tag:theconversation.com,2011:/fr/topics/start-up-23076/articlesstart-up – The Conversation2024-03-14T18:58:15Ztag:theconversation.com,2011:article/2247812024-03-14T18:58:15Z2024-03-14T18:58:15ZKai-Fu Lee, grand organisateur de l’IA open source en Chine… et inspiration pour la France ?<figure><img src="https://images.theconversation.com/files/578944/original/file-20240229-26-7xmelz.jpg?ixlib=rb-1.1.0&rect=33%2C0%2C3762%2C2504&q=45&auto=format&w=496&fit=clip" /><figcaption><span class="caption">Kai-Fu Lee en septembre 2018, à San Francisco</span> <span class="attribution"><span class="source">TechCrunch / Flickr</span>, <a class="license" href="http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/">CC BY-NC-SA</a></span></figcaption></figure><p>Pendant que plusieurs géants de la Silicon Valley <a href="https://www.numerama.com/tech/1590098-lopen-source-en-ia-gagne-du-terrain-face-aux-modeles-proprietaires.html">resserrent l’accès</a> aux codes de leurs modèles d’<a href="https://theconversation.com/topics/intelligence-artificielle-ia-22176">IA générative</a>, c’est l’exact contre-pied que tente de prendre Kai-Fu Lee, informaticien et homme d’affaires taïwanais basé à Pékin. Sa <a href="https://arenes.fr/livre/i-a-la-plus-grande-mutation-de-lhistoire/">volonté</a> ? Structurer un écosystème fondé sur un modèle de langage <a href="https://theconversation.com/topics/open-source-86032"><em>open source</em></a> performant dont les start-up <a href="https://theconversation.com/topics/chine-20235">chinoises</a> seront les premières bénéficiaires.</p>
<p>Après un passage chez Apple et Silicon Graphics, cet expert mondialement reconnu de l’IA a participé à la création de Microsoft Research Asia, organisation qui a contribué à la formation d’un grand nombre d’ingénieurs chinois de premier plan. Kai-Fu Lee a également présidé l’activité recherche de Google en Chine.</p>
<p>La concurrence commerciale entre les géants de l’IA va peu à peu s’intensifier. Celle-ci opposera vraisemblablement des écosystèmes construits autour de l’exploitation des <a href="https://queue.acm.org/detail.cfm?id=3595879">différents modèles de langage disponibles</a>. Selon Kai-Fu Lee, l’écosystème qui s’imposera sera enraciné dans un modèle de langage <em>open source</em> de petite taille et facile à entraîner. Il regroupera un grand nombre d’ingénieurs informés des dernières avancées technologiques et capables de transformer celles-ci en applications commercialisables. Ces ingénieurs auront été très tôt familiarisés aux détails du modèle de langage qu’ils exploitent. Formés dans une institution qui inclut une activité de capital-risque, ils sauront développer des idées à haut potentiel commercial et susceptibles d’attirer les financements les plus importants.</p>
<p>Tel est l’environnement qu’il a cherché à bâtir depuis maintenant 15 ans.</p>
<h2>Sinovation pose les fondations</h2>
<p>En 2009, l'ingénieur lance Sinovation, une société de capital-risque spécialisée dans le financement de start-up technologiques. Durant les premières années, la firme opère aux États-Unis et en Chine. L’intensification de la guerre commerciale entre les deux pays et la difficulté croissante à conclure des accords avec des entreprises américaines conduit néanmoins la direction à fermer ses bureaux de la Silicon Valley en 2019. Aujourd’hui, Sinovation compte 400 entreprises dans son portefeuille, représentant un total de 3 milliards de dollars d’actifs sous gestion.</p>
<p>Outre ses activités de financement, conscient des apports de Microsoft Research Asia pour la formation et le développement des compétences des futurs ingénieurs, l'homme d'affaires crée en 2016 l’Institut Sinovation Ventures pour l’IA. Celui-ci assure une large diffusion des avancées scientifiques et accélère leur transformation en des applications commercialisables.</p>
<p>Le projet présente un intérêt stratégique majeur pour le développement de l’IA en Chine : il contribue à la formation d’ingénieurs de haut niveau et finance les entreprises que ces professionnels sont susceptibles de lancer.</p>
<h2>01.AI, le pari de l’open source</h2>
<p>En juin dernier, Kai-Fu Lee a lancé une nouvelle start-up, <a href="https://www.01.ai/">01.AI</a>, après avoir levé quelque 200 millions de dollars auprès des BATX, groupe d’entreprises (Baidu, Alibaba, Tencent, Xiamoi) que l’on considère parfois comme des GAFAM chinois. L’objectif était de créer de premières « applications tueuses », c’est-à-dire des applications tellement convaincantes qu’elles sont adoptées par des centaines de millions d’utilisateurs à l’instar de TikTok.</p>
<p><div data-react-class="Tweet" data-react-props="{"tweetId":"1706759603852128603"}"></div></p>
<p>Et les choses n’ont pas trainé ! En janvier, 01.AI a lancé un modèle d’IA « multimodal » surnommé « Yi » fondé sur 34 milliards de paramètres, soit moitié moins que ChatGPT4. Cette taille modeste facilite son entraînement. À travers le monde, de <a href="https://www.marktechpost.com/2024/02/03/meet-yi-the-next-generation-of-open-source-and-bilingual-large-language-models/">nombreux développeurs, ont déjà adopté Yi</a>.</p>
<p>Le modèle de langage de 01.Ai fait partie des <a href="https://www.numerama.com/tech/1590098-lopen-source-en-ia-gagne-du-terrain-face-aux-modeles-proprietaires.html">modèles dits open source</a>, comme l’est aussi, par exemple, LlaMA, le langage de Meta. Ils s’opposent aux modèles dits propriétaires dont les fondations techniques ne sont pas partagées. Contrairement à ce que peut laisser entendre son nom, Open IA qui fait tourner ChatGPT fait partie des modèles propriétaires, tout comme les outils développés par Google. Les intérêts associés à l’ouverture sont multiples. Elle facilite l’accès d’un plus grand nombre de chercheurs et d’ingénieurs aux modèles de langage, contribue à une meilleure formation des professionnels et permet de créer un large écosystème de développeurs chargés d’étendre les domaines d’applications de Yi.</p>
<h2>Une source d’inspiration ?</h2>
<p>La Chine se montre assez peu soucieuse du respect des libertés individuelles. Les lois encadrant le respect de la vie privée sont moins protectrices des individus et il est plus facile en Chine qu’en Occident de <a href="https://www.leto.legal/guides/la-protection-des-donnees-personnelles-en-chine-quels-impacts-sur-votre-activite">construire un ensemble de données</a> suffisamment important pour entraîner un modèle de langage. Ce malgré une <a href="https://investir.lesechos.fr/marches-indices/economie-politique/la-chine-adopte-une-loi-sur-la-confidentialite-des-donnees-personnelles-1811082">loi de type RGPD</a> entrée en vigueur en 2021. Beaucoup d’<a href="https://www.wired.com/story/chinese-start-up-01-ai-is-winning-the-open-source-ai-race/">observateurs</a> attribuent ainsi la compétitivité de Yi à l’ensemble de données sur lequel il a été entraîné. Ce modèle inclut deux fois moins de paramètres que GPT-4 et pourtant les <a href="https://huggingface.co/01-ai/Yi-34B-Chat">performances des deux modèles sont comparables</a>.</p>
<p>La France, elle, ne manque pas d’atouts sérieux dans l’industrie mondiale de l’IA. L’Hexagone compte, lui aussi, un <a href="https://www.lesechos.fr/tech-medias/intelligence-artificielle/dans-lia-une-ecole-francaise-commence-a-emerger-1953208">nombre important de chercheurs et d’ingénieurs IA</a> de tout premier plan. Beaucoup de ces experts sont impliqués dans la création de réseaux neuronaux, de modèles d’apprentissage ou de langage pour Apple, AT&T, IBM, Google ou Meta. Les financeurs également sont au rendez-vous : Xavier Niel, Rodolphe Saadé et Eric Schmidt ont, par exemple, assuré le lancement de Mistral AI et plus récemment, en novembre 2023, du laboratoire non lucratif Kyutai. Ces deux organisations se sont engagées dans la voie de l’open source et Mistral AI propose déjà un <a href="https://techcrunch.com/2024/02/26/mistral-ai-releases-new-model-to-rival-gpt-4-and-its-own-chat-assistant/">modèle très compétitif</a>.</p>
<p>Par ailleurs, ces deux projets disposent des ressources financières nécessaires à leur développement. Kyutai a déjà levé <a href="https://www.rtl.fr/actu/sciences-tech/intelligence-artificielle-xavier-niel-lance-kyutai-un-labo-francais-de-recherche-pour-contrer-openai-chatgpt-7900322148">300 millions d’euros</a> et Mistral AI vient de finir un tour de financement de <a href="https://www.lemonde.fr/economie/article/2023/12/11/la-start-up-francaise-mistral-ai-a-leve-385-millions-d-euros_6205065_3234.html">385 millions d’euros</a> après avoir levé 105 millions d’euros pour son amorçage. Elle était valorisée à hauteur de 2 milliards de dollars à la fin de l’année dernière. Les ressources financières des deux organisations sont donc, aujourd’hui, supérieures à celles de 01.AI en Chine.</p>
<p>La France ne manque donc ni des compétences ni des sources de financement nécessaires au développement de solutions assurant notre indépendance technologique. Elle ne dispose néanmoins pas (encore ?) d’un écosystème autour des modèles <em>open source</em> de Kyutai et Mistral AI. En Chine, Kai-Fu Lee a adossé un institut de recherche et de formation à une société de capital risque dédiée aux financements de projets IA. Une excellente idée et que nous devrions copier ?</p><img src="https://counter.theconversation.com/content/224781/count.gif" alt="The Conversation" width="1" height="1" />
