Doper les savoirs de l’entreprise à l’intelligence artificielle

Les entreprises ont d'ores et déjà adopté les nouvelles technologies pour favoriser la création, l’identification et le partage de connaissances. Tom Wang / Shutterstock

Cet article s’appuie sur les interventions du colloque « Doper les savoirs de l’entreprise à l’intelligence artificielle » organisé par le Cercle « Knowledge & Collaborative Intelligence » avec l’association CoP-1 KM à SKEMA Business School, le 22 novembre 2018.


L’intelligence artificielle (IA) peut être définie comme « un ensemble de techniques » permettant à des machines d’accomplir des tâches et de résoudre des problèmes normalement réservés aux humains et à certains animaux). De ce fait, la résurgence de l’IA au tournant de l’année 2012 a fait émergé de nombreuses craintes de substitution de l’humain par la machine.

De manière plus immédiate, des entreprises ont adopté et adapté ces nouvelles technologies pour favoriser la création, l’identification et le partage de connaissances (ce que l’on appelle « Knowledge management », ou gestion des connaissances). Ces mises en œuvre s’appuient sur une complémentarité entre les capacités humaines d’analyse, de contextualisation et de créativité, et les capacités de calcul permises par les nouvelles technologies.

Pour les organisations, l’enjeu est de mieux utiliser les ressources, ainsi que de favoriser le partage et la création des savoirs pour maintenir un avantage concurrentiel ou se développer. Ainsi, le « digital workplace » fait gagner du temps dans l’accomplissement de différentes tâches. Le partage et l’accès aux connaissances est facilité grâce à une cartographie pointue des connaissances de chacun. L’IA permet donc une meilleure identification par les collaborateurs des experts et des expertises, dans l’entreprise comme à l’extérieur.

Analyses des contrats ou des besoins en compétences

Les progrès du traitement automatique du langage naturel permettent aujourd’hui d’identifier, de classer et de conserver automatiquement les documents qui codifient les savoirs clés pour l’organisation. Plutôt que d’utiliser un moteur de recherche, les collaborateurs peuvent accéder à ces connaissances en dialoguant avec des chatbots. De plus, l’automatisation couplée aux nouvelles technologies de l’IA permet de passer en revue des millions de données et de documents pour en faire l’analyse à d’autres fins. Ainsi, une analyse des contrats de l’entreprise en utilisant l’IA peut permettre d’identifier les clauses non satisfaites et générer un gain financier important pour l’organisation.

Les savoirs de l’organisation reposent sur les collaborateurs qui la composent. Certaines directions des ressources humaines ont bien compris comment l’IA peut permettre aux entreprises de mieux gérer le développement de leurs collaborateurs. L’intelligence artificielle est utilisée au sein de l’industriel français Saint-Gobain pour détecter des talents qui auraient échappé au processus d’identification habituel. L’utilisation de cette technologie a permis de découvrir 3 % de talents potentiels de plus.

Le groupe pharmaceutique Sanofi utilise de son côté l’IA pour détecter des tendances et prédire ses besoins en expertises au regard de ses collaborateurs actuellement en poste.

Pratiques managériales nouvelles

Pour bénéficier de l’IA et renforcer l’apprentissage organisationnel, les entreprises peuvent mettre en œuvre certaines pratiques managériales :

  1. Investir dans les projets IA. La décision d’investir dans les projets IA demeure une décision managériale. Les entreprises qui investissent dans ces projets ont su montrer leurs bénéfices potentiels, mais aussi prendre des risques. En effet, « 99 % des approches ne vont pas fonctionner, il faut l’accepter », comme cela a été dit à l’occasion du colloque « Doper les savoirs de l’entreprise à l’intelligence artificielle » organisé par SKEMA Business School en novembre dernier. Chez Air Liquide, l’IA a été utilisée pour identifier des opportunités d’affaires pondérées des risques. Certains acteurs de l’IA se sont d’ailleurs spécialisés dans la conception de projets « Proof of Concept » (POC) pour montrer les avantages de la technologie avec un risque plus limité.

  2. Apprendre sur les nouvelles technologies de l’IA. Pour être déployées, les technologies de l’IA nécessitent d’être comprises, y compris par les managers. Garder un esprit critique, comprendre les modèles d’analyse utilisés et leurs limites est clé, notamment pour lutter contre les biais dans la conception de ces modèles. Construire un modèle d’analyse qui fonctionne est un processus itératif. Par exemple, chez Saint-Gobain, après une première vague d’analyse et un retour des opérationnels sur les améliorations possibles, la direction des ressources humaines a fait le choix d’inclure de nouvelles variables de comportement dans le modèle d’analyse.

  3. Aider au développement des collaborateurs. L’IA repose la question du rôle de l’humain dans l’organisation. À l’heure actuelle, l’IA n’a pas encore de conscience, mais les progrès technologiques pourraient y aboutir rapidement. Favoriser le développement des capacités « irremplaçables » des collaborateurs, en particulier les « soft skills », la créativité, la capacité à poser les bonnes questions, l’intuition, pourrait permettre aux entreprises de combiner et de développer leurs capacités.

  4. Tenir compte du volet législatif et politique. La législation sur la protection des données offre des avantages à l’individu, et limite la liberté des entreprises. D’autres pays ont choisi un modèle différent, où l’individu échange une partie de ses libertés (et de ses données), contre davantage de confort procuré par la technologie. Ce choix de société est central, et d’ordre politique. Pour les organisations, cela limite leur capacité à tirer parti de l’IA. Tenir compte de ce cadre est cependant indispensable pour développer les savoirs de l’entreprise avec l’IA.

Personne ne sait exactement comment l’essor de l’IA fera évoluer les usages ces prochaines années. Cet essor dépendra d’ailleurs sûrement des pratiques managériales décrites ci-dessus, qui forment la base des futurs développements. Aux entreprises de s’en saisir car, une chose est sûre, on ne reviendra plus en arrière.