNNNY5DMFHCZ2UPMOLTDRI.php">Wip à Caen</a> (Calvados), contraint de fermer ses portes en juillet dernier après quatre ans d’existence, avait une structure qui ne lui permettait pas d’obtenir des aides. Intéressant, lorsque l’on sait qu’en moyenne, 49 % du chiffre d’affaires des tiers lieux provient des subventions publiques.</p>
<p><iframe id="fPnBx" class="tc-infographic-datawrapper" src="https://datawrapper.dwcdn.net/fPnBx/1/" height="400px" width="100%" style="border: none" frameborder="0"></iframe></p>
<p>En s’intéressant à la sociologie des fondateurs de tiers lieux, nos <a href="https://univ-rennes2.hal.science/hal-02543630/">recherches</a> ont par ailleurs montré que les propriétés du projet étaient indissociables de leur parcours, leur personnalité, voire leur orientation politique. Par exemple, est-ce toujours la priorité d’un fab lab que de se préoccuper du chiffre d’affaires qu’il génère quand ses gestionnaires prônent la décroissance ? Attention donc à ne pas jeter le bébé avec l’eau du bain quand un tiers lieu n’atteint pas des objectifs qu’il ne s’est lui-même pas fixés.</p>
<h2>« Bandwagon effect »</h2>
<p>Il est intéressant de se référer au <a href="https://www.senat.fr/rap/r16-565/r16-565_mono.html">rapport du Sénat de 2017</a> pointant du doigt les faiblesses françaises en matière d’aménagement du territoire. Le document déplorait :</p>
<blockquote>
<p>« Un développement sans cohérence des territoires par la superposition de projets sélectionnés au regard de différents critères tels que la rentabilité financière, la valeur ajoutée, l’amélioration des conditions de vie, la réduction des émissions de gaz à effet de serre, ou encore l’articulation avec d’autres équipements déjà existants ».</p>
</blockquote>
<p>Les tiers lieux ne seraient-ils pas plutôt une couche supplémentaire et un passage éphémère qu’une politique durable pour faire face aux enjeux de développement économique et de cohésion sociale ? Si c’est le cas, on pourrait, comme d’autres <a href="https://academie-editions.be/catalogue/321-innovation-effet-de-mode-ou-nouvel-equilibre-.html">modes territoriales</a> passées (bandwagon effect), assister, après la fièvre des tiers lieux, à la fin progressive du soutien de l’État. </p>
<p>En 2017, j’écrivais <a href="https://theconversation.com/bien-accompagnes-les-tiers-lieux-peuvent-se-developper-partout-82620">ici</a> qu’en étant bien accompagnés, les tiers lieux pouvaient se développer sur l’ensemble du territoire (cette année-là, on constatait de <a href="https://journals.openedition.org/echogeo/24610">grandes inégalités géographiques</a> avec l’Ouest et le Sud de la France plutôt bien dotés en tiers lieux contrairement au Nord et à l’Est).</p>
<p>Six ans plus tard, après plusieurs millions d’euros d’aides et la mise en place de dizaines de dispositifs dont le <a href="https://agence-cohesion-territoires.gouv.fr/fabriques-de-territoire-dominique-faure-lance-une-nouvelle-vague-de-selection-de-tiers-lieux-1204">dernier vient d’être annoncé</a> par le gouvernement, la question du développement des tiers lieux demeure toujours d’actualité. Reste que ce soutien doit toujours se faire sur mesure, au risque de voir se déliter la communauté et donc le projet qui va avec. </p>
<hr>
<p>
<em>
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À lire aussi :
<a href="https://theconversation.com/bien-accompagnes-les-tiers-lieux-peuvent-se-developper-partout-82620">Bien accompagnés, les tiers-lieux peuvent se développer partout</a>
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</em>
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<hr>
<p><em>Le projet <a href="https://anr.fr/Projet-ANR-08-CP2D-0001">PERI_WORK</a> a été soutenu par l’Agence nationale de la recherche (ANR), qui finance en France la recherche sur projets. Elle a pour mission de soutenir et de promouvoir le développement de recherches fondamentales et finalisées dans toutes les disciplines, et de renforcer le dialogue entre science et société. Pour en savoir plus, consultez le site de l’<a href="https://anr.fr/">ANR</a>.</em></p><img src="https://counter.theconversation.com/content/213488/count.gif" alt="The Conversation" width="1" height="1" />
<p class="fine-print"><em><span>Clément Marinos a reçu des financements de l'Agence Nationale de la Recherche</span></em></p>Les espaces de travail collaboratifs, dont le développement dépend étroitement du soutien public, souffrent notamment d’un essoufflement du télétravail.Clément Marinos, Maître de conférences en économie régionale, membre du Laboratoire d'Economie et de Gestion de l'Ouest, Université Bretagne SudLicensed as Creative Commons – attribution, no derivatives.tag:theconversation.com,2011:article/2100162023-08-14T13:56:02Z2023-08-14T13:56:02ZDevrait-on former des amitiés au travail ? Voici ce que dit la science<figure><img src="https://images.theconversation.com/files/538763/original/file-20230721-21-zlnfph.jpg?ixlib=rb-1.1.0&rect=14%2C8%2C1894%2C1250&q=45&auto=format&w=496&fit=clip" /><figcaption><span class="caption">Les environnements de travail fonctionnent mieux lorsque les collègues ont de bonnes relations les uns et les unes avec les autres.</span> <span class="attribution"><span class="source">(Shutterstock)</span></span></figcaption></figure><p>Lors de mes jeunes années, je ne réfléchissais pas particulièrement à l’importance d’apprécier les gens avec qui je travaillais. À cette époque, j’étais serveur dans un restaurant familial à Toronto et être ami avec mes collègues allait de soi.</p>
<p>Cependant, lorsque je suis devenu professeur d’université et formateur, j’ai réalisé l’importance des relations en milieu de travail. Je sais aujourd’hui que <a href="https://doi.org/10.1111/0033-3352.00172">ces relations fonctionnent nettement mieux</a> lorsque les gens s’entendent bien.</p>
<p>Ces résultats vont à l’encontre d’un sentiment que j’ai remarqué au cours de mes plus de 20 ans de travail auprès des employés : l’idée qu’il ne soit pas nécessaire de former des amitiés avec ses collègues. Si ce point de vue est compréhensible, il n’est pas pertinent, surtout lorsqu’il s’agit de travailler avec des personnes avec lesquelles on ne s’entend guère.</p>
<h2>Les types d’amitié en milieu de travail</h2>
<p>Environ 30 pourcent des personnes en Amérique du Nord <a href="https://doi.org/10.33423/jop.v19i5.2517">affirment avoir un ou une meilleure ami au travail</a>. Les autres disent avoir des amitiés régulières en milieu de travail.</p>
<p>Il est utile de faire la différence entre les différents types de relations amicales, car elles n’offrent pas toutes les mêmes bénéfices. En précisant les diverses formes d’amitié et en comprenant les avantages de chacune d’entre elles, on peut prendre des décisions éclairées quant au choix d’investir dans des relations spécifiques.</p>
<p>En m’appuyant sur des <a href="https://doi.org/10.1080/10570319809374611">recherches antérieures en psychologie</a> concernant les <a href="https://doi.org/10.1088/1757-899X/390/1/012064">différents types d’amitiés en milieu de travail</a>, ainsi que sur mon expérience auprès de milliers de cadres et de gestionnaires, j’ai établi quatre catégories d’amitiés en milieu de travail.</p>
<p><strong>1. Le ou la meilleure ami en milieu de travail.</strong> Il s’agit d’une amitié très étroite avec une personne, caractérisée par le partage d’informations personnelles et de confidences. Les meilleurs amis au travail se tiennent mutuellement en haute estime, se font confiance et font preuve d’honnêteté.</p>
<p><strong>2. Amis proches en milieu de travail</strong> Il s’agit d’amitiés proches, mais pas tout à fait au niveau de la meilleure amitié. La plupart des personnes engagées dans ces relations souhaitent rester de bons amis, même si l’une d’entre elles quitte son emploi.</p>
<p><strong>3. Ami en milieu de travail.</strong> Cette relation amicale présente certaines des mêmes caractéristiques que la précédente, mais il est moins probable qu’elle perdure au-delà du travail. En outre, les confidences sont généralement moins nombreuses. En d’autres termes, il s’agit d’un copinage de travail — le genre de personne avec qui on dîne ou on prend un café.</p>
<p><strong>4. Connaissance en milieu de travail</strong>. Il s’agit d’une personne qu’on voit souvent au travail, mais avec laquelle on se contente d’échanger des sourires ou de brèves plaisanteries.</p>
<h2>Les bénéfices des relations en milieu de travail</h2>
<p>Les amitiés au travail favorisent <a href="https://doi.org/10.1007/s12144-022-03949-4">l’innovation, un sentiment de sécurité psychologique</a> et de la compassion. Lorsque les gestionnaires concilient leadership et amitié avec leurs subalternes, <a href="https://hbr.org/2020/10/todays-leaders-need-vulnerability-not-bravado">ils et elles encouragent la vulnérabilité, l’adaptabilité et l’humilité</a>, choses qui sont nécessaires dans les environnements professionnels d’aujourd’hui.</p>
<p>Elton Mayo, l’un des fondateurs de la théorie de l’organisation moderne, a reconnu que les <a href="https://ia600205.us.archive.org/14/items/socialproblemsof00mayo/socialproblemsof00mayo.pdf">possibilités de liens socio-émotionnels au travail</a> étaient <a href="https://hbr.org/2014/12/what-bosses-gain-by-being-vulnerable">cruciales pour les performances</a>. </p>
<p>Cependant, le simple fait de partager des informations avec une autre personne n’offre pas ces possibilités. Effectivement, il semblerait qu’un échange émotionnel soit nécessaire. Ce dernier nécessite d’exprimer ouvertement ses sentiments et ses préoccupations, ce qui n’est pas le cas lors d’un simple échange d’informations.</p>
<p>En raison de ces échanges émotionnels, les <a href="https://doi.org/10.1111/peps.12109">amitiés entre collègues de travail peuvent être difficiles</a>. Elles nécessitent un <a href="https://doi.org/10.1177/0265407518761225">investissement en temps important</a>, ainsi que de la confiance et des confidences, <a href="https://theconversation.com/why-do-we-find-making-new-friends-so-hard-as-adults-171740">choses qui peuvent être intimidantes</a> pour plusieurs.</p>
<h2>Quelles relations en valent la peine ?</h2>
<p>Depuis le début de la pandémie, il est devenu <a href="https://www.gallup.com/workplace/397058/increasing-importance-best-friend-work.aspx">encore plus important pour les gens de se faire des amis au travail et de les garder</a>. Le télétravail et le mode de travail hybride étant de plus en plus répandus, les amitiés au travail ont pris une importance cruciale en apportant un soutien social et émotionnel essentiel. </p>
<p>La relation de meilleure amitié en milieu de travail est la plus bénéfique de celles précédemment listées, car elle offre le plus d’occasions d’échanges émotionnels entre collègues. Ces avantages comprennent <a href="https://doi.org/10.1111/spc3.12087">l’augmentation du bonheur</a>, de la productivité et de la <a href="https://doi.org/10.1016/j.jeconbus.2016.10.004">motivation</a> des gens au travail.</p>
<p>Mais les <a href="https://doi.org/10.1111/pere.12455">relations très étroites sont difficiles</a> et <a href="https://doi.org/10.1111/peps.12109">épuisantes à entretenir</a>, ce qui signifie que ces types de relations <a href="https://doi.org/10.1088/1757-899X/390/1/012064">sont généralement plus rares que les autres</a>.</p>