<p class="fine-print"><em><span>Eric Braune ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.</span></em></p>Plutôt que de le taire, Kai-Fu Lee mise sur l’open source pour faire de son modèle de langage d’IA le vainqueur de la compétition qui s’enclenche.Eric Braune, Professeur associé, INSEEC Grande ÉcoleLicensed as Creative Commons – attribution, no derivatives.tag:theconversation.com,2011:article/2253852024-03-14T18:57:55Z2024-03-14T18:57:55ZLe succès de Mistral AI exaspère l’UE !<p>En signant un accord de distribution avec Microsoft fin février, la pépite française de l’intelligence artificielle générative, Mistral AI n’imaginait pas être aussi critiquée. Concrètement, l’entreprise française, soutenue notamment par Xavier Niel, Rodolphe Saadé et Eric Schmidt, a décidé d’autoriser la distribution d’un de ses modèles de langage, Mistral Large <a href="https://www.challenges.fr/high-tech/mistral-large-symbole-des-ambitions-de-l-intelligence-artificielle-a-la-francaise_884909">sur la plate-forme Microsoft Azure</a>.</p>
<p>Commentant ce rapprochement, le député allemand, Kai Zenner, s’est dit extrêmement furieux d’un prétendu <a href="http://www.observatoiredeleurope.com/furieux-les-critiques-remettent-en-question-laccord-de-microsoft-avec-mistral-ai-alors-que-lue-sapprete-a-lexaminer_a21308.html">« double jeu des Français »</a>. La France avait en effet obtenu des concessions importantes lors des débats précédant <a href="https://digital-strategy.ec.europa.eu/fr/policies/regulatory-framework-ai">l’adoption de l’AI act</a>, la loi européenne qui vise à réglementer l’utilisation de l’intelligence artificielle. Les représentants français avaient souligné qu’un texte trop restrictif obligerait les start-up européennes, dont Mistral AI, à coopérer avec des sociétés américaines.</p>
<p>Les propos très critiques à l’égard de la stratégie de la start-up française Mistral AI posent la question de la compréhension par les instances européennes de la dynamique de développement de l’industrie de l’IA. Or, la lutte concurrentielle qui s’engage opposera des écosystèmes et non des entreprises isolées. S’attaquer à cet accord pourrait ainsi à terme nuire surtout à la pépite française et, par ricochet, à l’économie de l’Union européenne.</p>
<h2>Un accord avantageux pour Mistral AI</h2>
<p>Mistral AI a signé à la fin du mois de février un accord de distribution de son modèle de langage le plus complexe, Mistral Large, sur la plate-forme Miscrosoft Azure. Pour rappel, Azure est une plate-forme de <em>cloud computing</em> (informatique « dans les nuages ») permettant aux organisations d’accéder à des ressources informatiques sans avoir à investir dans des <em>data centres</em> ou à gérer les serveurs.</p>
<p>Le développement de l’IA conduit Microsoft à intégrer des services de <em>deep learning</em> dans Azure. Toutefois, la firme de Redmond semble peu confiante dans sa capacité à développer en interne le meilleur modèle de langage. Il est possible que les revers passés de sa R&D interne (Windows phone ou Bing) conduisent Microsoft à privilégier des partenariats technologiques avec d’autres entreprises. Microsoft opère donc des prises de participation dans des entreprises prometteuses comme OpenAI ou Mistral AI.</p>
<p>Microsoft Azure est aujourd’hui la deuxième plate-forme de <em>cloud computing</em> derrière celle d’Amazon mais <a href="http://www.kinsta.com/fr/blog/parts-de-marche-du-cloud/">loin devant les plates-formes de Google ou Alibaba</a>. L’accord récent permet à Mistral AI de s’insérer dans un écosystème performant et pérenne. Il lui ouvre le marché global du service aux entreprises et étend également le réseau des développeurs exploitant les performances de Mistral Large dans leurs propositions de solutions aux entreprises.</p>
<p>Cette constitution d’écosystèmes montre la modification de la lutte concurrentielle dans l’industrie de l’IA. En 2023, la compétition opposait les performances des différents modèles de langage disponibles. L’IA générative est aujourd’hui stabilisée et Yi du chinois 01.AI peut rivaliser avec GPT-4 alors que le <a href="https://huggingface.co/01-ai/Yi-34B">premier modèle cité utilise deux fois moins de paramètres que le second</a>. L’année qui commence devrait voir s’opposer les <a href="https://aisel.aisnet.org/misqe/vol22/iss1/4/">écosystèmes formés autour des différents modèles de langage disponibles</a>.</p>
<h2>Un champion européen</h2>
<p>À défaut d’une grande plate-forme de <em>cloud computing</em> européenne, il faut donc se réjouir de l’arrivée de Mistral AI dans l’écosystème créé par Microsoft. <a href="http://www.latribune.fr/technos-medias/internet/le-champion-francais-mistral-ai-rend-sa-meilleure-intelligence-artificielle-plus-accessible-aux-entreprises-992206.html">L’accord signé début mars avec Snowflake</a>, une autre entreprise de l’informatique dans les nuages, montre que la start-up française ne compte pas se contenter d’un accord avec Microsoft. La jeune pousse entend bien insérer son modèle Mistral Large dans un grand nombre d’écosystèmes dédiés à des usages professionnels.</p>
<p>Mistral AI est <a href="https://www.lemondeinformatique.fr/actualites/lire-mistral-ai-en-route-vers-une-valorisation-a-2-md$-92338.html">désormais valorisée 2 milliards de dollars</a>. Depuis sa dernière levée de fonds, elle est principalement détenue par <a href="http://www.forbes.fr/business/mistral-ai-leve-385-millions-deuros-une-nouvelle-licorne-francaise-simpose-comme-championne-europeenne-de-lia">deux sociétés de capital-risque américaines</a>. Les 15 millions de dollars investis sous forme d’obligations convertibles par Microsoft sont loin de ressembler à une prise de contrôle qui enfermerait la start-up française dans une relation exclusive avec cette entreprise.</p>
<p>L’accord signé avec Snowflake montre que Mistral AI n’entend pas être pieds et poings liés avec Microsoft qui est un partenaire parmi d’autres. De la même façon, Microsoft n’entretiendra pas une relation exclusive avec Mistral AI, mais multiplie les relations avec des sociétés spécialisées. Dans ce contexte concurrentiel renouvelé, lié notamment aux caractéristiques intrinsèques de l’IA, quel sens pourrait revêtir la notion de champion européen dans ce domaine ?</p>
<h2>Explosions des capitalisations boursières</h2>
<p>L’intelligence artificielle constitue une technologie fondamentalement disruptive qui portera la croissance économique des années futures. Aux États-Unis, l’explosion des capitalisations boursières de Nvidia ou de Supermicro, deux fournisseurs de <em>hardwares</em> indispensables aux avancées de l’IA, indique l’intérêt des investisseurs pour ces technologies prometteuses.</p>
<p>Dans ce contexte, il est désespérant de constater que les start-up européennes, tous secteurs confondus, n’auront collecté que 51 milliards de dollars en 2023, <a href="http://www.lesechos.fr/start-up/ecosysteme/les-reserves-du-capital-risque-europeen-en-route-vers-un-nouveau-record-1958173">contre 83 milliards en 2022 et 106 milliards en 2021</a>. En d’autres termes, nous nous montrons incapable de construire le réseau d’entreprises susceptible de <a href="https://www.researchgate.net/publication/376749285_Enhancing_the_Competitiveness_of_AI_Technology-Based_Startups_in_the_Digital_Era">soutenir le développement de cette industrie sur notre continent et ce handicap influencera notre compétitivité internationale future</a>. Depuis le succès du premier système d’exploitation de Microsoft, nous savons qu’un géant de l’informatique se construit sur un écosystème d’entreprises et de partenaires qui exploitent son logiciel. Sans cet écosystème, Mistral AI tout comme l’initiative <a href="http://www.lemondeinformatique.fr/actualites/lire-ia-iliad-lance-le-laboratoire-de-recherche-kyutai-92163.html">Kyutai</a> d’un autre groupe français, Iliad, ne pourront rien contre leur concurrents américains ou chinois.</p><img src="https://counter.theconversation.com/content/225385/count.gif" alt="The Conversation" width="1" height="1" />
<p class="fine-print"><em><span>Eric Braune ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.</span></em></p>Les critiques contre le rapprochement entre Mistral IA et Microsoft signalent une incompréhension des nouvelles formes de concurrence créées par l’irruption de l’intelligence artificielle.Eric Braune, Professeur associé, INSEEC Grande ÉcoleLicensed as Creative Commons – attribution, no derivatives.tag:theconversation.com,2011:article/2243902024-02-27T16:11:29Z2024-02-27T16:11:29ZMusique : « Y’a d’la rumba dans l’air » autour du rachat de Believe<figure><img src="https://images.theconversation.com/files/577922/original/file-20240226-16-arnx1n.jpg?ixlib=rb-1.1.0&rect=0%2C17%2C1182%2C779&q=45&auto=format&w=496&fit=clip" /><figcaption><span class="caption">L’entreprise française Believe n’est cotée en bourse que depuis juin 2021.</span> <span class="attribution"><a class="source" href="https://pxhere.com/fr/photo/795492">Pxhere</a>, <a class="license" href="http://creativecommons.org/licenses/by-sa/4.0/">CC BY-SA</a></span></figcaption></figure><p>Le 12 février 2024, un consortium composé des fonds d’investissement TCV, EQT et de son PDG, Denis Ladegaillerie, ont annoncé vouloir racheter l’ensemble des actions de Believe, entreprise française de musique numérique et de services pour les artistes et les labels, ainsi que leur <a href="https://www.lesechos.fr/tech-medias/medias/musique-un-consortium-va-monter-au-capital-de-believe-retrait-de-la-bourse-en-vue-2075605">intention de retirer de la bourse la société</a>. Cela passe par le rachat déjà acté à hauteur de 75 % des participations des anciens actionnaires (TCV Luxco BD, Ventech, XAnge, le PDG et d’autres actionnaires) et le lancement d’une OPA sur le solde.</p>
<p>Le prix de l’offre a été fixé à 15 euros par action, soit une prime de 21 %. Le consortium précise également que la prime est de 43,8 % et 52,2 % par rapport à la moyenne pondérée par les volumes sur les 30 et 120 derniers jours. Le conseil d’administration de Believe a accueilli favorablement cette offre sous réserve de la confirmation par un expert indépendant du caractère équitable du prix de l’offre.</p>
