L’innovation fût longtemps réservée aux seules entreprises disposant de capitaux suffisamment importants pour acquérir les ressources techniques et humaines nécessaires à la captation de ce que nous pouvons considérer comme une rente informationnelle. Cette information, dont la production était généralement internalisée, s’avérait un facteur stratégique et l’avantage qui résultait de l’asymétrie de l’information sur le marché, une barrière économique contribuant à préserver la performance économique.
Aujourd’hui la masse croissante de données s’accompagne d’un coût d’accès de plus en plus faible. La préoccupation majeure devient celle de la qualité d’une information qui « ne se vérifie qu’à l’usage ».
La valeur de l’information
Pour répondre efficacement à cette évolution fondamentale, les organisations doivent développer de nouvelles stratégies informationnelles. Elles visent à acquérir, capter, parfois créer, analyser, conserver ou traiter l’information en vue de bénéficier d’une rente liée à sa possession.
La surveillance de l’environnement et du marché s’impose désormais comme fonction à part entière de l’entreprise avec pour mission principale de mettre en œuvre ces stratégies au profit de clients internes, en particulier ceux en charge de l’innovation. L’information devient progressivement un bien collectif qui semble promettre aux organisations de nouvelles perspectives d’innovation, plus « frugales ».
Cette veille n’est pas seulement « l’action de mener la garde » (dictionnaire Larousse), une posture qui semble a priori défensive. Sa vocation est bien plus large. La veille est de nature stratégique et susceptible de favoriser une capacité d’apprentissage organisationnel et d’innovation. L’organisation doit trouver et traiter les informations pertinentes qui la concernent ou qui concernent son marché dans un océan informationnel, il s’agit donc de proposer un système optimal pour assurer cette veille numérique.
Le cycle de la veille
Il s’agit tout d’abord d’appliquer le cycle de la veille, tel que l’a défini H. Lesca : ciblage ; traque ; circulation ; transformation des signaux faibles en forces motrices ; actions, aux nouveaux acteurs de la veille qu’ils soient internes ou externes à l’organisation.
Ces derniers sont notamment les influenceurs, les consom’acteurs, tandis que les nouveaux acteurs internes sont les curateurs.
La veille commence par ** le ciblage ** : il peut s’agir de veille concurrentielle, veille d’avis ou veille tendancielle. Cette étape comprend la définition de l’aire de la veille, c’est-à-dire les mots clés, hashtags, sur lesquelles elle repose, et les organisations (concurrents, législateur, ONG, etc.) ou personnes cibles de la veille (clients, consom’acteurs, influenceurs).
La seconde étape est ** la traque , le fait d’aller chercher l’information utile. Or il est impossible de concentrer dans un seul service l’ensemble des compétences nécessaires pour répondre à des enjeux stratégiques complexes, la veille se confirme comme multidimensionnelle. Cette étape est nécessairement transversale et demande une **collaboration inter-services, entre celui en charge de la veille et les spécialistes du sujet sur lequel repose l’enjeu décisionnel. Il est parfois nécessaire de recourir à des compétences extérieures.
Cette traque peut aussi se faire avec l’aide d’une nouvelle typologie d’acteurs internes comme les curateurs, qui sont spécialisés sur un sujet et agrègent ce contenu sur un espace dédié. Les curateurs réalisent cela par passion sans méthodologie ni but précis mais leurs apports peuvent faire gagner du temps à l’organisation. Les impliquer dans cette veille devient un véritable enjeu stratégique.
Le développement de ces pratiques collaboratives nécessite des lieux et des instances d’échanges. Cela peut prendre plusieurs formes : réseaux sociaux d’entreprises, comités, réunions, outils logiciels. Dans le cas de la veille, il est de plus en plus courant de voir apparaître des « comités veille » dans l’organisation où les experts peuvent aider l’organisation à transformer les signaux faibles en forces motrices et aider la prise de décision.
Favoriser les échanges
Une fois la veille effectuée, les différents acteurs proposent des recommandations à la direction qui prend des actions pour cette veille. Nous pouvons représenter les interactions entre les outils et les acteurs au cours du cycle de la veille digitale.
Cette organisation ressemble fortement à l’adhocratie telle que définie par Mintzberg. Elle compte une « spécialisation des tâches horizontales basée sur une formation solide des acteurs (experts) », « une tendance à regrouper les professionnels dans des unités fonctionnelles pour atteindre les objectifs fixés », « une tendance à les disperser en petites équipes pour réaliser leur projet (management par projet) », et « l’ajustement mutuel qui est le mécanisme de coordination clé, à l’intérieur et entre les équipes ».
En favorisant les échanges, les interactions et la collaboration entre les experts et les autres collaborateurs, y compris les décisionnaires, l’adhocratie constituerait un modèle d’organisation qui développe le travail collaboratif, le management de projet et l’innovation.