<figure class="align-center ">
<img alt="Deux hommes tenue d’affaire décontractée se montrent amical l’un vers l’autre en prenant un café" src="https://images.theconversation.com/files/537173/original/file-20230712-27-770nr3.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&fit=clip" srcset="https://images.theconversation.com/files/537173/original/file-20230712-27-770nr3.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=600&h=401&fit=crop&dpr=1 600w, https://images.theconversation.com/files/537173/original/file-20230712-27-770nr3.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=600&h=401&fit=crop&dpr=2 1200w, https://images.theconversation.com/files/537173/original/file-20230712-27-770nr3.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=600&h=401&fit=crop&dpr=3 1800w, https://images.theconversation.com/files/537173/original/file-20230712-27-770nr3.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&h=503&fit=crop&dpr=1 754w, https://images.theconversation.com/files/537173/original/file-20230712-27-770nr3.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=754&h=503&fit=crop&dpr=2 1508w, https://images.theconversation.com/files/537173/original/file-20230712-27-770nr3.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=754&h=503&fit=crop&dpr=3 2262w" sizes="(min-width: 1466px) 754px, (max-width: 599px) 100vw, (min-width: 600px) 600px, 237px">
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<span class="caption">Depuis le début de la pandémie, il est particulièrement important pour les gens de se faire des amis au travail et de les garder.</span>
<span class="attribution"><span class="source">(Shutterstock)</span></span>
</figcaption>
</figure>
<p>Les relations amicales et amicales proches en milieu de travail sont les plus susceptibles d’apporter des avantages sans être trop épuisantes sur le plan émotionnel, ou difficiles à entretenir. Toutefois, il est important de noter que les relations amicales proches sont confrontées aux mêmes problèmes que le fait d’avoir une meilleure amitié au travail, soit d’avoir un risque plus élevé de voir les conflits personnels se répercuter sur le travail.</p>
<p>Les simples connaissances en milieu de travail est le seul type de relation qui n’offre aucun avantage. Ainsi, si on veut tirer le meilleur parti de son milieu de travail, le mieux est d’essayer de créer des amitiés.</p>
<h2>L’aigreur n’est pas payante</h2>
<p>Mais que faire si on travaille avec des gens qu’on ne supporte pas ? Plutôt que de se contenter de sourire et de supporter leur présence, on peut tenter de prendre de la distance, sans toutefois sacrifier sa capacité de travailler.</p>
<p>Le fait d’être inamical ou aigre — que ce soit parce qu’il est trop difficile de nouer des amitiés, ou bien parce qu’on évite une personne en particulier — peut rendre le travail <a href="https://www.gallup.com/cliftonstrengths/en/406298/why-having-best-friend-work-important.aspx">moins agréable et moins engageant</a>. </p>
<p>Les gens moins engagés dans leur travail y <a href="https://doi.org/10.1108/JOEPP-06-2018-0034">trouvent moins de sens</a> et ont <a href="https://doi.org/10.1016/j.paid.2020.109944">moins de possibilités de progression</a>. Le manque de convivialité peut également entraîner des niveaux plus élevés de <a href="https://www.researchgate.net/publication/232518458_Loneliness_Human_Nature_and_the_Need_for_Social_Connection">solitude et d’isolement</a>.</p>
<h2>Une nouvelle perspective</h2>
<p>L’une des stratégies pour maintenir une relation amicale avec un ou une collègue peu apprécié consiste à utiliser un procédé de recadrage positif afin d’adapter votre façon de penser et d’interpréter le comportement de cette personne.</p>
<p>L’utilisation de métaphores pour changer de point de vue peut être un moyen utile d’y parvenir. Une métaphore particulièrement utile consiste à comparer votre collègue à un livre. Lorsque vous lisez un livre, même s’il est agréable, il peut y avoir des parties que vous n’aimez pas et que vous négligez. Cependant, vous ne rejetez jamais le livre dans son intégralité.</p>
<p>Appliquer cette métaphore aux collègues peut vous aider à mettre en valeur les aspects d’une personne que vous appréciez. Il est important de reconnaître que personne n’est parfait, et ce, que ce soit dans la sphère professionnelle ou personnelle.</p>
<p>Même s’il y aura toujours des collègues que vous aimerez moins, il peut être encourageant de savoir qu’avec un peu de perspective, vous pouvez contribuer à créer un meilleur milieu de travail pour vous-même et pour ceux et celles qui vous entourent.</p><img src="https://counter.theconversation.com/content/210016/count.gif" alt="La Conversation" width="1" height="1" />
<p class="fine-print"><em><span>Stephen Friedman ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.</span></em></p>Être amical au travail peut accroître le bonheur et la productivité. Si on veut tirer le meilleur parti de sa vie professionnelle, le mieux est d’essayer de créer des amitiés.Stephen Friedman, Adjunct Professor of Organizational Studies, Schulich School of Business, York University, CanadaLicensed as Creative Commons – attribution, no derivatives.tag:theconversation.com,2011:article/2104102023-07-30T15:04:40Z2023-07-30T15:04:40ZLes inégalités en termes d’accès au télétravail sont aussi une question de territoire<figure><img src="https://images.theconversation.com/files/539312/original/file-20230725-25-b32njk.jpg?ixlib=rb-1.1.0&rect=100%2C117%2C3664%2C2498&q=45&auto=format&w=496&fit=clip" /><figcaption><span class="caption">Et vous, serez-vous en «&nbsp;tracances&nbsp;» cet été&nbsp;?
</span> <span class="attribution"><a class="source" href="https://www.pexels.com/photo/young-ethnic-woman-resting-at-poolside-after-distance-work-on-laptop-5269633/">Pexels/Armin Rimoldi </a>, <a class="license" href="http://creativecommons.org/licenses/by-sa/4.0/">CC BY-SA</a></span></figcaption></figure><p>Cet été, peut-être prenez-vous des « tracances », néologisme formé à partir des mots « <a href="https://theconversation.com/fr/topics/travail-20134">travail</a> » et « <a href="https://theconversation.com/fr/topics/vacances-38872">vacances</a> » qui désigne le fait de télétravailler hors de son lieu de résidence, le plus souvent sur son lieu de vacances. Ces « tracances » ont été particulièrement <a href="https://www.lemonde.fr/emploi/article/2023/07/03/l-argot-de-bureau-les-tracances-fausses-vacances-vrais-tracas_6180291_1698637.html">médiatisées</a> ces deux dernières années, à la suite de la pandémie de Covid-19. À l’instar des nomades digitaux travaillant tout en voyageant, un phénomène déjà exploré par la <a href="https://dro.dur.ac.uk/32460/1/32460.pdf">littérature scientifique</a>, ces nouvelles pratiques brouillent plus encore les frontières entre espaces-temps privés et professionnels.</p>
<p>L’essor des « tracances » a été rendu possible pour certains en raison du déploiement de plus en plus répandu du télétravail, devenu la norme pour <a href="https://www.jean-jaures.org/publication/le-rapport-au-travail-post-Covid-teletravail-management-reconnaissance-sante-les-nouvelles-tendances/">presque un Français sur trois</a>. Or, si les secteurs d’activités et les niveaux de responsabilité sont souvent mis en avant pour expliquer une pratique plus ou moins régulière du télétravail, la zone de résidence permet encore davantage de mettre à jour de fortes disparités entre actifs sur le territoire français. Et ce, d’autant plus pendant la période estivale.</p>
<h2>Les nouvelles stratégies territoriales des actifs</h2>
<p>En effet, si <a href="https://www.insee.fr/fr/statistiques/6209490">70 % des salariés cadres à Paris télétravaillent régulièrement</a>, ce chiffre baisse à 50 % dans les grandes métropoles, et à 23 % dans des communes très peu denses, selon l’Institut national de la statistique et des études économiques (Insee). Sur l’ensemble des salariés, 56 % des Parisiens télétravaillent régulièrement, contre 36 % pour le reste de l’Île-de-France. Notons à cet égard que la zone de résidence concentre également d’autres facteurs, comme le niveau de responsabilité, le type d’activité et de secteur.</p>
<p><iframe id="ZkebT" class="tc-infographic-datawrapper" src="https://datawrapper.dwcdn.net/ZkebT/1/" height="400px" width="100%" style="border: none" frameborder="0"></iframe></p>
<p>Le <a href="https://theconversation.com/fr/topics/territoires-33611">territoire</a> est donc plus stratégique qu’on ne le pense en matière d’accès au <a href="https://theconversation.com/fr/topics/teletravail-34157">télétravail</a>. Au cours de trois ateliers participatifs entre chercheurs et organisations (publiques, privées, et de l’économie sociale et solidaire), organisés en 2023 par la <a href="https://www.grenoble-em.com/territoires-en-transition">Chaire Territoires en Transition</a> de Grenoble École de Management (GEM), nous avons cherché à formaliser et discuter cet impensé managérial.</p>
<p>Lors de la pandémie de Covid-19, le terme d’« exode urbain » a émergé dans le discours médiatique : les habitants des grandes métropoles <a href="https://www.lesechos.fr/weekend/perso/face-au-Covid-19-ces-citadins-qui-font-le-choix-de-la-campagne-1256218">quitteraient les grands centres urbains</a> pour s’installer dans de zones rurales d’où ils pourraient travailler, à distance. C’est l’exemple bien connu des <a href="https://www.lemonde.fr/m-perso/article/2022/05/07/le-teletravail-est-un-des-sujets-qui-ont-le-plus-change-la-vie-en-bretagne-le-coworking-les-oiseaux-et-la-mer_6125092_4497916.html">Parisiens s’installant sur la côte bretonne</a>.</p>
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<p>Une <a href="https://www.ecologie.gouv.fr/sites/default/files/DP_EXODEURBAIN.pdf">étude</a> récente sur les impacts de la pandémie de Covid-19 en termes de mobilités résidentielles nuance cette idée. En réalité, ce sont les pratiques plurirésidentielles qui se renforcent, avec des collaborateurs en mobilité entre des espaces de villégiatures et des grands centres urbains, voire, pour certains d’entre eux, entre plusieurs centres urbains. Une bi-voire une trirésidentialité a alors pu se développer pour une partie des <a href="https://theconversation.com/fr/topics/cadres-63175">cadres</a>, permettant de jongler entre territoires métropolitains centraux et d’autres plus éloignés, si bien que des chercheurs ont évoqué une <a href="https://metropolitiques.eu/L-exode-urbain-extension-du-domaine-de-la-rente.html">« extension du domaine de la rente »</a>, c’est-à-dire une extension du capital urbain hors des métropoles.</p>
<h2>De nouvelles inégalités au sein des organisations</h2>
<p>Les résultats de cette même étude montrent que les mobilités effectives et projetées ressemblent à ce qu’on connaissait avant la pandémie, c’est-à-dire, fortement concentrés au sein et <em>autour</em> des métropoles urbaines. La métropolisation concentre un fort pouvoir d’attraction et s’accompagne d’une périurbanisation toujours croissante, posant par ailleurs des enjeux de transition écologiques et sociaux. En 2021, une autre <a href="https://metropolitiques.eu/IMG/pdf/met_almosni-etal.pdf">étude</a> pointait déjà ce risque d’étalement urbain des villes moyennes. Ces travaux, dont certains se situent en géographie critique, appellent à étudier les impacts de ces mobilités au sein des organisations elles-mêmes.</p>