<p><div data-react-class="Tweet" data-react-props="{"tweetId":"1756939740614361596"}"></div></p>
<p>Pourtant, les analystes de Stifel recommandent aux actionnaires de <a href="https://www.tradingsat.com/believe-FR0014003FE9/actualites/believe-believe-le-titre-bondit-pour-sa-reprise-de-cotation-1105401.html">ne pas apporter leurs actions à l’offre</a>, qui ne valoriserait pas l’entreprise à sa juste valeur. Comme l’indique le site spécialisé en finances Vernimmen, <a href="https://www.vernimmen.net/Lire/Posts.php">« Cherchez l’erreur »</a>…</p>
<h2>Un parcours boursier chaotique</h2>
<p>Selon son rapport annuel 2022, Believe accompagne aujourd’hui <a href="https://www.believe.com/fr/investisseurs/information-reglementee">1,3 million d’artistes</a> (comme Jul ou Benjamin Biolay), notamment en les connectant aux plates-formes de musique digitale (Spotify, Deezer, etc.). La société a été introduite en bourse le 10 juin 2021 au prix de 19,5 euros l’action dans le bas de la fourchette annoncée (19,5-22,5 euros) et a récolté à cette occasion 300 millions d’euros.</p>
<p>Dès le premier mois de cotation, le cours a perdu près de 30 % de sa valeur et a poursuivi sa descente aux enfers au cours du temps à part un timide et éphémère rebond fin 2021. L’annonce de son retrait prochain de la cote est donc à la fois surprenant par sa rapidité – l’entreprise sera restée cotée moins de 3 ans – et compréhensible car elle n’a jamais enregistré une performance boursière correcte.</p>
<p><iframe id="S0Kdg" class="tc-infographic-datawrapper" src="https://datawrapper.dwcdn.net/S0Kdg/3/" height="400px" width="100%" style="border: none" frameborder="0"></iframe></p>
<h2>Une activité en forte croissance</h2>
<p>Pourtant, Believe n’a cessé de croître au cours de cette période à la fois par des rachats de concurrents et par croissance organique. Le PDG indique d’ailleurs à l’occasion de l’annonce de l’opération :</p>
<blockquote>
<p>« Nous avons atteint <a href="https://www.lesechos.fr/tech-medias/medias/notre-offre-est-la-plus-attractive-possible-pour-les-actionnaires-dit-le-patron-de-believe-2075758">avec quasiment deux ans d’avance l’intégralité des objectifs</a> que nous nous étions fixés à l’époque de notre introduction en bourse. Nous avons surperformé de manière significative nos objectifs, tant au niveau opérationnel que sur celui des résultats financiers. »</p>
</blockquote>
<p>Et les prévisions de croissance pour les années à venir sont du même tabac selon la base de données financières Factset.</p>
<p><iframe id="y0Cuv" class="tc-infographic-datawrapper" src="https://datawrapper.dwcdn.net/y0Cuv/1/" height="400px" width="100%" style="border: none" frameborder="0"></iframe></p>
<h2>Des marges d’exploitation en progression</h2>
<p>À la faveur du développement de l’activité, la marge d’exploitation, qui mesure la viabilité d’une entreprise, s’améliore également au cours du temps et ce mouvement devrait se poursuivre à l’avenir.</p>
<p><iframe id="4mk55" class="tc-infographic-datawrapper" src="https://datawrapper.dwcdn.net/4mk55/1/" height="400px" width="100%" style="border: none" frameborder="0"></iframe></p>
<p>L’entreprise n’a par ailleurs aucun problème d’endettement avec une dette financière nette (dettes financières – trésorerie) négative de 271,9 millions d’euros au 31 décembre 2022.</p>
<p>Alors, comme se fait-il que la sortie soit prévue avec une telle décote par rapport à une introduction aussi récente ?</p>
<h2>Juges et parties</h2>
<p>Le conseil d’administration a émis un avis favorable sur l’opération. Mais pouvons-nous être surpris ? Si l’on regarde sa composition, la majorité des administrateurs sont parties prenantes à l’opération à la fois en en tant qu’acheteur et/ou vendeur. Il y a néanmoins quatre administrateurs indépendants dont <a href="https://www.believe.com/fr/investors/newsroom/un-consortium-compose-de-denis-ladegaillerie-fondateur-et-directeur-general-de">trois auront d’ailleurs la charge de travailler avec l’expert indépendant</a> sur le caractère équitable du prix de l’offre de sortie.</p>
<p>On pourrait certes tabler sur la déception de ceux qui vendent leur participation, mais il nous manque, sauf erreur de notre part, deux informations cruciales. D’une part, nous ne savons pas à quel prix ils sont rentrés historiquement dans le capital, et 15 euros n’est peut-être pas une si mauvaise affaire, même si elle est décevante.</p>
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<p>D’autre part, les fonds, en raison de leurs propres mécanismes de financement, sont souvent soumis à des échéances pour sortir de leurs investissements (ils utilisent par exemple des fonds fermés avec des échéances de clôture déterminées à l’avance et doivent solder leurs participations avant l’échéance avant de rendre l’argent à leurs investisseurs modifié des plus ou moins-values) et nous ne les connaissons pas non plus.</p>
<h2>Recherche de rendements excessifs</h2>
<p>Reste que, grâce aux 300 millions d’euros qui ont été levés en 2021 et conformément aux objectifs qui avaient été fixés à l’introduction, l’entreprise a financé avec réussite sa croissance interne et externe. Alors que des résultats positifs sont attendus, les investisseurs (non contrôlant) qui seraient entrés en 2021 et restés jusque-là repartent pourtant avec une forte moins-value de 23 %.</p>
<p>Nous verrons si tous acceptent de sortir alors que les perspectives sont au plus haut et si le prix actuel de l’offre permet de convaincre suffisamment d’actionnaires pour mettre en œuvre un retrait de la cote obligatoire (« squeeze-out ») comme souhaité par les promoteurs de l’opération.</p>
<p>Comme l’indique Vernimmen :</p>
<blockquote>
<p>« Soit le prix de l’introduction était bon et dans ce cas, le prix de sortie est sous-évalué, et on lira avec intérêt le rapport de l’expert indépendant (Ledouble). Soit il n’était pas bon et le prix de sortie est correct »</p>
</blockquote>
<p>Cela pose le problème de la valorisation lors des introductions et des sorties de la bourse, de la course aux mandats des banquiers, de la recherche de rendements excessifs des fonds d’investissement au détriment des investisseurs traditionnels, dont les particuliers. Enfin, cette situation interroge le rôle des organismes de surveillance de la place (l’Autorité des marchés financiers, AMF). Cela donne également une mauvaise image de la bourse en général et de la place de Paris en particulier. Comme le chanterait Alain Souchon, « Y’a de la rumba dans l’air » !</p>
<figure>
<iframe width="440" height="260" src="https://www.youtube.com/embed/ZgDpyppaa74?wmode=transparent&start=0" frameborder="0" allowfullscreen=""></iframe>
<figcaption><span class="caption">Alain Souchon, « Y’a de la rumba dans l’air ».</span></figcaption>
</figure><img src="https://counter.theconversation.com/content/224390/count.gif" alt="The Conversation" width="1" height="1" />
<p class="fine-print"><em><span>Jérôme Caby est Délégué Général de la FNEGE (Fondation Nationale pour l'Enseignement de la Gestion des Entreprises). Il détient à titre personnel des actions Believe achetées il y a deux ans. </span></em></p>La société de services et de distribution musicale a annoncé son intention de se retirer de la bourse de Paris malgré de bons résultats économiques. Pourquoi ?Jérôme Caby, Professeur des Universités, IAE Paris – Sorbonne Business SchoolLicensed as Creative Commons – attribution, no derivatives.tag:theconversation.com,2011:article/2191762023-12-12T18:47:36Z2023-12-12T18:47:36ZLes entreprises « nées mondiales » : quels dispositifs d’aide publique faut-il privilégier ?<figure><img src="https://images.theconversation.com/files/563385/original/file-20231204-28-htf506.jpg?ixlib=rb-1.1.0&rect=0%2C0%2C2048%2C1366&q=45&auto=format&w=496&fit=clip" /><figcaption><span class="caption">Le stand BPI France, au salon Vivatech</span> <span class="attribution"><span class="source">Pierre Métivier / Flickr</span>, <a class="license" href="http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/">CC BY-NC-ND</a></span></figcaption></figure><p>Fin août 2023, le gouvernement français lançait le plan <a href="https://www.cci.fr/actualites/lancement-du-plan-osez-lexport">« Osez l’export »</a> avec l’objectif de passer de 150 000 à 200 000 <a href="https://theconversation.com/topics/exportations-28791">entreprises exportatrices</a> d’ici 2030. L’initiative découle du constat suivant : les <a href="https://theconversation.com/topics/petites-et-moyennes-entreprises-pme-21112">PME françaises</a> ne seraient pas assez présentes sur les marchés étrangers, autrement dit, pas assez compétitives à l’international. L’enjeu est aussi celui de la <a href="https://theconversation.com/topics/reindustrialisation-86098">réindustrialisation</a> de la France.</p>
<p>Aussi pourrait-on commencer par interroger sur l’efficacité des <a href="https://theconversation.com/topics/aides-detat-107629">aides publiques</a> déjà déployées en faveur des petites entreprises présentes à l’international. Tel a été l’objectif de notre <a href="https://www.insee.fr/fr/statistiques/7661148">étude récente</a>, publiée dans <em>Économie et Statistique</em>, la revue de l’Insee. Nous y examinons le lien entre différents dispositifs d’aide publique octroyés par la Banque publique d’investissement (Bpifrance) et les performances des entreprises « nées mondiales » dans le secteur manufacturier en France.</p>
