Face à l’uberisation, comment renouveler les capacités créatives de l’entreprise ?

Design Thinking Workshop (UX Camp Vienna). UXpro Austria / Flickr, CC BY

Cet article est publié dans le cadre d’un partenariat avec l’Anvie à l’occasion de la publication de son « Best-Of 2016 ».


Terme très à la mode, « l’uberisation » décrit un phénomène par lequel des startups, grâce à Internet, parviennent à rivaliser avec des acteurs traditionnels, voire à prendre le dessus. Tous les secteurs d’activité, sans exception ou presque, sont potentiellement concernés.

Quelques éléments de définition et de contexte

L’uberisation, terme inventé par Maurice Lévy, président de Publicis, décrit le phénomène par lequel des startups qui utilisent Internet remettent en cause un acteur traditionnel en redéfinissant les règles du jeu de son industrie. L’expression provient de la startup Uber qui fonctionne avec des VTC et conteste le monopole des taxis. L’ampleur prise par le phénomène dans de nombreux secteurs a donné l’expression uberisation. On parle désormais d’uberisation de l’assurance, des transports, de l’hôtellerie, etc.

L’uberisation met en lumière la difficulté que rencontrent nombre d’entreprises établies sur leur marché parfois depuis de nombreuses années et qui soudainement voient leur suprématie contestée. Au-delà d’une problématique de marché seule, l’uberisation pose la question de leur identité organisationnelle tant les ruptures traduisent la nécessité de changer le modèle économique même de ces acteurs, c’est-à-dire leurs ressources (Airbnb est le premier hôtelier du monde mais ne possède pas un seul hôtel), leurs processus (BlaBlaCar réinvente le transport par le partage) et leurs valeurs (la révolution digitale signifie transparence et immédiateté).

Au-delà, l’uberisation menace également de ringardiser les méthodes d’innovation. Beaucoup des grandes entreprises ainsi remises en question investissent énormément dans l’innovation et ont des budgets de R&D conséquents. Mais ils font face à des challengers entrepreneuriaux, qui misent sur la vitesse, l’audace et la réactivité, en misant à fond sur les nouvelles approches entrepreneuriales (design thinking, lean startup, effectuation, etc.) pour découper les chaînes de valeur actuelles et s’accaparer les parties les plus intéressantes.

Le groupe de travail constitué par l’Anvie s’est attaché à réfléchir aux possibilités concrètes d’action à partir du témoignage d’acteurs du terrain qui réfléchissent à leur action d’innovateur et avec le regard de chercheurs sur la question.

Sous l’angle humain, le groupe s’est demandé au fond pourquoi les innovateurs persistent à essayer de transformer les groupes de l’intérieur plutôt que de partir entreprendre à l’extérieur. Il y a une raison : les « hacktivateurs », mélange de hackers et d’activateurs, sont impertinents mais bienveillants envers l’organisation. Ils ne souhaitent pas la quitter pour aller entreprendre à l’extérieur car le monde ne peut pas être fait que de startups, et ils estiment que « sauver » les grands groupes est un enjeu important pour l’emploi. En outre, ces groupes ont des ressources, ils représentent un terrain de jeu avec un potentiel important qui séduit ceux qui ont de l’ambition.

Sacramento Hacker Lab. Intel Free Press/Flickr, CC BY-SA

« Gérer » la dimension organisationnelle de l’innovation

Il est notamment nécessaire pour l’innovateur de savoir « vendre » les projets d’innovation en interne, mais aussi en externe, sachant que plusieurs approches peuvent être utilisées : directement auprès des acteurs concernés… ou en se « camouflant » derrière d’autres acteurs, la direction générale par exemple, voire en ne dévoilant pas l’entièreté du projet d’innovation. C’est d’ailleurs ce qu’a fait Edison, qui avait volontairement abaissé la luminosité des ampoules au niveau de celle de l’éclairage au gaz afin que sa découverte n’effraie pas les premiers utilisateurs… L’innovateur doit savoir rester discret. « L’innovateur doit avancer masqué ».

Le soutien de la direction générale est bien sûr utile pour défendre le projet et obtenir des ressources, mais il peut susciter des jalousies, et surtout, la direction générale peut se montrer impatiente d’obtenir des résultats rapides, ce qui peut tuer le projet car l’innovation met souvent longtemps à porter ses fruits. La relation aux décideurs est cruciale. Ils sont sur d’autres échelles de temps, d’autres impératifs, parfois très court terme.

Toujours sur le plan organisationnel, la création d’une direction de l’innovation n’apparaît pas souhaitable, car cela crée un silo supplémentaire, et cela déresponsabilise les collaborateurs. Au contraire, l’innovateur doit se connecter aux processus et aux pratiques, être un agent mutagène. Pour cela il faut susciter la demande et l’envie.