<p>Le télétravail, qui reste un choix du salarié dans son acceptation légale, reste donc souvent contraint par des effets territoriaux. En conséquence, les politiques internes aux organisations se concentrant sur la faisabilité logistique du télétravail au domicile (par exemple, via la délivrance d’un matériel adapté, ou par une compensation financière des coûts liés à la dépense d’énergie au domicile) mettent de côté ces inégalités liées aux stratégies mobilitaires et résidentielles des individus. Ces inégalités sociales touchent donc autant l’accès que le vécu du télétravail lui-même.</p>
<p>En résumé, tout le monde ne peut pas télétravailler, et surtout, tout le monde ne peut pas télétravailler de la même manière. Faire fi des inégalités dans le travail à distance, que ce soit entre les territoires ou entre les actifs, constitue pourtant la politique la plus répandue dans les organisations. Si le télétravail est souvent perçu comme une flexibilité d’organisation pour les salariés, aux organisations d’ouvrir cette boîte noire pour compenser cette (absence de) possibilité de télétravailler. Un nouveau chantier managérial après la pérennisation du télétravail ?</p><img src="https://counter.theconversation.com/content/210410/count.gif" alt="The Conversation" width="1" height="1" />
<p class="fine-print"><em><span>Albane Grandazzi a reçu des financements de la Chaire Territoire en Transition, Grenoble Ecole de Management.</span></em></p><p class="fine-print"><em><span>Hélène Picard a reçu des financements de la Chaire Territoire en Transition, Grenoble Ecole de Management.</span></em></p>Parmi la population des cadres, les Franciliens sont près de trois plus à pouvoir exercer leur activité à distance que les habitants des zones faiblement peuplées.Albane Grandazzi, Professeur Assistant, Grenoble École de Management (GEM)Hélène Picard, Professeure Assistante au département Homme, Organisations et Société. Chaire Territoires en Transitions et Chaire UNESCO pour une Culture de Paix Economique, Grenoble École de Management (GEM)Licensed as Creative Commons – attribution, no derivatives.tag:theconversation.com,2011:article/2103172023-07-27T19:37:00Z2023-07-27T19:37:00ZUn bon leader est-il nécessairement empathique ?<figure><img src="https://images.theconversation.com/files/538984/original/file-20230724-21-f5ild5.jpg?ixlib=rb-1.1.0&rect=84%2C18%2C823%2C556&q=45&auto=format&w=496&fit=clip" /><figcaption><span class="caption">Dans un contexte d’augmentation des risques psychosociaux, ignorer les émotions au travail n’aide pas…
</span> <span class="attribution"><span class="source">Melissa Hogan/Wikimedia commons</span>, <a class="license" href="http://creativecommons.org/licenses/by-sa/4.0/">CC BY-SA</a></span></figcaption></figure><p>De nombreux dirigeants se posent secrètement la question suivante : « est-il efficace, rentable et utile pour moi de faire preuve d’empathie en tant que leader ? » La réponse est simple : oui, c’est efficace. Et c’est bon pour tout le monde.</p>
<p>L’empathie, qui consiste à essayer de se mettre à la place de l’autre personne, s’applique à de nombreuses situations professionnelles ; elle signifie que nous écoutons et que nous nous soucions des autres, ce qui favorise un bon environnement de travail et limite les risques psychosociaux au travail.</p>
<p>Pourtant, des préjugés et des erreurs de pensée semblent s’interposer et empêcher les dirigeants de faire preuve d’empathie. Par exemple :</p>
<ul>
<li><p>Si je fais preuve d’un peu d’empathie, je vais devenir le « bureau des pleurs » de mes employés.</p></li>
<li><p>Si je fais preuve d’empathie, j’estime devoir être récompensé. L’autre personne me doit quelque chose et, si elle ne me le rend pas, c’est la preuve que je perds mon temps.</p></li>
<li><p>Les leaders qui font preuve d’empathie sont faibles : je ferais donc mieux de paraître dur.</p></li>
</ul>
<p>Or, un dirigeant peut être <a href="https://www.linkedin.com/pulse/leadership-power-empathy-dr-julia-milner-1e/?trackingId=vnAMRrOcTcCe0cd4wjOGGA%3D%3D">fort et empathique</a>. Nous ne sommes pas faibles parce que nous nous soucions des autres. Cependant, inclure l’empathie et les émotions signifie que nous créons une nouvelle façon de voir le leadership.</p>
<h2>Le défi du télétravail</h2>
<p>Mes <a href="https://au.linkedin.com/in/drjuliamilner">recherches</a> ont montré que, souvent, l’état d’esprit d’un leader l’empêche de faire preuve d’empathie. Les <a href="https://theconversation.com/fr/topics/dirigeants-62811">dirigeants</a> estiment notamment que l’empathie reste l’une des <a href="https://theconversation.com/fr/topics/competences-80203">compétences</a> les plus difficiles à démontrer, d’autant plus avec l’essor du <a href="https://theconversation.com/fr/topics/teletravail-34157">télétravail</a> qui réduit les échanges en présentiel.</p>
<p>Or, les personnes qui reçoivent les messages du dirigeant ne ressentent pas l’empathie de cette manière. Certaines personnes préfèrent d’ailleurs les interactions écrites car elles leur donnent le temps de réfléchir et de ne pas réagir immédiatement. Pour autant, elles n’ont pas l’impression qu’il y a automatiquement un manque d’empathie.</p>
<p>Pour les leaders, cela signifie ce qui suit :</p>
<ul>
<li><p>Les dirigeants doivent vérifier si leur propre état d’esprit les gêne ou si un biais cognitif les empêche de faire preuve d’empathie.</p></li>
<li><p>Il faut clarifier la manière de traduire l’empathie dans le monde virtuel. N’oubliez pas : l’important n’est pas <em>ce que</em> vous dites, mais <em>comment</em> vous le dites. Nous avons notamment observé que, pour les appels vidéo, les participants pensent souvent qu’un écran signifie que je peux oublier mes propres expressions faciales. A contrario, certains dirigeants sont tellement concentrés sur la façon dont ils se présentent qu’ils fixent la fenêtre de leur propre écran et perdent l’attention qu’ils portent à l’écoute.</p></li>
</ul>
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<a href="https://images.theconversation.com/files/521343/original/file-20230417-974-5x3idt.png?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=1000&fit=clip"><img alt="" src="https://images.theconversation.com/files/521343/original/file-20230417-974-5x3idt.png?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=237&fit=clip" srcset="https://images.theconversation.com/files/521343/original/file-20230417-974-5x3idt.png?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=600&h=600&fit=crop&dpr=1 600w, https://images.theconversation.com/files/521343/original/file-20230417-974-5x3idt.png?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=600&h=600&fit=crop&dpr=2 1200w, https://images.theconversation.com/files/521343/original/file-20230417-974-5x3idt.png?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=600&h=600&fit=crop&dpr=3 1800w, https://images.theconversation.com/files/521343/original/file-20230417-974-5x3idt.png?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&h=754&fit=crop&dpr=1 754w, https://images.theconversation.com/files/521343/original/file-20230417-974-5x3idt.png?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=754&h=754&fit=crop&dpr=2 1508w, https://images.theconversation.com/files/521343/original/file-20230417-974-5x3idt.png?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=754&h=754&fit=crop&dpr=3 2262w" sizes="(min-width: 1466px) 754px, (max-width: 599px) 100vw, (min-width: 600px) 600px, 237px"></a>
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<p>Il s’agit donc de trouver un juste milieu et de s’habituer à faire preuve d’empathie virtuellement. Les dirigeants ne doivent pas non plus oublier leur voix, en particulier lors des appels vidéo, car la voix devient très importante lorsque les participants font plusieurs choses à la fois, qu’ils écoutent sans nécessairement vous regarder tout le temps. Autrement dit, les manifestations de l’agitation ou du stress dans la voix, ou encore le fait de laisser peu de place aux questions vont envoyer des signaux d’un manque d’empathie.</p>
<h2>Renforcez le « muscle » de l’empathie</h2>
<p>Pour contourner ces obstacles, voici quelques conseils sur la manière de <a href="https://www.linkedin.com/posts/drjuliamilner_empathy-leadership-empathyatwork-activity-7045703432480972802-GE2-/?originalSubdomain=pf">commencer à montrer de l’empathie</a> :</p>
<ul>
<li>1) Dans chaque interaction, pensez systématiquement à écouter, à poser des questions et à donner des signaux qui montrent que vous avez bien saisi les messages – sans tomber dans une communication artificielle. Vous renforcerez ainsi votre « muscle » de l’empathie par l’entraînement et l’expérience.</li>
</ul>
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<iframe width="440" height="260" src="https://www.youtube.com/embed/DrVt0UbfBu0?wmode=transparent&start=0" frameborder="0" allowfullscreen=""></iframe>
<figcaption><span class="caption">Empathy at work | How to do it in 4 practical steps (Julien Milner, en anglais).</span></figcaption>
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<ul>
<li><p>(2) Enregistrez une vidéo et vérifiez vos e-mails lors des interactions quotidiennes. Même s’il est initialement étrange de se voir en vidéo ou d’analyser le « comment » de notre communication, ces séances de débriefings peuvent aider à identifier certaines erreurs.</p></li>
<li><p>(3) Essayez de trouver quelqu’un qui est reconnu pour ses qualités d’empathie. Observez et posez des questions pour vous améliorer.</p></li>
</ul>
<p>Ignorer les émotions au travail n’aide pas à favoriser un environnement… L’empathie doit donc être affinée et pratiquée. Autrement dit, il est grand temps de faire de l’empathie une compétence essentielle du <a href="https://theconversation.com/fr/topics/leadership-24112">leadership</a>.</p><img src="https://counter.theconversation.com/content/210317/count.gif" alt="The Conversation" width="1" height="1" />
<p class="fine-print"><em><span>Julia Milner ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.</span></em></p>Savoir se mettre à la place de l’autre apparaît comme une compétence de plus en plus essentielle. Or, plusieurs biais empêchent les dirigeants de la mettre en place.Julia Milner, Professeure de leadership, EDHEC Business SchoolLicensed as Creative Commons – attribution, no derivatives.tag:theconversation.com,2011:article/2031962023-04-10T19:24:26Z2023-04-10T19:24:26ZTélétravail : trois ans après le premier confinement, quelles tendances perdurent ?<figure><img src="https://images.theconversation.com/files/519060/original/file-20230403-14-zqz518.jpg?ixlib=rb-1.1.0&rect=1%2C1%2C1212%2C846&q=45&auto=format&w=496&fit=clip" /><figcaption><span class="caption">La plupart des collaborateurs d'une entreprise considèrent qu’elles sont clairement plus efficaces en télétravail.