<p>Ces entreprises, autrement appelées « born globals » dans la littérature anglo-saxonne, sont celles qui réalisent au moins 20 % de leur chiffre d’affaires grâce à l’export dès leurs trois premières années d’existence. Ce sont aussi celles qui intéressent le plus les pouvoirs publics dans la mesure où elles incarnent l’espoir d’un fort potentiel de compétitivité et de croissance. Ces entreprises ont par ailleurs été pointées par de grandes institutions telles que l’<a href="https://www.oecd-ilibrary.org/sites/400c491d-en/index.html?itemId=/content/component/400c491d-en">OCDE</a> ou l’<a href="https://www.eurofound.europa.eu/en/publications/2013/born-global-potential-job-creation-new-international-businesses">Eurofound</a>, qui plaident depuis le début des années 2010 en faveur de mécanismes visant à promouvoir l’internationalisation des PME et en particulier des jeunes entreprises innovantes.</p>
<p>Nous nous sommes concentrées, dans nos travaux, sur la période 1998-2015, celle pour laquelle la désindustrialisation a été particulièrement marquée dans l’Hexagone.</p>
<h2>Les <em>born globals</em>, des entreprises plus performantes</h2>
<p>Ces jeunes entreprises ne sont pas très nombreuses en France. Sur notre période d’observation, elles représentent environ 3 % des nouvelles entreprises. Par comparaison, les entreprises non exportatrices représentent environ 85 % des entreprises nouvellement créées que nous observons. Les 12 % restants sont soit des entreprises qui deviennent exportatrices précocement mais de manière moins intense (les <em>born exporters</em> dans notre terminologie), soit des entreprises qui deviennent exportatrices mais plus tardivement (les <em>late exporters</em> dans notre terminologie).</p>
<p>Même si leur nombre est faible, les entreprises dites <em>born globals</em> méritent l’attention que leur accordent les pouvoirs publics. En effet, du fait de leur précoce insertion internationale, ces entreprises pourraient être plus à même d’endiguer la perte de compétitivité du secteur manufacturier français responsable de la désindustrialisation particulièrement marquée sur notre période d’étude. Un soutien plus fort des pouvoirs publics aux entreprises <em>born globals</em> manufacturières serait-il à même de relancer certains secteurs industriels, notamment les plus intensifs en technologie ?</p>
<p><div data-react-class="Tweet" data-react-props="{"tweetId":"1730601498675937615"}"></div></p>
<p>Pour y répondre, nous combinons des données d’entreprises issues de l’Insee et des Douanes et des données sur les aides d’État octroyées aux entreprises françaises fournies par Bpifrance. Nous nous concentrons sur les entreprises opérant dans le secteur manufacturier français, un secteur pour lequel les enjeux de pertes de compétitivité sont particulièrement forts.</p>
<p>La comparaison des performances des <em>born globals</em> avec celles des entreprises non exportatrices, mais aussi avec les <em>born exporters</em> et <em>late exporters</em>, conforte l’a priori selon lequel ces entreprises sont en moyenne plus performantes que leurs homologues qui n’exportent pas ou qui exportent de manière moins intense ou moins précoce. Du point de vue de la performance économique, il ressort que les entreprises <em>born globals</em> ont en moyenne des chiffres d’affaires, des emplois salariés et des productivités du travail plus élevés. Sans surprise, l’écart de performance le plus fort est observé vis-à-vis des entreprises non exportatrices. Du point de vue de la performance commerciale, les <em>born globals</em> sont également plus performantes en moyenne que les autres exportatrices. Elles exportent vers plus de destinations, plus de variétés de produits et ces produits sont en moyenne de qualité supérieure.</p>
<h2>Moins susceptibles d’accéder aux financements les plus efficaces</h2>
<p>De nombreuses contraintes peuvent freiner l’internationalisation d’une entreprise et même empêcher une « née mondiale » d’entrer sur le marché. Ces entreprises sont en règle générale innovantes en plus d’être jeunes. Elles ont donc de forts besoins en matière de financement externe mais elles font face également à plus de contraintes de financement que les autres entreprises. Par nature moins capables d’offrir des garanties nationales que les entreprises qui s’établissent d’abord localement avant de s’étendre à l’étranger, elles pourraient aussi être les moins aptes à fournir les collatéraux nécessaires pour accéder aux financements externes.</p>
<p>Dans ce cadre-là, les aides publiques peuvent apparaître comme un réel soutien aux <em>born globals</em> sous réserve qu’elles soient effectivement adaptées à leurs besoins.</p>
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<figure class="align-left zoomable">
<a href="https://images.theconversation.com/files/521343/original/file-20230417-974-5x3idt.png?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=1000&fit=clip"><img alt="" src="https://images.theconversation.com/files/521343/original/file-20230417-974-5x3idt.png?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=237&fit=clip" srcset="https://images.theconversation.com/files/521343/original/file-20230417-974-5x3idt.png?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=600&h=600&fit=crop&dpr=1 600w, https://images.theconversation.com/files/521343/original/file-20230417-974-5x3idt.png?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=600&h=600&fit=crop&dpr=2 1200w, https://images.theconversation.com/files/521343/original/file-20230417-974-5x3idt.png?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=600&h=600&fit=crop&dpr=3 1800w, https://images.theconversation.com/files/521343/original/file-20230417-974-5x3idt.png?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&h=754&fit=crop&dpr=1 754w, https://images.theconversation.com/files/521343/original/file-20230417-974-5x3idt.png?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=754&h=754&fit=crop&dpr=2 1508w, https://images.theconversation.com/files/521343/original/file-20230417-974-5x3idt.png?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=754&h=754&fit=crop&dpr=3 2262w" sizes="(min-width: 1466px) 754px, (max-width: 599px) 100vw, (min-width: 600px) 600px, 237px"></a>
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<p>Dans notre étude, nous analysons la probabilité qu’ont ces jeunes pousses d’obtenir différents types de fonds publics : des subventions à l’innovation, des prêts publics ciblant des projets innovants ou internationaux, et enfin des prêts non ciblés soutenant l’investissement dans les capacités productives de l’entreprise. Il ressort que les entreprises <em>born globals</em> ont une probabilité plus forte de recevoir des aides à l’innovation et des aides à l’internationalisation. Elles sont en revanche moins susceptibles de recevoir des prêts d’investissement.</p>
<p>Il peut paraître paradoxal que des entreprises qui cherchent à s’étendre rapidement sur de nombreux marchés internationaux aient moins recours aux prêts d’investissements visant précisément à étendre les capacités productives. Une explication potentielle est que ces entreprises pourraient être les moins aptes à fournir les collatéraux nécessaires pour accéder aux financements externes, incluant les prêts publics.</p>
<p>Surtout que, parmi toutes les aides accordées, il ressort de notre étude que l’outil le plus efficace est le prêt d’investissement. Son rendement global s’avère élevé, tant en matière de chiffre d’affaires que d’emploi, quand celui des autres instruments est parfois proche d’être nul. Autrement dit, les entreprises « nées mondiales » obtiennent de meilleures performances après avoir reçu cette aide. Ce dernier résultat nous conforte dans l’idée que ces entreprises, en dépit de leur déficit de collatéral domestique, devraient bénéficier d’un meilleur accès aux prêts d’investissement et non pas seulement aux prêts ciblés sur leurs projets d’innovation ou d’internationalisation.</p>
<p>Nos résultats suggèrent ainsi qu’il serait possible d’améliorer l’efficacité de l’allocation des aides publiques en réorientant une partie des aides sous forme de prêts d’investissement vers les <em>born globals</em>.</p><img src="https://counter.theconversation.com/content/219176/count.gif" alt="The Conversation" width="1" height="1" />
<p class="fine-print"><em><span>Sophie Pommet a reçu des financements de la part de Bpifrance pour des projets de recherche. </span></em></p><p class="fine-print"><em><span>Catherine Laffineur a reçu des financements de la BPIfrance. </span></em></p><p class="fine-print"><em><span>Flora Bellone a reçu des financements de Bpifrance pour l'accès aux données</span></em></p>Les entreprises qui s’internationalisent rapidement ont beau être les plus performantes, elles rencontrent plus de difficultés que les autres à accéder aux dispositifs de financement efficaces.Sophie Pommet, Maître de Conférences en Sciences économiques, Université Côte d’AzurCatherine Laffineur, Maître de conférences en sciences économiques à l'Université Nice Sophia Antipolis - Groupe de Recherche en Droit, Economie, Gestion (GREDEG), Université Côte d’AzurFlora Bellone, Professeure des Universités en Sciences économiques, Université Côte d’AzurLicensed as Creative Commons – attribution, no derivatives.tag:theconversation.com,2011:article/2181832023-11-22T17:15:00Z2023-11-22T17:15:00ZStart-up : comment répartir le capital de départ entre fondateurs ?<figure><img src="https://images.theconversation.com/files/560399/original/file-20231120-25-ztejpl.jpg?ixlib=rb-1.1.0&rect=107%2C118%2C1058%2C799&q=45&auto=format&w=496&fit=clip" /><figcaption><span class="caption">En Amérique du Nord, une start-up technologique sur trois environ opte pour une répartition inégale du capital de départ.