Valoriser les innovations générées « par en bas »

Il ressort ensuite que le projet d’innovation ne vient pas d’en haut en général, et assez naturellement la discussion a porté sur la gestion des innovations générées « par en bas. » Les démarches d’innovation doivent être transverses, et se déployer dans un lieu à part, neutre, permettant de les rendre plus efficaces, de contribuer au désilotage des organisations.

C’est tout l’intérêt des nouveaux lieux (lab, espace de coworking). Un lab interne est utile pour susciter et accompagner des projets, et il doit suivre quatre principes : s’arrimer à ce qui existe, fonctionner en coresponsabilité (le porteur du projet, son manager, le lab), rester à un niveau d’acceptabilité pour l’entreprise, et développer le sens du compromis. Au fond, un innovateur doit déranger l’ordre existant par définition, mais il doit le faire avec mesure s’il ne veut pas que l’organisation réagisse négativement et tue l’innovation.

Un lieu à part doit bien réfléchir à sa connexion au reste de l’organisation ; ce sont souvent les processus mis en œuvre, plus qu’un diagramme organisationnel, qui détermineront la réussite de cet aspect crucial. Loin d’être imposés d’en haut, les lieux qui réussissent semblent être ceux qui, par leur pratique, suscitent l’envie et la demande, et démontrent leur valeur par petites touches et par une fine inscription dans les processus et méthodes de travail existantes.

Design Thinking Workshop. Burt Lum/Flickr, CC BY

Plusieurs méthodes

En ce qui concerne les méthodes, les démarches entrepreneuriales sont une bonne source d’inspiration (startup weekend, lean startup, effectuation, design thinking). Elles permettent de penser large, bien au-delà du cœur de métier de l’organisation. Associer par ailleurs des profils divers, et faire appel à l’externe est extrêmement profitable. Ces démarches innovantes permettent aux équipes de fonctionner autrement, d’adopter de nouvelles logiques de travail ; de fait, elles contribuent à la transformation des entreprises, mais elles ne se décrètent pas.

L’importance des démonstrateurs a été soulignée, car ils facilitent la prise de décision par le management. On peut à ce titre citer le célèbre exemple du Palm Pilot, qui a convaincu ses premiers investisseurs sur la base d’un prototype… en bois, très rudimentaire pourtant. L’impression 3D offre à ce titre de formidables opportunités, mais n’est pas forcément nécessaire : vidéos, objets en pâte à modeler ou en papier… se révèlent souvent suffisants. L’objectif est bien de rendre l’innovation tangible, par tous les moyens. Comme le soulignait l’un des intervenants, avec un démonstrateur posé sur la table du Comex, la question n’est plus tant « doit-on le faire ? » que « quand le fait-on ? »

Les concours d’innovation sont intéressants, mais on ne sait pas quoi en faire derrière. Si rien n’est prévu derrière, cela restera un concours d’idées, or le problème n’est pas le manque d’idées, mais précisément leur mise en œuvre. Il en va de même pour tous les événements, par exemple les start-up weekends et autre hackathons.

La liberté est nécessaire dans les démarches d’innovation, à la condition qu’elle s’inscrive dans un cadre, dans des contraintes de temps, d’espace et de budget et qu’elle ne nie pas la réalité de l’organisation, avec laquelle elle doit composer pour réussir.

Il faut savoir démarrer petit, et pas forcément directement avec un projet d’innovation. Par exemple, par des conférences internes où on vient parler de son métier et où on invite des entrepreneurs, des innovateurs, des acteurs de transformation. Ainsi, on lance un mouvement social, on crée des liens et on suscite une attente, une demande pour aller plus loin.

La RH est bien sûr cruciale, d’autant que la gestion des talents n’inclut pas les innovateurs, car ils sont trop compliqués à gérer et surtout ils ne sont pas identifiés comme tels par l’organisation. Or sans gestion de carrière pour ceux qui prennent des risques, pas de projection possible et donc risque de construire sur du sable. La RH doit avoir pour objectif à la fois l’autonomisation des individus dans leur démarche d’innovation et leur inscription dans une logique d’entreprise de long terme, ce qui est un exercice d’équilibrage difficile.

Au final, le groupe de travail insiste sur la nécessité du « faire », et pour cela du « faire petit au début », et celle de s’inscrire dans une réalité organisationnelle qui peut être frustrante mais qu’il ne faut pas nier car elle a ses objectifs de court terme. C’est cette difficulté – devoir innover alors qu’on veut des résultats à court-terme – qui est au cœur de la difficulté de l’innovateur. Celui-ci est donc à la fois un faiseur et un animal politique. Identifier, accompagner et faire grandir les innovateurs en leur fournissant un cadre approprié est l’enjeu majeur des organisations actuelles si elles veulent avoir une chance de survivre à l’uberisation de leur environnement.

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