</span> <span class="attribution"><a class="source" href="https://www.pexels.com/fr-fr/photo/personne-travailler-saisir-connexion-4050466/">Vlada Karpovich/Pexels</a>, <a class="license" href="http://creativecommons.org/licenses/by-sa/4.0/">CC BY-SA</a></span></figcaption></figure><p>L’épisode de <a href="https://theconversation.com/fr/topics/teletravail-34157">télétravail</a> subi au printemps 2020 a depuis laissé des traces indéniables dans les vécus mais aussi dans les attentes des salariés. Des recherches récentes ont clairement établi que ces transformations impactent et bénéficient de façon très différenciée aux salariés sur différents plans, mettant notamment en évidence des inégalités très fortes entre femmes et hommes : la <a href="https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC8698135/">santé mentale</a> et <a href="https://shs.hal.science/halshs-02650456/">bien-être</a>, la <a href="https://journals.sagepub.com/doi/full/10.1177/09500170221096586">répartition du travail domestique</a> et de la <a href="https://onlinelibrary.wiley.com/doi/abs/10.1111/gwao.12493">charge mentale</a>, l’<a href="https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0047272720301092">emploi</a>, le <a href="https://onlinelibrary.wiley.com/doi/abs/10.1111/gwao.12597">temps de travail ou encore le revenu</a>. Elles font aussi ressortir des inégalités de nature plus socioéconomiques.</p>
<p>À partir d’une étude des vécus des salariés pendant la pandémie et depuis, nous interrogeons les liens entre expériences du travail et espaces de vie. Comment capturer la diversité des situations et leurs effets vécus ? Comment les employeurs peuvent-ils prendre en compte la façon dont les conditions de vie des salariés, tant au plan de leur situation personnelle, sociale, économique, familiale, vont façonner leurs expériences du télétravail ?</p>
<p>Pour répondre à ces questions, nous avons mené une double enquête qualitative et quantitative. Le volet qualitatif est une étude de cas portant sur 52 salariés d’une institution de formation de la métropole grenobloise, interviewés sur leur vécu de la pandémie, de mars 2020 à novembre 2021. Le volet quantitatif est constitué par une double enquête menée dans la métropole grenobloise : une première s’étant déroulée en mars 2020 durant le confinement et la seconde clôturée en janvier 2023 sur le vécu du travail post-Covid. Nos résultats mettent en évidence plusieurs constats forts et notamment la pluralité des vécus du travail durant le confinement et post-confinement.</p>
<h2>Une transformation de la relation au travail</h2>
<p>Pour la majorité de l’échantillon, la crise sanitaire n’a pas radicalement modifié leur vécu du travail et leur vécu relationnel. En effet, c’est plutôt la satisfaction relative par rapport à son travail et ses conditions d’emploi qui s’est légèrement amoindrie. Ceux et celles qui sont les plus touchés par une dégradation de leur satisfaction dans le travail sont ceux qui vivent mal financièrement de leur travail. Ce sont aussi les <a href="https://theconversation.com/fr/topics/femmes-27381">femmes</a>, les personnes en mauvaise santé ou ceux et celles qui se sentent discriminés (par rapport à leur classe, leur origine, etc.)</p>
<p>Cette insatisfaction relative n’est pas liée au fait de trouver son travail utile ou inutile – à ce que l’anthropologue américain David Graeber appelait les <a href="https://theconversation.com/david-graeber-1961-2020-auteur-de-bullshit-jobs-anthropologue-et-chercheur-en-gestion-146446">« bullshits jobs »</a> (« jobs à la con ») – mais cela semble davantage associé à un sentiment d’injustice salariale qui nuit aux possibilités de réalisation des personnes. Elle n’est pas liée non plus de manière générale au fait d’être en télétravail ou pas, alors même que la crise sanitaire a clairement augmenté la proportion des personnes en télétravail : avant la crise seulement 36 % des personnes de la métropole grenobloise pratiquaient au moins occasionnellement le télétravail, versus 61 % aujourd’hui.</p>
<p>Le retour au bureau a été vécu de manière ambivalente selon les personnes. Par exemple, parmi les personnes qui rapportent un fort désir de retour (au moins partiel) au présentiel, il y a des contrastes forts entre : des managers pour qui le présentiel est un levier de contrôle, de coordination, voire de surveillance ; des personnes pour qui le besoin relationnel était fort, et le sentiment que les liens se sont dégradés du fait du tout online ; ou encore des personnes pour qui il est important d’avoir un espace de travail dédié.</p>
<p>En allant plus loin dans la caractérisation de ce vécu post-Covid du télétravail, l’enquête met au jour que : (1) plus de 55 % des personnes considèrent qu’elles sont clairement plus efficaces en télétravail. La majorité des personnes semblent apprécier la flexibilité des horaires, ne plus avoir à faire le trajet domicile-travail et disent réussir à bien articuler leur vie personnelle et professionnelle ; (2) toutefois, 33 % des personnes ont un domicile mal agencé pour le télétravail et 24 % aurait sans doute des améliorations à faire dans l’agencement de leur domicile pour le télétravail ; (3) seulement 16 % disposent ainsi d’un bureau dédié dans leur logement ; (4) en outre, 62 % des personnes expriment aussi des difficultés concernant le maintien de leurs liens sociaux même si elles apprécient en majorité de ne plus être dérangées par diverses sollicitations.</p>
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À lire aussi :
<a href="https://theconversation.com/pourquoi-travaille-t-on-plus-et-mieux-en-teletravail-148131">Pourquoi travaille-t-on plus et mieux en télétravail ?</a>
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<p>Ainsi, les salariés semblent avoir adopté plutôt facilement le télétravail, même si la question du lien social interroge. Sur ce point, certaines personnes expriment toutefois des besoins spécifiques en termes relationnels, qui pourraient notamment être liés à un handicap ou une neuroatypie. Cet extrait d’entretien illustre en quoi le télétravail peut alors être ressourçant :</p>
<blockquote>
<p>« Ça fait longtemps que je sais que pour moi, la configuration de travail idéale, c’est de ne voir personne de ma journée. […] Les interactions sociales pour moi sont épuisantes, je suis une personnalité introvertie, je sais que quand je vois trop de monde, trop souvent, trop longtemps, je suis vidée. […] Ça a quand même joué un rôle de révélateur. »</p>
</blockquote>
<h2>L’impact du lieu de vie</h2>
<p>Un point que nous relevons dans nos analyses, c’est que les personnes interviewées et leurs récits soulignent l’influence de la classe sociale et du degré de privilège socio-économique. Les salariés rencontrés peuvent parfois euphémiser en parlant de la « chance qu’ils ont », et soulignent surtout l’impact de leur lieu de vie en termes de santé mentale et de bien-être. Le fait d’avoir un jardin permet par exemple de faire du sport, de prendre soin de soi.</p>
<p>L’accès à la nature et à des espaces extérieurs est en outre souligné par les interviewés comme une ressource forte. On retrouve ici le phénomène du <a href="https://shs.hal.science/halshs-01929734/">« malheur urbain »</a> décrit par la littérature académique. Les habitants des zones peu denses sont ainsi dans l’ensemble beaucoup plus satisfaits de leur espace de vie.</p>
<p>Nous faisons également émerger de nos analyses un effet préjudiciable du lieu de vie sur l’activité professionnelle, qui est cette fois exprimé par les personnes qui ont des espaces de vie plus précaires, comme nous le confie une personne interrogée :</p>
<blockquote>
<p>« Il y a beaucoup de distractions, il y a la télé, juste à côté. […] J’habite dans un studio maintenant et […] c’est une pièce, donc il y a la cuisine là-bas, il y a la télé, il y a mon bureau et il y a le canapé. Donc c’est très bien pour vivre, mais pas forcément […] pour travailler et vivre en même temps… ».</p>
</blockquote>
<p>Le lieu de vie peut donc être un obstacle ou une ressource de l’activité professionnelle.</p>
<p>Notre étude met également au jour des vécus divers et des stratégies différentes pour faire face aux responsabilités familiales et à la charge relationnelle qui ont pu croître du fait des confinements, et du travail à la maison généralisé.</p>
<p>La majorité des enquêtés déclarent que la crise sanitaire n’a pas changé leur relation avec leur entourage. 20 % ont toutefois vu leur situation avec leurs proches se dégrader et 9 % leur situation s’améliorer. En ce qui concerne la partition des tâches domestiques et familiales, la tendance est à la persistance du même, ce qui signifie que la crise n’a pas vraiment amélioré les inégalités hommes-femmes en la matière. Ainsi, post-pandémie, les inégalités dans les répartitions des tâches du foyer demeurent, ce qui peut être un frein pour se réaliser sur d’autres plans (travail, loisirs, engagements solidaires).</p>
<p><iframe id="Y8xuk" class="tc-infographic-datawrapper" src="https://datawrapper.dwcdn.net/Y8xuk/2/" height="400px" width="100%" style="border: none" frameborder="0"></iframe></p>
<p>L’équilibre des temps demeure donc délicat et la période post-pandémie a accru la flexibilité sans réellement répondre aux aspirations d’une partition différente entre temps de travail, temps pour les proches, pour le loisir et l’engagement, ni d’un meilleure équité hommes-femmes.</p>
<p>Par conséquent, dans un contexte d’inflation marquée, de quête de performance accrue et d’hyper flexibilité, le vécu du travail post-pandémie remet sur la table la question de la responsabilité de l’employeur sur le plan de la qualité de vie (monétaire et non monétaire) de ses employés.</p>
<p>Avec un recours démocratisé au télétravail, le bureau vient se loger à la maison et le partage déjà flou entre espace de vie et espace de travail est remis <a href="https://onlinelibrary.wiley.com/doi/abs/10.1111/gwao.12484">au cœur des débats</a>. Plutôt que de tracer une limite étanche entre la sphère professionnelle et la sphère personnelle, notre recherche suggère donc la nécessité pour les entreprises de développer une approche plus transversale de la question du bien-être et du traitement des inégalités, et d’identifier de nouveaux leviers d’action.</p><img src="https://counter.theconversation.com/content/203196/count.gif" alt="The Conversation" width="1" height="1" />
<p class="fine-print"><em><span>Les auteurs ne travaillent pas, ne conseillent pas, ne possèdent pas de parts, ne reçoivent pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'ont déclaré aucune autre affiliation que leur organisme de recherche.</span></em></p>Si la flexibilité des horaires reste largement appréciée, le partage des tâches domestiques dans les couples où l’un des conjoints travaille à distance reste problématique pour les femmes.Hélène Picard, Professeure Assistante au département Homme, Organisations et Société. Chaire Territoires en Transitions et Chaire UNESCO pour une Culture de Paix Economique, Grenoble École de Management (GEM)Fiona Ottaviani, Associate professor en en économie - Grenoble Ecole de Management, F-38000 Grenoble, France - coordinatrice recherche Chaire Unesco pour une culture de paix économique - co-titulaire Chaire Territoires en Transition, Grenoble École de Management (GEM)Licensed as Creative Commons – attribution, no derivatives.tag:theconversation.com,2011:article/2019182023-03-21T00:13:20Z2023-03-21T00:13:20ZL’ultra-flexibilité en entreprise, une attente de plus en plus forte chez les futurs diplômés<figure><img src="https://images.theconversation.com/files/515554/original/file-20230315-104-bzpzle.jpg?ixlib=rb-1.1.0&rect=6%2C19%2C1016%2C642&q=45&auto=format&w=496&fit=clip" /><figcaption><span class="caption">Les jeunes générations se montrent particulièrement attachées à l’équilibre entre la vie privée et la vie professionnelle.