</span> <span class="attribution"><a class="source" href="https://pxhere.com/en/photo/860214">Pxhere</a></span></figcaption></figure><p>Les fondateurs d’une entreprise débutent souvent en équipe afin d’augmenter les ressources disponibles, ce qui implique une décision sur la manière dont le capital de l’entreprise doit être réparti entre les fondateurs. Les fondateurs peuvent choisir une répartition égale, par exemple une allocation de 50 – 50 dans une équipe de deux, ou une répartition inégale, par exemple une allocation de 75 – 25. Les répartitions égales et inégales sont toutes deux fréquentes dans la pratique. Par exemple, <a href="https://doi.org/10.2307/j.ctvcm4hqc">67 % des start-up technologiques nord-américaines</a> optent pour une répartition inégale.</p>
<p>Or, cette décision prise tôt dans le processus entraine d’importantes conséquences sur la performance ultérieure : dans notre <a href="https://doi.org/10.1016/j.emj.2022.12.012">dernier article de recherche</a> publié dans <em>European Management Journal</em>, nous observons que les <a href="https://theconversation.com/fr/topics/start-up-23076">start-up</a> caractérisées par une répartition inégale du capital se développent notamment plus rapidement et réussissent mieux économiquement que celles où les fondateurs ont opté pour une répartition égale.</p>
<h2>Relations sociales</h2>
<p>Notre analyse de plus de 24 000 start-up allemandes montre que les équipes entrepreneuriales avec une répartition inégale atteignent en moyenne un taux de croissance, sur trois ans, supérieur de 1,3 point de pourcentage. De plus, les équipes « inégales » sont plus susceptibles d’intégrer ultérieurement d’autres investisseurs, ce qui explique en partie l’avantage de performance de ces start-up.</p>
<p>Cependant, les équipes « égales » présentent également des avantages. En effet, les fondateurs d’une nouvelle entreprise travaillent étroitement ensemble au quotidien. Ils se soutiennent mutuellement en combinant des perspectives individuelles et en discutant de leurs expériences antérieures. Au moment de fonder une entreprise, l’équipe décide donc de principes selon lesquels elle souhaite fonctionner, et la croissance potentielle n’est pas toujours le principal moteur de décision.</p>
<p>Ces principes constituent la <a href="https://doi.org/10.1037/0033-295X.99.4.689">base de leurs relations sociales</a>. La décision majeure consiste à déterminer si les équipes veulent travailler d’égal à égal ou si elles permettent l’émergence d’un leader. Cette décision se reflète dans une répartition égale ou inégale du <a href="https://theconversation.com/fr/topics/capital-29595">capital</a>. Il est important de souligner que cette décision est parfois prise inconsciemment sans discussion explicite sur le sujet.</p>
<p>Par exemple, dans une start-up allemande dans le secteur du logiciel, l’une des fondatrices nous a déclaré qu’elle avait choisi de commencer dans une équipe à répartition égale car elle était nouvelle dans le secteur. Elle se sentait davantage en sécurité dans la relation d’égalité avec son cofondateur.</p>
<p>Ainsi, la répartition égale était utile pour faire face à l’<a href="https://theconversation.com/fr/topics/incertitude-23726">incertitude</a>. En revanche, pour sa prochaine start-up, elle souhaite prendre la majorité parce qu’elle pourra alors mettre en avant son expérience d’entrepreneure. À l’avenir, elle voudrait bénéficier d’une plus grande liberté dans la prise de décision qu’apporte une part majoritaire de capital.</p>
<h2>Une question de motivation</h2>
<p>Concrètement, les équipes qui choisissent une répartition égale sont caractérisées par une préférence pour l’égalité et l’équité, où les contributions sont basées sur la réciprocité. Ses fondateurs accordent une grande importance à la prise de décision collective et à l’harmonie et sont prêts à renoncer à un certain succès économique pour atteindre cet objectif.</p>
<p>Ainsi, une équipe allemande composée de deux entrepreneurs a développé un nouveau modèle de garderie pour répondre aux lacunes dans ce secteur. Dans l’équipe, chaque fondateur était responsable d’un domaine clairement circonscrit d’égale importance. Ils ont décidé de partager équitablement parce que la confiance était très importante pour eux. De plus, leur principale motivation était de résoudre un problème social, et non de croître rapidement.</p>
<p>Dans les équipes à répartition inégale, au contraire, chacun est censé contribuer proportionnellement à sa part de capital. Ainsi, les fondateurs plus influents sont censés contribuer davantage. Davantage motivées par le succès financier, elles adoptent des stratégies de croissance plus agressives.</p>
<p>Par exemple, l’équipe fondatrice d’une plate-forme guidant les utilisateurs vers des offres à bas prix, qui a participé à notre enquête, était consciente de la nécessité de se développer rapidement. Ses fondateurs ont commencé avec une équipe initiale de trois personnes et une répartition inégale. Après une entrée réussie sur le marché, ils ont activement recherché un investisseur pour rejoindre leur équipe et ont finalement obtenu un investissement qui a contribué à améliorer leur service.</p>
<h2>Un taux de survie similaire</h2>
<p>Lorsqu’ils lancent une nouvelle entreprise, les entrepreneurs doivent donc noter que la décision initiale concernant la répartition du capital peut entrainer des conséquences durables. Nos résultats en Allemagne semblent pouvoir s’appliquer ailleurs, du moins dans un contexte occidental.</p>
<p>Nos résultats n’impliquent pas que toutes les équipes entrepreneuriales devraient choisir une répartition inégale. De fait, l’organisation en répartition égale ou inégale est des modèles viables pour une équipe, car nous observons des taux de survie similaires pour les start-up.</p>
<p>Quant aux investisseurs, ils devraient éviter de limiter leur engagement exclusivement aux équipes entrepreneuriales présentant des répartitions inégales. Bien que les start-up avec une répartition inégale soient en mesure d’assurer des rendements financiers plus élevés, il est possible que les start-up avec une répartition égale fonctionnent mieux lorsque l’équipe fondatrice poursuit des objectifs sociaux ou environnementaux. Ainsi, les investisseurs devraient s’assurer, au préalable, que la structure interne de l’équipe correspond bien aux objectifs poursuivis par celle-ci.</p><img src="https://counter.theconversation.com/content/218183/count.gif" alt="The Conversation" width="1" height="1" />
<p class="fine-print"><em><span>Elisabeth Mueller ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.</span></em></p>Une étude menée en Allemagne montre qu’un partage équitable peut nuire à la performance financière de l’entreprise tout en présentant d’autres avantages.Elisabeth Mueller, Full professor of innovation and entrepreneurship, IÉSEG School of ManagementLicensed as Creative Commons – attribution, no derivatives.tag:theconversation.com,2011:article/2175792023-11-13T19:34:27Z2023-11-13T19:34:27ZWeWork : chute d’une entreprise ou fin du coworking ?<p>En 2019, neuf ans après sa création, WeWork était le leader incontesté du <a href="https://theconversation.com/topics/coworking-27599">coworking</a>, valorisé à plus de <a href="https://www.forbes.com/sites/britneynguyen/2023/11/07/weworks-rise-to-47-billion-and-fall-to-bankruptcy-a-timeline/?sh=789be65bc666">47 milliards</a> de dollars. C’était alors une valeur star qui en faisait l’une des <a href="https://theconversation.com/topics/start-up-23076">start-up</a> les plus convoitées par des investisseurs majeurs comme SoftBank. Pourtant début novembre 2023, l’entreprise dépose le <a href="https://www.wsj.com/articles/wework-files-for-bankruptcy-5cd362b5">bilan</a> en Amérique du Nord après des années de turbulences marquées par l’accumulation de plus de 16 milliards de pertes depuis sa création en 2010. Cette procédure, aux États-Unis, a vocation à permettre une renégociation des dettes avec les créanciers et à planifier une <a href="https://www.lemonde.fr/economie/article/2023/11/07/le-geant-des-bureaux-partages-wework-depose-le-bilan-en-amerique-du-nord_6198658_3234.html">réorganisation de l’activité</a>. C’est ainsi d’ailleurs que la direction de WeWork présente l’opération.</p>
<p>Nos <a href="https://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/13505084221074037">travaux de recherche</a> ont montré que la logique de croissance rapide et à n’importe quel prix de sociétés gérant des espaces de coworking faisait porter un risque conséquent sur l’attractivité et la pérennité de son offre. Tout gérant d’espace de ce type commet une erreur s’il privilégie la rentabilité ou la croissance au détriment soit des besoins des membres utilisant l’espace, soit d’adaptation à des évolutions conjoncturelles, soit de l’innovation : il rend inévitablement son lieu moins attractif, entraînant un taux de roulement des membres plus élevé sur le long terme.</p>
<p>Cela nuit en outre au développement des collaborations, un précurseur à l’innovation, entre les différents occupants. Ces moindres interactions entravent l’élargissement de réseaux des entreprises et la construction de sens communs partagés dans l’espace. Les occupants voient ainsi l’utilité de l’espace, réduit à un bureau de travail sans plus. C’est précisément ce qu’il est advenu de WeWork.</p>
<h2>Croissance à tout prix et gouvernance mouvementée</h2>
<p>Pendant des années, WeWork a priorisé l’acquisition de nouveaux locaux jusqu’à exploiter activement <a href="https://www.forbes.fr/business/faillite-de-wework-les-actions-de-la-societe-despaces-de-coworking-suspendues/">777 sites</a> dans 39 pays en 2023. Problème, la majorité des baux ont été signés en surenchère en 2018 et 2019, avant que le marché ne se contracte à la suite de la pandémie liée au coronavirus. Des contrats de dix à vingt ans s’élevaient à plus de <a href="https://www.lesechos.fr/industrie-services/services-conseils/wework-vers-une-faillite-imminente-du-prince-dechu-du-coworking-2026225">13 milliards</a> de dollars. La demande n’ayant pas correspondu aux prévisions d’une expansion rapide, l’entreprise n’a jamais réalisé de bénéfice, dépensant plus de 80 % de ses revenus dans les intérêts bancaires et les loyers mensuels.</p>
<p><div data-react-class="Tweet" data-react-props="{"tweetId":"1721716293663952906"}"></div></p>
<p>WeWork avait attiré les investisseurs en les persuadant qu’elle était une start-up <a href="https://hbr.org/2019/08/no-wework-isnt-a-tech-company-heres-why-that-matters">agile de la Tech</a>. Or, il s’agissait plutôt d’un gestionnaire d’immobilier de bureaux, déterminé à maintenir à tout prix des chiffres de croissance exponentielle, sans disposer d’une offre évolutive, et surtout sans une stratégie bien définie sur la raison d’être de l’entreprise au-delà de l’<a href="https://theconversation.com/topics/immobilier-23232">immobilier</a>.</p>
