Communautés virtuelles : 10 principes pour un management performant

Mettre en place un environnement sécurisant constitue l’une des clés pour le fonctionnement performant d’une communauté. PopTika / Shutterstock

Qu’elles soient virtuelles ou physiques, les communautés prennent de plus en plus d’importance pour les organisations… Communautés de clients, de fournisseurs, d’employés. De nombreuses entreprises redécouvrent l’importance du lien informel, de l’échange de connaissances, de la sérendipité (hasard heureux) pour l’innovation et la performance, et mettent en œuvre des initiatives pour favoriser la création de communautés professionnelles, de métier ou d’intérêt en leur sein.

Les firmes ont ainsi créé des plates-formes digitales, des réseaux d’entreprise, parfois des équipes dédiées à l’animation des communautés de salariés. Les communautés sont devenues un outil fondamental de l’entreprise apprenante. Ce faisant, les organisations remettent au goût du jour un phénomène très ancien, et étudié en sciences de gestion en particulier depuis les années 1990.

En particulier, les travaux de l’anthropologue Jean Lave et du théoricien de l’éducation Étienne Wenger mettent en lumière les communautés de pratique, génératrices de connaissance, d’apprentissage et d’innovation.

Ces dernières sont définies par trois critères principaux :

  • L’engagement mutuel des membres, fondé sur la réciprocité des relations

  • Un sujet d’intérêt partagé, un projet commun

  • Un « répertoire » partagé, c’est-à-dire des techniques, des outils et des normes utilisés par tous les membres de la communauté.

Les communautés de pratique permettent ainsi à leurs membres d’échanger sur un thème qui les intéresse, de partager des bonnes pratiques, et de trouver des solutions à leurs problèmes. Ce ne sont pas des équipes projet : elles peuvent durer aussi longtemps que le sujet intéresse leurs membres.

Les « communautés de pratique »… en pratique (Xerfi Canal, 2019).

Souvent informelles

Par exemple, dans les années 1980, les réparateurs de photocopieurs Xerox ont créé de manière informelle leur communauté de pratique, pour s’entraider et affronter les difficultés rencontrées chez leurs clients sans avoir à se référer à l’épais manuel de fonctionnement des machines. Découvrant l’efficacité de cette initiative, le management de Xerox a par la suite formalisé cet outil et créé un portail dédié aux communautés de pratique.

Plus récemment, Schneider Electric ou SEB par exemple, ont mis en œuvre des programmes pour favoriser l’émergence de telles communautés. Ces programmes ont généré de nombreuses innovations et des gains de productivité importants.

Une question centrale demeure cependant. Comment faire pour que ces communautés portent leurs fruits ?

En effet, ces communautés sont avant tout informelles, souvent émergentes, et reposent sur la qualité du lien social, la confiance et l’intérêt de leurs membres. Pour une entreprise, créer des communautés de toutes pièces reste une gageure, et de nombreuses initiatives échouent malgré la mise en place d’infrastructures technologiques dernier cri.

3 questions sur la confiance à Aurore Haas, maître de conférences en stratégie à l’Université Paris Dauphine-PSL (2020).

10 principes clés

La recherche en gestion a néanmoins depuis longtemps mis en évidence des principes de bonne gestion de ces communautés, qui peuvent permettre aux entreprises de tirer avantage de cet outil de partage de connaissance à fort potentiel de performance.

  1. Qu’elles soient virtuelles ou physiques, les communautés de pratique ne peuvent survivre que si elles offrent un environnement sécurisant, où des liens de confiance et de respect peuvent se développer. En ce sens, la présence des managers hiérarchiques dans les communautés de pratique est la plupart du temps une mauvaise idée, car les salariés peuvent se sentir évalués et jugés.

  2. Les communautés de pratique reposent sur une absence de hiérarchie formelle. Seul le niveau d’expertise compte. Ceci peut créer un besoin de leadership pour assurer la coordination. Les entreprises les plus performantes accordent aux facilitateurs de communauté le temps suffisant pour les gérer. Ceci peut vouloir dire consacrer 20 % de son temps de travail à la communauté dans sa phase de démarrage. Le leader de communauté est en effet responsable de l’engagement des différents membres. Il doit mettre son savoir à la disposition des membres de la communauté et documenter les meilleures pratiques.

  3. Les objectifs de la communauté de pratique doivent être partagés, et correspondre aux objectifs des membres pour s’assurer de leur motivation. Chacun doit comprendre comment il peut contribuer à l’objectif commun. Il existe un cycle d’apprentissage dans les communautés de pratique, fondé sur des phases de dialogue, de prise de décision, d’action, et d’évaluation. Les objectifs peuvent ainsi être amenés à évoluer dans le temps.

  4. Parmi les objectifs de la communauté, la création de liens, de relations entre les membres de la communauté est un but important. Elle permettra aux membres de la communauté de s’entraider au cours du temps. Vouloir privilégier l’efficacité à tout prix peut en fait nuire au développement de la communauté et être contre-productif pour l’apprentissage et l’innovation.

  5. Les entreprises ont également intérêt à promouvoir des niveaux d’implication des salariés différents dans la communauté. En effet, l’innovation provient souvent des personnes qui sont à la périphérie des groupes, qui sont les moins impliquées. À l’inverse, quand les communautés sont constituées d’individus tous très engagés, cela peut entraîner des phénomènes moutonniers de « pensée de groupe » (group think) ou de rejet de ce qui n’a pas été inventé par le groupe (not invented here), ce qui peut nuire à la performance.

  6. Encourager les retours d’expérience et l’évaluation informelle de la qualité des savoirs échangés peut également permettre le succès des communautés de pratique. En effet, les membres sont ainsi rassurés sur la valeur des connaissances échangées et n’hésiteront pas à mettre en œuvre les bonnes pratiques identifiées. Ceux qui partagent leurs savoirs peuvent également être valorisés, ce qui les incite à continuer à contribuer à la communauté.

  7. À l’inverse, mettre en place des systèmes de rémunération financière pour récompenser l’échange de savoirs est la plupart du temps une mauvaise idée (sauf avec des professions spécifiques comme les commerciaux, par exemple). L’échange de savoirs est fondé sur une logique de don et d’échange. Mettre en place une récompense financière brise cette dynamique.

  8. Le facilitateur de la communauté peut organiser des occasions d’échanges un peu plus formels entre les membres, comme des réunions physiques ou virtuelles. Mais attention, quand ces activités sont trop fréquentes, elles peuvent lasser les collaborateurs, car cela leur prend trop de temps. Il faut trouver le bon rythme, une fois par mois suffit généralement.

  9. Les communautés de pratique bénéficient souvent de l’existence d’un sponsor, manager dans l’entreprise. Le rôle du sponsor d’une communauté de pratique est de s’assurer que les ressources nécessaires à son bon fonctionnement sont disponibles, par exemple, les ressources pour l’organisation des réunions, la mise en place d’outils technologiques pour faciliter les échanges ou d’autres investissements éventuels.

  10. Enfin, pour survivre dans le temps, la communauté doit maintenir l’intérêt de ses membres en leur étant utile et en leur permettant d’atteindre leurs objectifs professionnels, comme l’ont montré mes travaux récents, à paraître dans la revue Knowledge Management Research & Practice.

Mises en œuvre dans un environnement favorable, les communautés de pratique peuvent générer l’agilité, l’innovation et la flexibilité nécessaires à la performance de l’organisation.

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