</span> <span class="attribution"><a class="source" href="https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Time-Allocation.png">Wikimedia commons</a>, <a class="license" href="http://creativecommons.org/licenses/by-sa/4.0/">CC BY-SA</a></span></figcaption></figure><p>Dans le monde « post-Covid », le marché du travail évolue sous l’effet de transformations structurelles, que la Chaire NEXT, portée par le cabinet de conseil Obea et l’École de management Léonard de Vinci (EMLV), s’attache à analyser. Parmi ces évolutions, le recours au télétravail apparaît comme la face émergée de l’iceberg. Ainsi, <a href="https://www.insee.fr/fr/statistiques/6209490">22 % des salariés ont télétravaillé</a> en moyenne chaque semaine en 2021, avec une proportion plus forte chez les cadres (55 %) résidant dans les grandes métropoles, notamment en Île-de-France.</p>
<p><iframe id="iCaqj" class="tc-infographic-datawrapper" src="https://datawrapper.dwcdn.net/iCaqj/1/" height="400px" width="100%" style="border: none" frameborder="0"></iframe></p>
<p>Cette tendance devrait désormais s’inscrire dans la durée. En effet, nous avons relevé dans une récente étude que l’ultra-flexibilité de l’organisation du temps de <a href="https://theconversation.com/fr/topics/travail-20134">travail</a> constituait une attente de plus en plus forte chez les futurs jeunes diplômés. Cela avait d’ailleurs déjà été bien identifié par les directions des <a href="https://theconversation.com/fr/topics/ressources-humaines-rh-120213">ressources humaines</a> (DRH), comme nous l’avions montré dans une précédente étude.</p>
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À lire aussi :
<a href="https://theconversation.com/comment-les-drh-se-representent-le-travail-de-demain-186981">Comment les DRH se représentent le travail de demain</a>
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<p>Pour anticiper les futures attentes des collaborateurs par rapport aux entreprises à horizon 2030, un hackathon a été organisé avec des étudiants de 3 types de formation de l’enseignement supérieur (ingénieurs, management et digital). 232 groupes d’étudiants en équipe interdisciplinaire ont travaillé sur leur vision de l’organisation des entreprises en 2030 et un questionnaire a permis de collecte les réponses de 403 étudiants.</p>
<h2>L’ultra-flexibilité, une future norme ?</h2>
<p>Selon les résultats de l’étude, 43 % des étudiants interrogés citent spontanément le télétravail et la flexibilité lorsqu’ils pensent au futur du travail. Lorsque les étudiants ont été interrogés pour savoir l’évolution de différents items liés au travail entre 2022 et 2030, celui de la flexibilité est celui qui progresse le plus avec 15 points.</p>
<p>Cette <a href="https://theconversation.com/fr/topics/flexibilite-50754">flexibilité</a> se traduit à différents niveaux dans notre étude. D’abord par une flexibilité du travail poussée à l’extrême que l’on pourrait qualifier de « 360 degrés » car elle se traduit sur l’ensemble des composantes du travail : temps de travail, lieu de travail, mais aussi sur la contractualisation, les missions et les modes de <a href="https://theconversation.com/fr/topics/management-20496">management</a>. Les personnes interrogées évoquent ainsi la possibilité de choisir leur temps de travail, d’être dans un management par objectifs, de pouvoir configurer leurs modalités de télétravail, d’avoir des pratiques de roulement managérial, de développer des pratiques comme le <a href="https://www.isonderhouden.nl/doc/pdf/arnoldbakker/articles/articles_arnold_bakker_395.pdf">« job crafting »</a> qui consiste à adapter ton travail à sa propre personnalité, etc.</p>
<p>Ensuite, la flexibilité se matérialise et se projette au niveau des lieux de travail afin qu’ils soient adaptables et modulables selon les différents types d’interactions. Lors de notre étude, une proposition sur deux intègre un enjeu d’aménagement des lieux de travail. Cela se traduit dans la projection par la création d’espaces modulables et d’initier une multiplicité d’espaces de coworking, mais également des situations de mobilité accrue et de temps passé sur les écrans avec les effets néfastes qui ont été soulignés dans plusieurs études.</p>
<h2>Un cauchemar pour les RH et les managers ?</h2>
<p>L’étude aboutit à la conclusion que cette demande d’ultra-flexibilité s’explique par un besoin très élevé d’individualisation dans le management et les pratiques de travail, ce qui s’avère au-delà d’un certain seuil un véritable paradoxe, l’entreprise étant par essence « un collectif organisé ». Or, à partir du moment où les futurs diplômés demandent une adaptation très fine du cadre de travail, des règles de fonctionnement et du contenu des missions, on peut aboutir à une désorganisation et des tensions, sans compter les problématiques de management intergénérationnel, notamment au sein des entreprises de taille importante.</p>
<p>Cela est aussi exacerbé par le profil de nos répondants qui portent en plus une attention particulière au sens et à l’accomplissement personnel. L’un des moteurs soutenant ce besoin de flexibilité s’explique par la volonté de garder un équilibre entre la vie professionnelle et la vie personnelle, ainsi qu’un besoin très affirmé d’autonomie et de liberté dans l’organisation (ce dernier item est celui qui progresse le plus dans la représentation du travail entre 2022 et 2030).</p>
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<p>Nous avons également croisé les résultats de notre étude quantitative avec des <a href="https://www.hbrfrance.fr/chroniques-experts/2022/11/50526-allons-nous-vers-une-amplification-des-paradoxes-manageriaux/">dirigeants et des responsables RH</a>. Nous avons pu observer que certaines entreprises, telles que LinkedIn, ont complètement revu leur politique RH avec des approches parfois radicales. Le célèbre réseau social professionnel prend le parti que les collaborateurs ne resteront que quelques années (5 ans est déjà une durée long terme) et qu’il faut que chaque partie apporte en quelques années une valeur ajoutée à l’autre. Les collaborateurs recrutés en France peuvent être ainsi complètement en télétravail dans n’importe quel endroit à condition de rester sur le fuseau horaire de la France.</p>
<h2>Approches à la carte</h2>
<p>Le télétravail est un véritable <a href="https://management-datascience.org/articles/17072/">catalyseur de nouvelles pratiques managériales</a>. D’autres entreprises, notamment dans des environnements hyper concurrentiels, prennent des initiatives similaires pour être plus attractives sur le marché de l’emploi mais également retenir les plus hauts potentiels. Orange qui était dans le jury du hackathon a par exemple adopté une approche à la carte qui permet à ses collaborateurs de choisir le nombre de jours de télétravail qu’ils souhaitent effectuer par semaine dans un souci d’équilibre entre la vie professionnelle et personnelle.</p>
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À lire aussi :
<a href="https://theconversation.com/teletravail-le-covid-a-accelere-la-mise-en-place-de-formules-a-la-carte-174090">Télétravail : le Covid a accéléré la mise en place de formules « à la carte »</a>
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<p>Ces dispositifs ont pour objet aussi de lutter contre la concurrence des <a href="https://www.licornesociety.com/start-up-lists/les-start-up-full-remote">start-up</a> qui ont pour certaines d’entre elles adoptées une <a href="https://www.licornesociety.com/start-up-lists/les-start-up-full-remote">« remote first policy »</a> proposant ainsi la possibilité d’être en télétravail à plein temps pour l’ensemble de leurs collaborateurs et quelle que soit leur fonction.</p>
<p>On peut se poser la question d’une généralisation de ce type de pratiques managériales à une échelle plus large, mais il est clair que les <a href="https://blog.educpros.fr/sebastien-tran/2023/01/13/le-marche-du-travail-des-jeunes-diplomes-du-superieur-en-2030-vers-le-plein-emploi/">projections démographiques</a> sont orientées en faveur des futurs jeunes diplômés. Cela pourrait aussi impacter la manière de considérer les trajectoires professionnelles qui sont de moins en moins linéaires et certains indicateurs utilisés couramment dans les services de RH comme le taux de turnover. Pôle emploi estime d’ailleurs que les jeunes actifs pourraient <a href="https://explorjob.com/changer_de_metier_plusieurs_fois_la_nouvelle_normalite/">changer en moyenne 13 à 15 fois d’emploi</a> au cours de leur vie.</p><img src="https://counter.theconversation.com/content/201918/count.gif" alt="The Conversation" width="1" height="1" />
<p class="fine-print"><em><span>Akim Berkani travaille pour le cabinet Obea en tant que consultant et chercheur, il est notamment co-créateur de la chaire de recherche NEXT créé en partenariat entre le cabinet Obea et l'EMLV.</span></em></p><p class="fine-print"><em><span>Sébastien Tran ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.</span></em></p>Les étudiants déclarent souhaiter, une fois en poste, que leurs managers leur laissent une grande latitude pour organiser eux-mêmes leur travail.Sébastien Tran, Directeur de l'École de Management Léonard de Vinci (EMLV), Pôle Léonard de VinciAkim Berkani, Chercheur, Université Paris Dauphine – PSLLicensed as Creative Commons – attribution, no derivatives.tag:theconversation.com,2011:article/1758002023-03-20T13:46:20Z2023-03-20T13:46:20ZVoici pourquoi il est plus difficile de communiquer sur les plates-formes de vidéoconférence<figure><img src="https://images.theconversation.com/files/448638/original/file-20220225-32413-zdbf56.jpg?ixlib=rb-1.1.0&rect=8%2C2%2C982%2C661&q=45&auto=format&w=496&fit=clip" /><figcaption><span class="caption">Il importe de comprendre pourquoi il est plus difficile de consulter, d'être consulté, et plus généralement, de communiquer en ligne sur les plateformes d'échanges.</span> <span class="attribution"><span class="source">(Shutterstock)</span></span></figcaption></figure><p>La pandémie de Covid-19 a bouleversé la société à plusieurs niveaux, et force est de constater que certains changements demeureront ancrés dans notre quotidien, comme l’utilisation des plates-formes de vidéoconférence (Teams, Zoom et autres).</p>
<p>La vidéoconférence a intégré le monde du travail, de la médecine et même des activités de consultation publique, que ce soit <a href="https://www.cdpqinfra.com/fr/actualites/communiques/le-rem-de-lest-entre-dans-sa-phase-de-consultation-publique">pour des projets d’infrastructure majeurs</a>, des consultations gouvernementales (par exemple, pour <a href="https://consultation.quebec.ca/processes/covidapp">l’application mobile de traçabilité pour la Covid-19</a>), ou encore des consultations du <a href="https://www.bape.gouv.qc.ca/fr/participer/">Bureau d’audiences publiques sur l’environnement</a>.</p>
<p>Au-delà des considérations techniques et des difficultés technologiques, il y a un humain, devant la caméra, qui souhaite s’exprimer – ce qui amène son lot de défis. <a href="https://drive.google.com/file/d/1cZA1GA4Ekj4m9KqcpNNqd7OaF_X61L1j/view">Nos recherches nous ont permis d’en identifier plusieurs</a>, qui doivent être pris en considération lors des rencontres virtuelles.</p>