<p>Voilà quatre ans, le co-fondateur de WeWork, Adam Neumann, a fait la une des médias, poussé démissionner de son poste de PDG, principalement en raison d’une crise de <a href="https://www.wsj.com/podcasts/the-journal/wework-from-47-billion-unicorn-to-bankruptcy/b732ef84-980b-4bc3-af85-980b295bf1d1">gouvernance</a> et de pratiques contestées et discutables. Sous sa direction, l’entreprise s’était égarée en investissant, comme l’affirmait le <a href="https://www.wsj.com/articles/surfing-schools-and-jets-weworks-bets-follow-ceo-adam-neumanns-passions-11551787200">Wall Street Journal</a>, davantage dans des projets liés à ses intérêts personnels tels qu’un jet privé, des robots autonomes, et des piscines à vagues artificielles. Cette mauvaise allocation des ressources, associée à des rapports sur des comportements excessifs de Neumann, a suscité des inquiétudes quant à sa capacité à fournir un leadership efficace, contribuant ainsi aux difficultés financières, au report de son introduction en bourse, et à la difficulté de maintenir un cap stratégique clair.</p>
<p>C’est aussi sur l’importance de la gouvernance et du leadership de l’espace de coworking que nos résultats de recherches insistent. L’entreprise doit instaurer un environnement transparent, tant en interne pour ses collaborateurs qu’en externe pour les membres de l’espace de coworking, avec lesquels forger les conditions d’appartenance à un écosystème. En manque de leadership et de cap stratégique, WeWork n’a pas su créer une marque centrée sur le futur du travail dans sa globalité. La firme s’en est tenue à une logique de gestion d’immobiliers de bureaux.</p>
<h2>Une nouvelle ère pour le coworking ?</h2>
<p>La pandémie du Covid-19 a profondément modifié la façon dont les personnes travaillent, forçant notamment les entreprises à <a href="https://www.lejdd.fr/economie/comment-paris-ecrase-le-marche-des-bureaux-135255">réévaluer les besoins en espaces de travail</a>. Les entreprises, désireuses de solutions plus flexibles et de configurations sur mesure, se sont tournées vers de nouveaux modèles de coworking. S’ajoutent à cela l’accélération de la digitalisation des organisations et l’adoption plus pérenne du <a href="https://theconversation.com/teletravail-trois-ans-apres-le-premier-confinement-quelles-tendances-perdurent-203196">télétravail</a>. En 2010, WeWork, avec son modèle axé sur de grands espaces ouverts et des zones communes animées, était innovant et à l’avant-garde des tendances du travail. Aujourd’hui ce modèle semble dépassé.</p>
<p>L’essor du secteur des <a href="https://www.ubiq.fr/blog/bureau-opere-definition-et-fonctionnement/">bureaux opérés</a> constitue par exemple une <a href="https://www.ft.com/content/ee435941-4555-4476-afed-d10db2da9132?accessToken=zwAGCajvOEUwkdPuQ1lBRVVEdtOv7dENstqRMg.MEYCIQCaJnDTLFUOjGnWbVgRFENDo1ONp5XSgYzumlIs7olGEQIhAOByTIak1w1suZmxsLBohz19t3HRXQcpWlM0cuuhumCs&sharetype=gift&token=21ee50bc-9da6-4144-88e4-fcebd0d0849a">nouvelle tendance</a>. Il s’agit d’une solution hybride entre le bureau traditionnel et le coworking : un espace de travail privatif assorti des services présents dans les espaces partagés. Cette solution polyvalente propose une gamme d’options, de la location de bureaux à l’heure à des étages entièrement personnalisés, répondant aux besoins évolutifs des entreprises. <a href="https://hiptown.com/">Hiptown</a>, par exemple, une start-up française créée en 2019, se positionne sur ce marché.</p>
<p>Des acteurs innovants et des solutions sur mesure continuent ainsi de se développer, répondant aux besoins changeants des entreprises postpandémie. WeWork, de son côté, n’a pas su profiter du rebond après le Covid pour faire évoluer ses propositions.</p>
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<p><em>A contrario</em>, après avoir placé 10 % de ses activités sous la protection offerte par le droit américain des faillites en 2020, l’entreprise <a href="https://www.iwgplc.com/en-gb">IWG</a>, la maison mère des marques de Spaces ou Regus, s’est repositionnée stratégiquement autour du modèle du travail hybride et a su adapter son offre aux entreprises. L’entreprise mise aussi sur les bienfaits potentiels de ce mode d’organisation pour le développement durable et la planète. Celui-ci pourrait contribuer à <a href="https://www.forbes.com/sites/glebtsipursky/2023/04/22/on-earth-day-remember-that-hybrid-working-is-key-to-a-greener-future/?sh=229d4cf42b4c">réduire les émissions</a> de carbone de 70 % au Royaume-Uni et de 87 % aux États-Unis en limitant les constructions et les transports. Pendant que WeWork est en faillite, IWG a ainsi réalisé une <a href="https://www.theguardian.com/money/2023/aug/08/flexible-workspace-provider-iwg-reports-record-revenues">année record</a>, et sa rentabilité s’améliore.</p>
<p>D’après notre étude, l’entreprise qui gère l’espace de coworking devrait avoir un rôle « catalyseur » et non « gestionnaire » de l’espace afin de créer un écosystème avec les différentes parties prenantes, fondé sur une vision stratégique de l’évolution du travail. Les équipes de gestion de l’espace de coworking devraient également être conscientes de l’équilibre délicat entre le contrôle, la logique de croissance, la proposition de valeur, et la gouvernance. L’avenir du secteur du coworking est encore en pleine mutation, et WeWork, malgré tout, peut encore se redresser et jouer un rôle dans ce nouvel environnement en évolution.</p><img src="https://counter.theconversation.com/content/217579/count.gif" alt="The Conversation" width="1" height="1" />
<p class="fine-print"><em><span>Les auteurs ne travaillent pas, ne conseillent pas, ne possèdent pas de parts, ne reçoivent pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'ont déclaré aucune autre affiliation que leur organisme de recherche.</span></em></p>WeWork a déposé le bilan aux États-Unis. Perçue à ses débuts comme une start-up visionnaire, elle semble finalement être devenue un simple gestionnaire immobilier déconnecté des évolutions du travail.Ghassan Paul Yacoub, Professor of Innovation, Strategy, and Entrepreneurship, IÉSEG School of ManagementLoïc Plé, DIrecteur de la Pédagogie - Full Professor, IÉSEG School of ManagementLicensed as Creative Commons – attribution, no derivatives.tag:theconversation.com,2011:article/2165522023-11-05T18:21:55Z2023-11-05T18:21:55ZLicornes européennes et Gafam : concurrents ou partenaires ?<p>Licornes, gazelles, <a href="https://theconversation.com/topics/start-up-23076">start-up</a> : voici comment sont parfois désignées les entreprises dont le taux de croissance est très rapide. Elles suscitent un intérêt certain des pouvoirs publics en raison de leur rôle dans la <a href="https://www.cairn.info/revue-de-l-entrepreneuriat-2019-2-page-7.htm">création d’emplois</a> et la souveraineté économique. En témoigne l’<a href="https://twitter.com/EmmanuelMacron/status/1482963796629012482">engouement du président de la République</a> à chaque « naissance ». Ces entreprises valorisées chacune à plus d’un milliard de dollars sans être cotées en Bourse s’appellent par exemple Blablacar, Deliveroo, Backmarket, Doctolib, Qonto ou Lydia. Ces dernières recherchent la croissance avant la rentabilité, à <a href="https://theconversation.com/les-25-licornes-de-macron-une-dangereuse-fascination-179071">leurs dépens parfois</a>.</p>
<p>Depuis de nombreuses années, les licornes européennes tentent de rattraper leur retard par rapport aux <a href="https://theconversation.com/topics/gafam-45037">Gafam</a>. Les américains Google (Alphabet), Apple, Facebook (Meta), Amazon et Microsoft dominent le secteur technologique européen. Le cumul de leurs valorisations boursières <a href="https://www.lafinancepourtous.com/decryptages/finance-et-societe/nouvelles-economies/gafa-gafam-ou-natu-les-nouveaux-maitres-du-monde/">dépasse le PIB du Japon, le troisième au monde en 2022</a>. Sans cesse ces cinq géants recherchent à étendre leurs services et à acquérir des start-up innovantes. Actuellement, sur la scène internationale, seule la Chine a véritablement réussi à développer des concurrents, que l’on regroupe sous l’étiquette BATX (Baidu, Alibaba, Tencent et Xiaomi). Vouloir les concurrencer semble aujourd’hui particulièrement ambitieux pour les licornes européennes ; en revanche, la collaboration avec ces plates-formes reste incontournable.</p>
<p>Ce sont les liens entre ces deux entités qui ont fait l’objet de nos <a href="https://atlasafmi2023.sciencesconf.org/data/pages/Programme_Atlas_AFMI_Bordeaux_3_4_5_juillet_2023_Final_2.pdf">recherches</a> présentées lors de la 13<sup>e</sup> conférence annuelle d’ATLAS – AFMI, colloque international en stratégie. Concurrents ou partenaires ? La relation est parfois très paradoxale.</p>
<h2>Quatre stratégies pour les licornes</h2>
<p><a href="https://www.bfmtv.com/economie/entreprises/quelles-sont-les-prochaines-licornes-europeennes_AV-202206150305.html">125 nouvelles licornes européennes</a> ont émergé entre avril 2022 et fin mars 2022, contre 52 l’année précédente. Elles n’ont en revanche été que <a href="https://www.maddyness.com/2023/06/14/france-futures-licornes/">34 l’année suivante</a> portant le <a href="https://www.latribune.fr/technos-medias/innovation-et-start-up/la-france-a-le-plus-grand-reservoir-de-futures-licornes-europeennes-967101.html">total à 311</a>. Le <a href="https://hbr.org/2016/03/what-big-companies-can-learn-from-the-success-of-the-unicorns">succès des licornes</a> est lié à leur petite taille qui facilite les prises de décisions et leurs mises en œuvre rapides. En outre, leurs fondateurs et dirigeants sont généralement des entrepreneurs expérimentés. Elles proposent des plates-formes numériques bien diffusées par les réseaux sociaux qui permettent une communication bien plus rapide que pour les entreprises traditionnelles.</p>
<p><div data-react-class="Tweet" data-react-props="{"tweetId":"1507392867416772609"}"></div></p>
<p>De l’autre côté, les Gafam bénéficient de vastes effets de réseaux. Leurs dépenses en recherche et développement sont impressionnantes (près de <a href="https://fr.statista.com/infographie/16120/entreprises-qui-depensent-le-plus-en-r-d/">127 milliards de dollars en 2020</a>). Facebook et Google génèrent des revenus publicitaires à partir des données collectées par les cookies, même si ces entreprises sont régulièrement <a href="https://www.blogdumoderateur.com/google-facebook-lourdement-sanctionnes-cnil/">rappelées à l’ordre</a> sur le sujet. Leurs revenus proviennent aussi des start-up et concurrents qu’ils <a href="https://www.lesnumeriques.com/pro/microsoft-google-et-amazon-ont-realise-un-nombre-record-d-acquisitions-en-2021-n175483.html">acquièrent en grand nombre</a>. Rien qu’en 2021, Alphabet, la maison mère de Google, a acquis <a href="https://www.lefigaro.fr/secteur/high-tech/les-gafam-n-ont-jamais-fait-autant-d-acquisitions-qu-en-2021-20220125">120 sociétés</a>, rejoignant ainsi l’univers dans lequel gravitaient YouTube, HTC Pixel Phone ou les montres connectées Fossil. Par le passé, Facebook, devenu Meta, a mis la main sur WhatsApp et Instagram, Apple sur Intel ou Shazam. Microsoft a acquis Skype et LinkedIn ; enfin Amazon a racheté Whole Foods et la Métro-Goldwyn-Mayer.</p>
<p>Face aux titans du numérique, <a href="https://www.cairn.info/revue-gerer-et-comprendre-2019-3-page-16.htm?ora.z_ref=li-69858169-pub">quatre approches stratégiques</a> ont été adoptées par les licornes : l’affrontement, l’évitement, la négociation et la vassalisation. La société suédoise Spotify illustre parfaitement la première en se lançant en rivalité directe avec Apple Music grâce à son service de streaming musical. En ce qui concerne l’évitement, c’est le fait de proposer un service qui n’est pas encore inclus à l’univers des Gafam comme le fait Doctolib avec ses services de réservations médicales et paramédicales en ligne. La négociation se rapporte à tout accord de collaboration, <a href="https://www.lesnumeriques.com/telephone-portable/back-market-vend-iphone-reconditionnes-par-apple-n65053.html">Back Market</a>, par exemple, qui commence à vendre des smartphones reconditionnés par Apple en 2017. Devenir un vassal, enfin, équivaut à se laisser acquérir par l’un des géants.</p>
<h2>Des opportunités à saisir</h2>
<p>Les résultats de l’étude menée auprès des licornes européennes révèlent que leurs collaborateurs ne sont pas fatalistes : non, le marché numérique européen n’est pas l’exclusivité de Gafam. Un <em>business developper</em> parisien nous explique ainsi :</p>
<blockquote>
<p>« Sur le marché français par exemple, il y a des opportunités pour les licornes au point que les parts de marché d’Amazon diminuent au profit des entreprises de l’hexagone. »</p>
</blockquote>
<p>À son image, la majorité des intervenants sollicités considère qu’il est plus judicieux d’appréhender les Gafam comme des pourvoyeurs d’opportunités de développement plutôt que comme des menaces. Ce co-fondateur d’une licorne française adopte le point de vue suivant :</p>
<blockquote>
<p>« Je pense qu’ il est préférable de les voir comme des partenaires plutôt que comme des concurrents »</p>
</blockquote>
<p>Les Gafam, ce seraient ainsi des exemples à suivre, traçant une voie vers des secteurs intéressants où il faut s’installer. Un autre <em>business developper</em>, localisé, lui, à Roubaix, nous confie :</p>
<blockquote>
<p>« Leur succès nous stimule et nous fait découvrir des opportunités et où il faut s’installer. Cela nous pousse à nous dépasser pour devenir une grande entreprise numérique européenne. »</p>
</blockquote>
<p>Enfin, le fait d’être acquis par une Gafam est parfois perçu comme un tremplin pour l’entreprise acquise, puisqu’elle va pouvoir jouir de financement et de la mise à disposition de moyens technologiques bien plus importants :</p>
<blockquote>
<p>« Pour moi c’est un accélérateur d’innovation »</p>
</blockquote>
<h2>Des menaces à éviter</h2>
<p>Tous les discours ne s’avèrent pas aussi positifs. Beaucoup, à l’instar de ce vice-président d’une licorne parisienne, redoutent une dépendance relative aux bases de données et aux technologies qu’elles développent :</p>
<blockquote>
<p>« Il est, pour cela, très compliqué de faire émerger une souveraineté européenne car toutes les bases des données et technologies leur appartiennent »</p>
</blockquote>
<p>Un responsable marketing ajoute :</p>
<blockquote>
<p>« Les Gafam neutralisent la concurrence car leur offre est déjà super complète et très qualitative. »</p>
</blockquote>
<p>Un business developper considère lui aussi les cinq géantes comme des tueurs de concurrence :</p>
<blockquote>
<p>« Elles sont devenues tellement grandes et puissantes qu’il est désormais très difficile de les concurrencer. Facebook, par exemple, a su forcer WhatsApp et Instagram à vendre par peur. »</p>
</blockquote>
<p>Les GAFAM sont ainsi perçues de manière ambivalente par les collaborateurs des licornes européennes. Beaucoup attendent de l’Europe qu’elle intervienne afin de mieux cadrer cette relation.</p>
<hr>
<p><em>Marine Sabathe a également contribué à la collecte des données d’entretiens.</em></p><img src="https://counter.theconversation.com/content/216552/count.gif" alt="The Conversation" width="1" height="1" />
<p class="fine-print"><em><span>Les auteurs ne travaillent pas, ne conseillent pas, ne possèdent pas de parts, ne reçoivent pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'ont déclaré aucune autre affiliation que leur organisme de recherche.</span></em></p>Pour les salariés des licornes européennes, les Gafam semblent autant des prédateurs dont il faut se méfier que des alliés pouvant les propulser vers le haut.Kaouther Ben Jemaa Boubaya, Enseignant Chercheur en stratégie, EDC Paris Business SchoolRhita Sabri, Enseignante chercheuse à l'ENCG - Kénitra , Université Ibn Tofail.Vesselina Tossan, maître de conférences HDR en sciences de gestion , Conservatoire national des arts et métiers (CNAM)Licensed as Creative Commons – attribution, no derivatives.tag:theconversation.com,2011:article/2151852023-10-10T21:12:41Z2023-10-10T21:12:41ZL’innovation, bien plus qu’une question technologique<figure><img src="https://images.theconversation.com/files/552506/original/file-20231006-15-yu6ppz.jpg?ixlib=rb-1.1.0&rect=0%2C32%2C1176%2C765&q=45&auto=format&w=496&fit=clip" /><figcaption><span class="caption">Les innovations peuvent parfois être imposées sous contraintes, comme le vaccin contre le Covid-19.
</span> <span class="attribution"><a class="source" href="https://www.pexels.com/fr-fr/photo/vaccin-contre-le-covid-5922100/">Pexels/Thirdman</a>, <a class="license" href="http://creativecommons.org/licenses/by-sa/4.0/">CC BY-SA</a></span></figcaption></figure><p>Les militants de la décroissance seraient peut-être étonnés de découvrir qu’ils sont à la pointe des innovations en proposant de faire baisser la consommation d’énergie fossile et en luttant contre l’hyperconsommation. Cette affirmation paradoxale tient au fait que le terme innovation a été « essentialisé » : il serait réservé aux nouveautés technologiques dans les entreprises associées à des intérêts privés. Dans le même temps, ceux qui critiquent la consommation défendent le bien commun qui, implicitement, ne relèverait donc pas du domaine des innovations.</p>
<p>En réalité, dans le champ des recherches qualitatives en sciences humaines, l’innovation a un sens bien plus large : elle traite des jeux d’acteurs collectifs en faveur ou en défaveur d’un changement. Celui-ci peut porter sur la création d’un <em>serious game</em> ou d’une start-up en France, d’une nouvelle boisson moins sucrée en Chine ; mais aussi sur l’obsolescence des études dans les services marketing ou l’usage de l’anthropologie dans un processus d’innovation en entreprise ; la réception d’une nouvelle technologie médicale ou de fenêtres roumaines en France, ou encore sur les paradoxes de la consommation responsable qui pousse à consommer, pour reprendre les recherches présentées dans notre livre <a href="https://www.puf.com/content/Sur_la_r%C3%A9ception_des_innovations"><em>Sur la réception des innovations</em></a> (PUF, 2023).</p>
<p>Ces enquêtes montrent que les processus d’innovations suivent un itinéraire qui n’est pas linéaire. Les innovations sont la résultante d’ajustements permanents invisibles pour les approches de type statistique. En outre, l’innovation est toujours la résultante d’un ou plusieurs effets déclencheurs comme les crises climatiques, sanitaires, économiques, militaires, logistiques ou sociales. Ces crises produisent de la conflictualité encastrée dans toute une série de contraintes matérielles, sociales et symboliques qui organisent le jeu des acteurs collectifs.</p>
<h2>Quand l’innovation s’impose</h2>
<p>Par exemple, des médecins ont demandé au sociologue Guillaume Montagu comment procéder pour faire accepter une application téléphonique qui doit permettre de mieux soigner les rhumatismes inflammatoires chroniques. Pour répondre à la question, il a fallu changer d’angle et montrer que si les malades ne suivaient pas l’application, ce n’était pas parce qu’ils étaient irrationnels. Leur objectif était de limiter la douleur alors que celui des médecins était d’assurer la sécurité et la régularité de la prise des médicaments. La question ne portait pas sur la qualité de la science médicale, mais comment elle rentre en tension avec la logique de soins des malades.</p>
<figure class="align-center zoomable">
<a href="https://images.theconversation.com/files/552515/original/file-20231006-21-2yo06g.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=1000&fit=clip"><img alt="Téléphone et tablettes qui affichent des applications de santé" src="https://images.theconversation.com/files/552515/original/file-20231006-21-2yo06g.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&fit=clip" srcset="https://images.theconversation.com/files/552515/original/file-20231006-21-2yo06g.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=600&h=399&fit=crop&dpr=1 600w, https://images.theconversation.com/files/552515/original/file-20231006-21-2yo06g.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=600&h=399&fit=crop&dpr=2 1200w, https://images.theconversation.com/files/552515/original/file-20231006-21-2yo06g.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=600&h=399&fit=crop&dpr=3 1800w, https://images.theconversation.com/files/552515/original/file-20231006-21-2yo06g.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&h=501&fit=crop&dpr=1 754w, https://images.theconversation.com/files/552515/original/file-20231006-21-2yo06g.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=754&h=501&fit=crop&dpr=2 1508w, https://images.theconversation.com/files/552515/original/file-20231006-21-2yo06g.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=754&h=501&fit=crop&dpr=3 2262w" sizes="(min-width: 1466px) 754px, (max-width: 599px) 100vw, (min-width: 600px) 600px, 237px"></a>
<figcaption>
<span class="caption">Les applications de santé nécessitent d’être adoptées largement par les patients pour constituer une innovation.</span>
<span class="attribution"><a class="source" href="https://www.flickr.com/photos/134647712@N07/20008816309">Create Health/Flickr</a>, <a class="license" href="http://creativecommons.org/licenses/by-sa/4.0/">CC BY-SA</a></span>
</figcaption>
</figure>
<p>Grâce aux travaux du sociologue, l’application a été développée pour intégrer davantage de connaissance des patients et favoriser l’observance du traitement. Elle est utilisée aujourd’hui par six mille d’entre eux. Une des conclusions est que, pour qu’une innovation réussisse, il faut qu’elle soit en partie transformée, réinterprétée, par les acteurs qui sont concernés par ses effets. Il n’existe pas de lien mécanique entre la qualité scientifique d’une innovation et son acceptation par une population donnée.</p>
<p>C’est pourquoi ce constat n’élimine pas une autre observation : une partie des changements qui ont réussi ont été imposés, comme cela a été le cas pour les masques et les vaccins en 2020. Sous contrainte de sécurité sanitaire et de survie, la contrainte peut devenir légitime, ce qui ne veut pas dire son conflit ni sans questionnement politique.</p>
<h2>Contraintes d’apprentissage</h2>
<p>À l’inverse de cette réussite, l’ingénieur et sociologue Sébastien Lebourg a analysé l’échec d’un scanner portatif lancé par une start-up qui avait pourtant réussi à toucher 10 000 contributeurs grâce au financement participatif. Malgré ce premier succès, sa finalisation a pris du retard parce que sa fabrication a dû être réalisée en Chine et qu’elle s’est heurtée à des problèmes de fabrication d’optique, de langues et de règles de dédouanement. Le retard a découragé une partie des clients.</p>
<p>Cependant, grâce à une mini enquête sociologique, la start-up a découvert que sa clientèle était ailleurs. Son produit concernait en effet plutôt les comptables qui perdent beaucoup de temps à scanner les facturettes de leurs clients. Malgré tout, la start-up a finalement dû se déclarer en faillite, car l’argent dépensé pour financer les programmeurs n’a pas été compensé assez vite par les rentrées liées aux ventes, d’autant plus que de nouveaux appareils ont émergé entre-temps sur le marché et à moindre coût. Une des contraintes qui a pesé sur cette innovation est la sous-estimation des coûts et du temps de fabrication industrielle, de la complexité des droits de douane, de la compétition et de la découverte de la cible réelle.</p>