<p>La <a href="https://www.lesaffaires.com/dossier/teletravail/comment-contrer-la-fatigue-zoom/618363">« fatigue Zoom »</a> qui découle d’un trop plein de rencontres virtuelles et qui se présente sous la forme d’une lourdeur ou d’un engourdissement mental, est de plus en plus fréquente. Nous proposons de prendre un temps d’arrêt afin de comprendre pourquoi il est plus difficile de consulter, d’être consulté, et plus généralement, de communiquer en ligne sur ces plates-formes d’échanges.</p>
<p>En tant que professionnel de la participation, de professeure et de chercheuse au département de communication sociale et publique de l’Université du Québec à Montréal, nous nous intéressons notamment aux dimensions communicationnelles de la participation publique et à ses implications dans la société.</p>
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À lire aussi :
<a href="https://theconversation.com/pourquoi-facetime-ne-peut-remplacer-les-rencontres-en-personne-137560">Pourquoi FaceTime ne peut remplacer les rencontres en personne</a>
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<h2>Réapprendre à décoder le « non verbal »</h2>
<p>Le décodage du non verbal en ligne est beaucoup plus difficile, voire impossible. C’est en effet un <a href="https://theconversation.com/pourquoi-facetime-ne-peut-remplacer-les-rencontres-en-personne-137560">constat partagé par de nombreux chercheurs durant la pandémie</a>.</p>
<p>Comme le souligne <a href="https://www.lapresse.ca/debats/opinions/2020-08-12/comme-boire-du-champagne-dans-un-verre-de-papier.php">François Richer, professeur de neuropsychologie à l’UQAM</a>, la présence incomplète des autres « crée un manque de données sensorielles, un manque d’immersion. Les discussions sont moins fluides. On devine moins qui veut parler. On ne distingue pas clairement les regards ou les expressions faciales, on peut moins décoder les signes discrets du langage non verbal ».</p>
<p>Notons par exemple le <a href="https://www.ledevoir.com/societe/education/587632/cegeps-les-etudiants-a-distance-peuvent-ils-etre-obliges-d-ouvrir-leur-camera">flou qui existe dans les établissements d’enseignement supérieur</a> quant à l’obligation pour les étudiants d’ouvrir leur caméra lors d’un cours. Difficile pour les enseignants de savoir si le cours est vraiment suivi, si les étudiants sont attentifs ou s’ils comprennent la matière. <a href="https://theconversation.com/cours-a-distance-une-catastrophe-pour-les-etudiants-du-collegial-166526">Cela contribue certainement au sentiment de découragement et à une baisse d’interactions dans les cours</a>.</p>
<p>Décoder le non verbal en ligne augmente considérablement la charge cognitive et est l’une des causes à l’origine de la <a href="https://news.stanford.edu/2021/02/23/four-causes-zoom-fatigue-solutions/">« fatigue Zoom »</a>. Si on pense souffrir de cette fatigue, vaut mieux autant si possible diminuer nos rencontres Zoom. Privilégions de fermer la caméra, de faire des appels téléphoniques, des courriels, ou mieux, de faire des <a href="https://hbr.org/2015/08/how-to-do-walking-meetings-right">rencontres en marchant</a> lorsque c’est possible !</p>
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À lire aussi :
<a href="https://theconversation.com/se-reunir-en-marchant-pour-ameliorer-la-creativite-et-les-relations-de-travail-157390">Se réunir en marchant pour améliorer la créativité et les relations de travail</a>
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<h2>Les difficultés de socialiser</h2>
<p>Les rencontres en personne ont le bienfait de permettre la socialisation. Que ce soit en marge d’une consultation publique sur un projet ou un dossier chaud, dans une salle d’attente ou au café, c’est pour plusieurs une occasion de revoir des gens, d’échanger sur la vie de quartier, de prendre des nouvelles.</p>
<p><a href="https://drive.google.com/file/d/1cZA1GA4Ekj4m9KqcpNNqd7OaF_X61L1j/view">Lors de son expérience de consultations publiques virtuelles, le BAPE a constaté deux inconvénients importants</a>, soit l’absence de dynamique sociale dans les salles, durant les travaux et pendant les pauses, et le manque d’enracinement de la commission dans la dynamique de la communauté.</p>
<p>Or, comment recréer cette opportunité en ligne ?</p>
<p>Pour combler ce besoin de socialisation, <a href="https://transfertconsult.ca/blogue-expertise/participation-publique-numerique-pandemie/">certains praticiens de la participation publique ont constaté</a> que des participants se connectaient plus tôt pour simplement échanger pendant la période de connexion précédant le début des rencontres. Une belle façon de socialiser de façon informelle dans un contexte de participation citoyenne.</p>
<h2>Trouver des solutions aux besoins des personnes kinesthésiques</h2>
<p>Au cours des dernières années, bon nombre d’innovations en matière de consultation publique ont permis aux personnes kinesthésiques (qui ont souvent besoin de toucher, au-delà de voir et d’entendre) de participer activement aux démarches de consultation publique, que ce soit pour des projets énergétiques, en transport, ou en santé.</p>
<p>Par exemple, le <a href="https://www.rtl-longueuil.qc.ca/fr-CA/rtl/consultation-publique/">Réseau de transport de Longueuil a, lors de ses consultations publiques en 2019, proposé aux participants des activités interactives</a>, où il leur était demandé de créer leur réseau de transport idéal, en dessinant sur une carte les trajets souhaités, l’emplacement des arrêts, les fréquences de passage, tout en respectant certaines contraintes au niveau des budgets et des ressources humaines. En diversifiant les manières de consulter, il va de soi qu’on rejoint une plus grande diversité de personnes.</p>
<p>Or, la pandémie et la tenue de consultations à distance sont venues limiter à nouveau les possibilités de participation active des personnes kinesthésiques. Malheureusement, peu d’exemples sont documentés afin d’explorer les avenues possibles pour ces personnes, dans le contexte de consultation en ligne ou à distance.</p>
<h2>Arrimer l’environnement personnel et familial et le contexte professionnel</h2>
<p>Enfin, un grand défi qui s’est exacerbé durant la pandémie a été celui <a href="https://transfertconsult.ca/blogue-expertise/principes-participation-publique-pandemie/">d’adapter son environnement de travail et son agenda en fonction des contraintes professionnelles, personnelles ou familiales</a>.</p>
<p>En dévoilant son milieu de vie privée à la caméra, certains <a href="https://drive.google.com/file/d/1cZA1GA4Ekj4m9KqcpNNqd7OaF_X61L1j/view">craignent une forme d’envahissement, ou peuvent être sujet à de la discrimination</a>. De plus, les personnes introverties <a href="https://introvertdear.com/news/why-zoom-calls-are-draining-for-introverts/">semblent particulièrement plus à risque d’épuisement dans un contexte de rencontres et d’échanges participatifs en ligne</a>.</p>
<p>N’oublions pas que les <a href="https://drive.google.com/file/d/1cZA1GA4Ekj4m9KqcpNNqd7OaF_X61L1j/view">bonnes vieilles méthodes</a> fonctionnent toujours, d’autant plus qu’elles évitent de créer une fracture numérique avec ceux et celles qui sont moins à l’aise avec la technologie. Que ce soit via des discussions téléphoniques, des courriels d’information, ou mieux, en envoyant des vidéos explicatives que vous aurez préparées pour remplacer les rencontres Zoom.</p>
<p>Prenons un temps d’arrêt pour revoir nos pratiques de communication et de consultation en ligne. Reconnaissons qu’on peut avoir besoin d’intégrer différentes solutions – que parfois une pause d’écran est nécessaire, mais qu’à d’autres moments, notre besoin de socialiser est plus grand. Mais rappelons-nous surtout qu’il faut adapter la technologie aux humains, et non l’inverse.</p>
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<p><em>Ces principaux défis ont été identifiés grâce au travail de recherche d’Hugo Mimee et Stéphanie Yates, dans le cadre d’un <a href="https://drive.google.com/file/d/1cZA1GA4Ekj4m9KqcpNNqd7OaF_X61L1j/view">rapport pour l’Association internationale pour la participation publique, section Canada</a>.</em></p><img src="https://counter.theconversation.com/content/175800/count.gif" alt="La Conversation" width="1" height="1" />
<p class="fine-print"><em><span>Hugo Mimee est membre de l'Association internationale pour la participation publique - Canada, de l'Ordre des urbanistes du Québec et de l'Institut canadien des urbanistes. Hugo Mimee a reçu un financement de l'AIP2 Canada pour la rédaction d'un rapport de recherche sur ce sujet.</span></em></p><p class="fine-print"><em><span>Stéphanie Yates a reçu des financements du Conseil de recherche en sciences humaines du Canada. </span></em></p><p class="fine-print"><em><span>Justine Lalande ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.</span></em></p>Au-delà des considérations techniques et des difficultés technologiques, l’humain devant la caméra vit une expérience différente, ce qui amène certains défis.Justine Lalande, Doctorante, Département de communication sociale et publique, Université du Québec à Montréal (UQAM)Hugo Mimee, Chargé de cours - ESG UQAM, Université du Québec à Montréal (UQAM)Stéphanie Yates, Professeure, Université du Québec à Montréal, Université du Québec à Montréal (UQAM)Licensed as Creative Commons – attribution, no derivatives.tag:theconversation.com,2011:article/1991722023-02-13T20:38:16Z2023-02-13T20:38:16ZL'économie numérique va-t-elle provoquer une « fuite des cerveaux » à l’envers ?<p><a href="https://theconversation.com/fr/topics/transition-numerique-27801">Digitalisation de l’économie</a>, développement des <a href="https://theconversation.com/voyages-daffaires-low-cost-le-Covid-a-bouscule-le-secteur-du-transport-longue-distance-187317">transports low-cost</a> et <a href="https://theconversation.com/fr/topics/teletravail-34157">télétravail</a> sont autant de facteurs ayant œuvré à l’émergence d’un nouveau mode de vie mêlant emploi et voyage touristique. Celles et ceux qui exercent leur activité professionnelle à l’aide des nouvelles technologies de l’information et de la communication tout en effectuant des migrations fréquentes sont nommés « nomades digitaux » et ce depuis plus de 25 ans. On doit l’appellation à <a href="https://www.wiley.com/en-us/Digital+Nomad-p-9780471974994">Tsugio Makimoto et David Manners</a>, respectivement docteur en informatique et écrivain, auteurs d’un ouvrage du même nom en 1997.</p>
<p>Bien qu’il reste difficile d’estimer aujourd’hui leur nombre précisément, <a href="https://www.twoticketsanywhere.com/digital-nomad-statistics/">plusieurs millions</a> de personnes dans le monde seraient concernées. Certains choisissent de tout lâcher pour vivre comme un « back packer » (ce que l’on peut traduire littéralement en « porteur de sac à dos » ou en « routard » éventuellement) ; d’autres préfèrent y consacrer seulement quelques semaines dans leur carrière en passant par des <a href="https://www.digitalnomadsoul.com/digital-nomad-programs/">agences spécialisées</a>.</p>
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<a href="https://images.theconversation.com/files/508056/original/file-20230203-14-kw4sw9.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=1000&fit=clip"><img alt="" src="https://images.theconversation.com/files/508056/original/file-20230203-14-kw4sw9.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=237&fit=clip" srcset="https://images.theconversation.com/files/508056/original/file-20230203-14-kw4sw9.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=600&h=910&fit=crop&dpr=1 600w, https://images.theconversation.com/files/508056/original/file-20230203-14-kw4sw9.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=600&h=910&fit=crop&dpr=2 1200w, https://images.theconversation.com/files/508056/original/file-20230203-14-kw4sw9.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=600&h=910&fit=crop&dpr=3 1800w, https://images.theconversation.com/files/508056/original/file-20230203-14-kw4sw9.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&h=1144&fit=crop&dpr=1 754w, https://images.theconversation.com/files/508056/original/file-20230203-14-kw4sw9.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=754&h=1144&fit=crop&dpr=2 1508w, https://images.theconversation.com/files/508056/original/file-20230203-14-kw4sw9.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=754&h=1144&fit=crop&dpr=3 2262w" sizes="(min-width: 1466px) 754px, (max-width: 599px) 100vw, (min-width: 600px) 600px, 237px"></a>
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<p>Dans les pays occidentaux, la généralisation du télétravail a déjà conduit des centaines d’entreprises à revoir leur politique immobilière en délaissant les grands centres d’affaires métropolitains : on ne compte plus, par exemple, les mètres carrés de <a href="https://www.lemonde.fr/m-perso/article/2022/06/11/qui-veut-encore-travailler-a-la-defense_6129788_4497916.html">bureaux vides à La Défense</a>. La frange de leurs salariés ayant choisi le nomadisme bénéficie d’une liberté d’installation, dans la mesure où ils répondent aux contraintes imposées par leur employeur.</p>
<p>Cette liberté bénéficie à certains territoires à fort potentiel touristique et où le coût de la vie reste moindre, particulièrement favorables à l’idée d’accueillir cette population qualifiée pour une durée plus longue que des vacances. De là à assister à un exode et à un décentrement géographique inédit ?</p>
<h2>Des nomades qui se sédentarisent</h2>
<p>Comme nous avons pu le constater au cours de <a href="https://ges.revuesonline.com/article.jsp?articleId=42016">nos recherches</a>, la répartition géographique des lieux privilégiés par ces nomades s’avère très inégale. On voit émerger des « capitales » du nomadisme digital. Elles se trouvent le plus souvent dans des pays du Sud où les prix des biens du quotidien restent relativement faibles comparativement aux revenus des nomades. Il y a par exemple Chiang Mai en Thaïlande ou Medellín, deuxième ville de Colombie en nombre d’habitants.</p>
<p>Encore considérée comme dangereuse il y a quelques années, base opérationnelle du cartel dirigé par Pablo Escobar des années 1970 à sa mort en 1993, la <a href="https://www.voyage-colombie.com/blog/terrain/digital-nomad-colombie">cité colombienne</a> au climat exceptionnel jouit aujourd’hui d’une excellente réputation auprès des nomades numériques. L’arrivée massive de ces individus exerçant leur activité à distance y a modifié la vie de certains quartiers spécialisés dans le tourisme et a conduit à des mutations dans la structure de leur économie.</p>
<p><div data-react-class="Tweet" data-react-props="{"tweetId":"1592580587294183424"}"></div></p>
<p>A Bali où les espaces de <em>coworking</em> et <em>coliving</em> sont légion, on trouve même, comme preuve de l’institutionnalisation du phénomène, une <a href="https://www.greenschool.org/bali/">école</a> accueillant les enfants de nomades digitaux. Avec une partie des nomades numériques qui se sédentarise et, progressivement, cherche à s’ancrer localement, il semble que l’on assiste en fait à une sorte de « fuite des cerveaux à l’envers ».</p>
<p>À la manière des néoruraux, ces individus transportent leur capital social, intellectuel et culturel dans leur bagage. Partant d’un scénario où la transformation de séjours courts en déménagements (de migrations temporaires en migrations résidentielles pour utiliser les termes plus techniques) s’amplifie, cela conduira vraisemblablement certains territoires à atteindre une masse critique, avec l’émergence de véritables <em>clusters</em> de compétences.</p>
<p>Ces derniers bénéficieront aux entrepreneurs désireux de mettre à contribution une main-d’œuvre formée et disponible dans leur projet. Dès lors, cela pourrait renforcer une forme de renversement : les travailleurs qualifiés, souvent occidentaux, quitteront leur pays d’origine pour une installation durable dans certains pays du Sud jouissant d’aménités résidentielles et touristiques.</p>
<p>C’est ici la localisation des facteurs de production qui est questionnée. Après avoir attiré des capitaux pour développer leur industrie, certains territoires cherchent volontairement à capter ce flux de travailleurs mobiles.</p>
<h2>Vigilance tout de même</h2>
<p>À court terme, le phénomène apporte une manne financière supplémentaire avec l’arrivée d’un nouveau type de touristes-résidents séjournant plus longtemps. C’est pourquoi, sur l’archipel portugais de <a href="https://digitalnomads.startupmadeira.eu/about-us/">Madère</a>, le gouvernement régional mène un projet pilote de « village de nomades » en visant des retombées positives pour les habitants.</p>
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<p>Cet effet d’aubaine ne peut cependant pas être pris à la légère. L’attractivité nouvelle induit des conséquences négatives telles que la hausse du prix de l’immobilier accompagnée d’une forme d’« airbnbisation », voire de gentrification. Les ambitions ne doivent pas écarter, à plus long terme, la nécessité pour les territoires concernés de faire preuve de vigilance pour éviter le renforcement d’inégalités économiques et sociales déjà conséquentes en de nombreux endroits. Si une <a href="https://iamaileen.com/digital-nomad-visa-countries/">cinquantaines de pays</a> développe aujourd’hui des visas spécifiques pour nomades, ils doivent aussi se préoccuper de la façon dont ils gèrent l’arrivée de populations dont les revenus sont nettement supérieurs à ceux des populations locales.</p>
<p>Comment s’assurer de la bonne articulation avec les écosystèmes locaux et éviter le risque d’aboutir à des bulles d’activités économiques, des communautés hors sol, dont la production ne ruisselle pas localement, sans externalités positives ? Certaines initiatives tentent déjà d’y répondre. Au <a href="https://angkorhub.com/">Angkor Hub</a> à Siem Réap, au Cambodge, est poursuivi l’objectif d’un encastrement territorial par la rencontre des entrepreneurs locaux avec les nomades numériques, du mentorat et des formations. Pour les territoires concernés, l’institutionnalisation de cette pratique offre en tout cas sans doute autant d’opportunités que de problèmes à résoudre.</p><img src="https://counter.theconversation.com/content/199172/count.gif" alt="The Conversation" width="1" height="1" />
<p class="fine-print"><em><span>Clément Marinos a reçu des financements de l'Université Bretagne Sud</span></em></p>Avec le développement du télétravail, des « nomades numériques » commencent à se sédentariser, et de préférence dans des villes touristiques des pays du Sud où le coût de la vie est moindre.Clément Marinos, Maître de conférences en économie régionale, membre du Laboratoire d'Economie et de Gestion de l'Ouest, Université Bretagne SudLicensed as Creative Commons – attribution, no derivatives.tag:theconversation.com,2011:article/1991252023-02-09T23:42:37Z2023-02-09T23:42:37ZPour les étudiants, les campus et les bureaux doivent devenir des lieux de vie et de rencontres<p>Parce que le travail en distanciel a fonctionné au-delà des espérances durant les confinements et qu’il a <a href="https://theconversation.com/fr/topics/universites-20604">séduit des milliers de salariés</a>, on croit parfois trop vite qu’il s’agit d’une solution d’attractivité et d’engagement des jeunes générations. Mais le sujet de l’engagement est évidemment plus complexe et englobe l’évolution du rapport au <a href="https://theconversation.com/fr/topics/travail-20134">travail</a> totalement bouleversé après la crise sanitaire.</p>
<p>Les aspirations des nouvelles générations couplées au déploiement du <a href="https://theconversation.com/fr/topics/teletravail-34157">télétravail</a> ont modifié leur vision du temps, des lieux et des liens de travail. Ils redéfinissent par là même l’usage des campus et <a href="https://theconversation.com/fr/topics/bureaux-63299">bureaux</a>. Ces espaces physiques doivent évoluer, ils deviennent les principaux vecteurs de la culture d’entreprise et le véhicule des valeurs, de l’attachement et de l’aventure collective.</p>
<p>La dernière étude du NewGen Talent Centre <a href="https://www.edhec.edu/sites/default/files/2023-01/2301_EDHEC_NG_CampusEtBureau_CommentLesNewGenVeulentApprendreEtTravailler_VF.pdf">« Du campus au bureau, comment les jeunes générations veulent apprendre et travailler »</a> décrypte l’expérience étudiante et la vie professionnelle idéales. Réalisée sur la base des résultats de deux enquêtes (respectivement 3481 et 2616 répondants) de 2022 auprès d’étudiants de grandes écoles de management, l’étude souligne l’importance du lien social et des pratiques managériales innovantes pour fidéliser et engager les jeunes générations dans les entreprises.</p>
<h2>Le travail change de nature</h2>
<p>Le campus et le bureau, médias de la culture de l’organisation sont plus que jamais devenus les vecteurs de l’attachement et de la fidélisation des nouvelles générations. Qu’il s’agisse d’apprendre ou de travailler, les NewGen veulent vivre une aventure collective. Le campus idéal, lieu de vie et de rencontres autant que d’apprentissages préfigure le nouveau rôle du bureau, véhicule du développement personnel et du lien social.</p>
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<p>Sous pression des NewGen et accéléré par la crise sanitaire, le travail a changé de nature… Les vies professionnelles et personnelles sont définitivement liées, voire imbriquées, et les aspirations professionnelles prioritaires des jeunes en tiennent compte : développement professionnel et personnel, flexibilité et autonomie et enfin un intérêt croissant pour l’impact sociétal de leur employeur et de leur emploi.</p>
<p>Plus question que le travail engendre souffrance ou stress, il doit être plaisir et passion, générer de la confiance, des liens sociaux et surtout être utile à la société. Ainsi, 73 % des jeunes jugent important de bénéficier d’heures sur leur temps de travail pour s’occuper d’un projet à impact sociétal.</p>
<p><iframe id="leBts" class="tc-infographic-datawrapper" src="https://datawrapper.dwcdn.net/leBts/1/" height="400px" width="100%" style="border: none" frameborder="0"></iframe></p>
<p>Ces nouvelles priorités des NewGen ont un effet catalyseur sur les évolutions des campus et des bureaux et c’est aux organisations de créer le ferment de cette aventure collective qu’est devenu le travail. Les transformations managériales plébiscitées par les jeunes concernent un management plus humain, un effort de collaboration et de cohésion, une révision de l’organisation de la hiérarchie, la mise en place du mode projet, l’adaptation des pratiques aux enjeux sociétaux, un travail plus flexible et plus libre pour favoriser la créativité, la capacité d’apprendre ainsi que la prise de responsabilités des collaborateurs. 66 % des jeunes interrogés souhaitent des horaires de travail flexibles ou sont en faveur du travail asynchrone.</p>
<h2>Attachement au bureau</h2>
<p>Le présentiel sur le campus comme au bureau est un accélérateur d’expériences, un catalyseur d’engagements. Ainsi le campus permet de se former et de s’engager pour ses convictions grâce à la vie associative. Mais on attend aussi des bureaux qu’ils soient vecteurs de développement personnel pour les collaborateurs et leur permettent d’avoir un impact sociétal. 95 % des étudiants estiment en effet que la variété des expériences (pédagogiques, associatives, professionnelles…) sur un campus est un accélérateur d’apprentissage.</p>
<p>Les jeunes ne souhaitent aucunement la disparition des bureaux et plaident en écrasante majorité pour des lieux de travail qui incarnent l’identité de l’entreprise, accessibles à volonté, facilitant le dialogue et avec des espaces hybrides pour des activités extraprofessionnelles.</p>
<p><iframe id="Y9SQD" class="tc-infographic-datawrapper" src="https://datawrapper.dwcdn.net/Y9SQD/1/" height="400px" width="100%" style="border: none" frameborder="0"></iframe></p>
<p>Pareillement, les jeunes voient la vie associative sur les campus comme une opportunité de développer d’autres compétences que celles enseignées en cours, de s’engager en accord avec leurs convictions et de sociabiliser avec d’autres étudiants. Le campus est également vu comme le lieu des rencontres avec des professionnels en activité, des diplômés.</p>
<p>De même, adressant à l’enseignement supérieur comme aux entreprises <a href="https://www.edhec.edu/sites/default/files/2022-11/2022-10-newgen-newjob-barometre-2ed.pdf">leurs préoccupations environnementales et sociétales</a>, ils souhaitent que les campus et bureaux soient des espaces d’apprentissage, de discussions, de développement de leurs compétences sur ces sujets : environnement, éthique, diversité, inclusion… Ainsi une fonction inédite est attribuée à ces espaces être des lieux de formation et de solution aux enjeux du monde auxquels ils veulent contribuer et <a href="https://www.edhec.edu/sites/default/files/2022-10/LIVRE_BLANC-La_nouvelle_donne_de_lengagement_edhec_bearingpoint-2021.pdf">dont ils rendent les institutions redevables</a>.</p>
<h2>Nouveau contrat social et nouveau management</h2>
<p>Que l’on apprenne ou que l’on travaille à distance, les modifications des temps et lieux de travail impliquent de nouveaux liens, un nouveau contrat social, un nouveau management basé sur la confiance et l’autonomie ainsi que des pratiques managériales favorisant « l’empowerment ».</p>
<p>80 % des étudiants jugent important le travail en automanagement, favorisant la responsabilisation des collaborateurs et l’autonomie totale dans leurs missions. Le parallèle est d’ailleurs de plus en plus évident entre les rôles de l’enseignant et du manager.</p>
<p>Les professeurs comme les managers sont de moins en moins des figures d’autorité mais sont perçus comme des transmetteurs de compétences, de savoir-être et de savoir-penser, des développeurs de confiance. Avec la dématérialisation de la relation, l’enseignant comme le manager ne peuvent plus être ceux qui surveillent (impossible à distance) mais ceux qui veillent avec bienveillance. Ils doivent à la fois faire confiance (indispensable à distance) et donner confiance. Ils ne sont plus statut mais inspiration.</p>
<p>En conclusion, il est temps de repenser non pas les espaces mais aussi les attributs mêmes du travail. Sans campus, pas de souvenirs d’une expérience partagée, pas d’esprit de corps, de fierté de son parcours. Et de même, sans l’ambiance et le collectif vécu au bureau, il ne peut y avoir d’attachement à l’entreprise, de fidélité, ni d’engagement fort.</p><img src="https://counter.theconversation.com/content/199125/count.gif" alt="The Conversation" width="1" height="1" />
<p class="fine-print"><em><span>Les auteurs ne travaillent pas, ne conseillent pas, ne possèdent pas de parts, ne reçoivent pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'ont déclaré aucune autre affiliation que leur organisme de recherche.</span></em></p>Une équipe de chercheurs a demandé à des futurs diplômés en management de décrire leur expérience étudiante et leur vie professionnelle idéales.Manuelle Malot, Directrice Carrières et NewGen Talent Centre, EDHEC Business SchoolGeneviève Houriet Segard, Docteur en démographie économique, Directrice adjointe et ingénieur de recherche à l’EDHEC NewGen Talent Centre, EDHEC Business SchoolLicensed as Creative Commons – attribution, no derivatives.tag:theconversation.com,2011:article/1988032023-01-31T19:32:15Z2023-01-31T19:32:15ZLe télétravail a renforcé le rôle des responsables du numérique<figure><img src="https://images.theconversation.com/files/507031/original/file-20230130-18-bi90es.jpeg?ixlib=rb-1.1.0&rect=28%2C7%2C1155%2C749&q=45&auto=format&w=496&fit=clip" /><figcaption><span class="caption">Les DSI exercent un pouvoir de validation des outils utilisables ou non par les collaborateurs.
</span> <span class="attribution"><a class="source" href="https://pxhere.com/fr/photo/1585323">Mohamed Hassan/Pxere</a>, <a class="license" href="http://creativecommons.org/licenses/by-sa/4.0/">CC BY-SA</a></span></figcaption></figure><p>Les grèves actuelles face à la réforme des retraites vont-elles <a href="https://www.latribune.fr/economie/france/reforme-des-retraites-le-teletravail-va-t-il-attenuer-les-effets-de-la-greve-948243.html">ancrer encore plus le télétravail</a> dans nos pratiques quotidiennes ? En effet, le télétravail et plus généralement le travail à distance permettent à une grande partie des travailleurs « contourner » les perturbations liées à la grève. Ceci n’aurait peut-être pas été possible sans le tournant de la crise sanitaire qui a profondément modifié notre <a href="https://theconversation.com/fr/topics/travail-20134">rapport au travail</a>.</p>
<p>Comme à la sortie de toute crise, certains s’en sortent mieux que d’autres. Ainsi, alors que les managers sont au centre de la réflexion du rapport au travail et aux <a href="https://theconversation.com/teletravail-le-confinement-a-recentre-le-management-sur-lessentiel-139909">effets de la distance sur leurs pratiques</a>, les directeurs des systèmes d’information (DSI), qui dirigent les équipes de techniciens informatiques, semblent avoir acquis ces dernières années une place plus importante dans l’organisation. C’est le constat dressé à l’issue d’un <a href="https://cerege.iae.univ-poitiers.fr/soutenance-de-these-damien-de-carvalho-mercredi-7-decembre-2022-9h00/">travail doctoral</a> mené avant, pendant et après la crise du Covid auprès d’un panel de responsable des ressources humaines et des systèmes d’information.</p>
<p>Depuis le printemps 2020, l’essor du télétravail a renforcé la place des outils numériques et les réseaux dans les organisations. Peu à peu, les solutions numériques sont devenues la norme. Utiliser des outils collaboratifs comme Microsoft Teams ou les groupes WhatsApp ont pu devenir des obligations du quotidien.</p>
<h2>« Zoom ? Non, point barre »</h2>
<p>L’intensification de la présence des outils confère un pouvoir exacerbé aux DSI. Les outils du travail sont entrés au cœur des réflexions sur l’organisation du travail avec des plates-formes collaboratives de plus en plus complètes ou encore un renforcement de la cybersécurité. Par cette position centrale lors de la crise sanitaire les DSI vont alors en profiter pour réguler les pratiques des acteurs et ainsi asseoir leur nouvelle position. D’autant plus que, peu de règles restent explicites et encore moins écrites.</p>
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À lire aussi :
<a href="https://theconversation.com/entre-teletravail-et-presentiel-quel-management-post-crise-174170">Entre télétravail et présentiel, quel management post-crise ?</a>
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<p>Ce pouvoir renforcé des DSI se traduit notamment par la capacité de celui-ci à orienter non seulement le choix des outils mais aussi le comportement des différents acteurs de l’organisation, parfois avec autorité. Un DSI d’une entreprise internationale en témoigne :</p>
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<p>« Pour moi, Teams répond à 98 % des besoins, aucune raison d’utiliser autre chose. Quand quelqu’un me dit qu’il va organiser une réunion Zoom, [je lui réponds] non, point barre. Ce n’est pas une option. »</p>
</blockquote>
<p>En exerçant un pouvoir de validation des outils utilisables ou non par les collaborateurs, les DSI possèdent ainsi des ressources stratégiques qui pèsent dans les différentes situations de télétravail.</p>
<p>Les conséquences de cette place renforcée des outils numériques et des DSI sont multiples. Premièrement, en cas de flou sur le processus décisionnel peut apparaître <em>un shadow IT</em>, c’est-à-dire des pratiques inconnues ou non recensées par les DSI. Par exemple, l’utilisation de groupes WhatsApp parallèles aux messageries de l’entreprise.</p>
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<p>Deuxièmement, on voit émerger des injonctions comportementales avec des DSI qui ont le pouvoir de bloquer des applications ou des fonctionnalités et ainsi imposer de nouvelles manières de travailler ou de communiquer.</p>
<p>Troisièmement enfin, on a pu constater une déshumanisation et une désincarnation des espaces de communication en réaction à la standardisation des procédures de communication des échanges formels.</p>
<h2>Une heure avec un paper board</h2>
<p>Rien ne saurait alors a priori remplacer <a href="https://theconversation.com/cooperation-au-travail-la-machine-a-cafe-ne-fait-pas-tout-165915">l’espace machine à café</a> ou encore le fameux paper board en réunion. Même un DSI interrogé le souligne :</p>
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<p>« je fais une réunion avec deux personnes de mon équipe, je leur dis venez sur site, on a besoin de se poser, de prendre un paper board, d’écrire dessus et à la fin de l’heure j’ai envie d’avoir des réponses. Là où depuis 6 mois on tourne autour du pot. »</p>
</blockquote>
<p>Malgré leurs limites, les outils du travail à distance constituent globalement les formidables alliés d’un travail plus souple. Sur ce point aussi les DSI ont leur rôle à jouer : celui de la pédagogie. Par exemple, des formations internes aux différents outils peuvent favoriser un usage commun de ces derniers. Un DSI reconnaît l’existence de cette nouvelle exigence :</p>
<blockquote>
<p>« il faudrait déjà expliquer ce que peut apporter ce type de plate-forme, comment ça favorise la collaboration et la productivité. Quand on n’est pas en train de chercher la dernière version d’un document, on gagne du temps, on sait que l’on a forcément accès à la dernière version. »</p>
</blockquote>
<p>Gain de temps, de productivité, meilleure cohésion du collectif, le DSI se voit peu à peu conférer des tâches jusqu’alors réservées au responsable ou directeur des ressources humaines. Se dirigerait-on dès lors vers une place hybride des DSI au sein des organisations ?</p><img src="https://counter.theconversation.com/content/198803/count.gif" alt="The Conversation" width="1" height="1" />
<p class="fine-print"><em><span>Les auteurs ne travaillent pas, ne conseillent pas, ne possèdent pas de parts, ne reçoivent pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'ont déclaré aucune autre affiliation que leur organisme de recherche.</span></em></p>Les décisions des directeurs des systèmes d'information prennent de plus en plus d’importance à mesure que les outils numériques se déploient dans les organisations.Jean-Christophe Vuattoux, Maître de Conférences en Sciences de Gestion, IAE de PoitiersDamien De Carvalho, Doctorant en sciences de gestion, IAE de PoitiersLicensed as Creative Commons – attribution, no derivatives.