<p>Quelle que soit l’innovation, son entrée dans le monde réel reste perturbée par des contraintes d’apprentissage, celles de sa mise en œuvre concrète, celles des règles du jeu social et celles des groupes sociaux les plus aptes à se l’approprier.</p>
<p>Lucian Sonea, spécialiste des questions interculturelles, a analysé comment le processus de réception en France des fenêtres PVC fabriquées en Pologne et en Roumanie se révèle difficile alors que leur coût de fabrication est plus bas que celui des fenêtres françaises. Cela s’explique par des raisons de coûts logistiques liés au stockage des fenêtres, à l’optimisation de la rotation des camions et à leur taux de remplissage et par des raisons culturelles liées aux pratiques différentes de pose des fenêtres en Europe du Nord où l’on cherche à limiter le froid et en France où l’on cherche à maximiser la lumière.</p>
<p>Cet exemple montre que la question logistique et énergétique reste centrale dans le déroulement des processus d’innovation. Il suffit de voir les difficultés de mise en place de la <a href="https://theconversation.com/fr/topics/voitures-electriques-31974">voiture électrique</a> tant que les bornes de rechargement ne sont pas assez nombreuses. Elle menace l’emploi d’une partie des salariés puisqu’elles demandent moins de main-d’œuvre pour être fabriquées, comme le montre la <a href="https://www.lemonde.fr/economie/article/2023/09/25/greve-automobile-aux-etats-unis-tout-augmente-sauf-notre-fiche-de-paie_6190830_3234.html">grève des ouvriers de l’automobile aux États-Unis</a> en septembre 2023. Reste également en suspens la question de la pollution liée à l’extraction des matières premières et du recyclage des batteries.</p>
<p>Travailler sur les innovations, c’est donc travailler sur le changement, sur ce qui déclenche les changements, sur comment les sociétés changent, qui gagne ou qui perd au changement. Ce n’est pas se limiter aux innovations technologiques et industrielles ni à la créativité, à la vision ou à la recherche d’idées nouvelles. C’est travailler sur un processus qui part d’événements déclencheurs, qui traversent les organisations pour aboutir chez un usager final consommateur citoyen.</p>
<figure class="align-right zoomable">
<a href="https://images.theconversation.com/files/552499/original/file-20231006-21-pk6ym4.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=1000&fit=clip"><img alt="" src="https://images.theconversation.com/files/552499/original/file-20231006-21-pk6ym4.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=237&fit=clip" srcset="https://images.theconversation.com/files/552499/original/file-20231006-21-pk6ym4.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=600&h=923&fit=crop&dpr=1 600w, https://images.theconversation.com/files/552499/original/file-20231006-21-pk6ym4.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=600&h=923&fit=crop&dpr=2 1200w, https://images.theconversation.com/files/552499/original/file-20231006-21-pk6ym4.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=600&h=923&fit=crop&dpr=3 1800w, https://images.theconversation.com/files/552499/original/file-20231006-21-pk6ym4.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&h=1160&fit=crop&dpr=1 754w, https://images.theconversation.com/files/552499/original/file-20231006-21-pk6ym4.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=754&h=1160&fit=crop&dpr=2 1508w, https://images.theconversation.com/files/552499/original/file-20231006-21-pk6ym4.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=754&h=1160&fit=crop&dpr=3 2262w" sizes="(min-width: 1466px) 754px, (max-width: 599px) 100vw, (min-width: 600px) 600px, 237px"></a>
<figcaption>
<span class="caption"></span>
<span class="attribution"><a class="source" href="https://www.puf.com/content/Sur_la_r%C3%A9ception_des_innovations">Éditions PUF, 2023</a></span>
</figcaption>
</figure>
<h2>Logiques sociales invisibles</h2>
<p>Or, la transition écologique exige aujourd’hui de passer dans une phase avec moins de confort et des produits plus chers. Ces deux derniers siècles, si l’on considère les processus à l’œuvre dans l’agriculture, l’industrie, le commerce et dans l’espace domestique, innover signifiait : simplifier, gagner du temps, dépenser moins d’énergie humaine, augmenter la productivité et payer moins cher. Les transformations demandées aux entreprises et aux consommateurs par le développement durable sont actuellement en partie contradictoires avec ces cinq éléments…</p>
<p>Pour innover en faveur de la transition écologique, il ne suffira donc pas d’avoir une vision pour produire du changement. Il s’agira aussi de comprendre les logiques sociales invisibles qui organisent le milieu dans lequel le changement va se produire, c’est-à-dire du moment de la réception. Ce milieu est vivant, il n’est pas passif, il propose des changements. En même temps, il réinterprète le changement par rapport à ses contraintes et à ses intérêts. Il a des effets en retour sur l’organisation ou le système politique ou administratif qui émet du changement.</p>
<p>On comprend donc que la question centrale du changement en faveur d’une déconsommation énergétique et matérielle pose la question de la négociation de la transition et donc de la gouvernabilité. C’est autant une question politique qu’une question technique sous contrainte d’une planète aux ressources limitées dans un monde très compétitif.</p><img src="https://counter.theconversation.com/content/215185/count.gif" alt="The Conversation" width="1" height="1" />
<p class="fine-print"><em><span>Dominique Desjeux a reçu des financements de Danone. </span></em></p>Contrairement à une idée reçue, il n’existe pas de lien mécanique entre la qualité scientifique d’une innovation et son acceptation par une population donnée.Dominique Desjeux, Professeur émérite en anthropologie, Université Paris CitéLicensed as Creative Commons – attribution, no derivatives.tag:theconversation.com,2011:article/2139242023-09-25T16:57:30Z2023-09-25T16:57:30ZInnovation ou exploitation : comment investir de manière pertinente en capital-risque industriel ?<p>La crise liée au coronavirus a montré que le comportement des investisseurs en capital-risque industriel s’est avéré résilient. Le capital-risque industriel (CRI), Corporate Venture Capital en anglais, est une <a href="https://theconversation.com/topics/strategie-21680">stratégie entrepreneuriale</a>, qui consiste, pour les grands groupes, à créer des fonds d’investissement pour <a href="https://doi.org/10.7202/1076015ar">financer des start-up innovantes</a>. Au-delà de leur <a href="https://theconversation.com/topics/finance-20382">apport financier</a>, les grands groupes jouent un rôle de coaching et apportent leur savoir-faire managérial et technique aux jeunes pousses.</p>
<p>Le financement mondial soutenu par des fonds de capital-risque industriel a atteint presque 100 milliards de dollars en 2022 selon la <a href="https://www.cbinsights.com/research/report/corporate-venture-capital-trends-2022/">base de données CB insights</a>, deuxième année la plus faste après le record de 2021 (173 milliards). Cela représente environ <a href="https://pitchbook.com/data">30 % du total des opérations de capital-risque</a> de l’an passé, proportion en augmentation.</p>
<p>Les industriels ont, en la matière, le choix entre deux stratégies, qu’elles peuvent mener simultanément : l’exploration et l’exploitation. Une opération « exploratoire » désigne des <a href="https://theconversation.com/topics/investissement-20236">investissements</a> dans des <a href="https://theconversation.com/topics/start-up-23076">start-up</a> dont les activités se situent dans des secteurs d’activité totalement différents. Cela engage les organisations dans la recherche, l’innovation, l’expérimentation et la créativité : l’intérêt est de pouvoir acquérir de nouvelles technologies. L’« exploitation », elle, implique des start-up dont les activités principales sont identiques ou connexes. On vise alors davantage un accroissement des compétences, de la productivité et des flux de trésorerie.</p>
<p>Nos <a href="https://doi.org/10.1016/j.jebo.2022.07.012">travaux</a> se sont donnés pour objectif de mieux comprendre les arbitrages effectués entre l’une ou l’autre. Être « ambidextres » en la matière, c’est-à-dire adopter les deux options, s’avère pour les professionnels un enjeu de résilience face aux crises et à la transition écologique. Plusieurs moyens de les articuler avec pertinence, c’est-à-dire avec un impact significativement positif sur les performances financières, ont pu être identifiés au cours de nos recherches.</p>
<h2>Innover puis exploiter</h2>
<p>Notre étude a été menée sur un échantillon de 274 investisseurs corporatifs. Elle compte au total 12 895 observations sur la période allant de 1993-2017. Les données exploitées dans cette recherche ont été recueillies à partir des bases <a href="https://www.refinitiv.com/en/products/thomson-one-wealth-solutions">Thomson VentureXpert</a> et <a href="https://www.marketplace.spglobal.com/en/datasets/compustat-financials-(8)">Standard and Poor’s Compustat</a>.</p>
<p>Une stratégie pertinente qui en ressort est dite « <strong>séquentielle</strong> » : il s’agit de faire d’un investissement exploratoire une première étape. Son issue fera alors l’objet d’un nouvel investissement pour exploitation. Motorola Solutions Venture Capital y a par exemple eu recours avec succès.</p>
<p>L’objectif principal de Motorola Solutions Venture Capital est d’allouer ses investissements principalement aux entreprises qui opèrent dans les domaines de la sûreté publique, de la sécurité, des communications critiques, de l’Internet des objets et de l’analyse de données/intelligence artificielle. À titre d’exemple, elle a réalisé des investissements dans Aerocast, Cacheon, Catch Media, DevLan One, E Ink Corporation, ou Ensemble Solutions.</p>
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<a href="https://images.theconversation.com/files/521343/original/file-20230417-974-5x3idt.png?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=1000&fit=clip"><img alt="" src="https://images.theconversation.com/files/521343/original/file-20230417-974-5x3idt.png?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=237&fit=clip" srcset="https://images.theconversation.com/files/521343/original/file-20230417-974-5x3idt.png?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=600&h=600&fit=crop&dpr=1 600w, https://images.theconversation.com/files/521343/original/file-20230417-974-5x3idt.png?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=600&h=600&fit=crop&dpr=2 1200w, https://images.theconversation.com/files/521343/original/file-20230417-974-5x3idt.png?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=600&h=600&fit=crop&dpr=3 1800w, https://images.theconversation.com/files/521343/original/file-20230417-974-5x3idt.png?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&h=754&fit=crop&dpr=1 754w, https://images.theconversation.com/files/521343/original/file-20230417-974-5x3idt.png?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=754&h=754&fit=crop&dpr=2 1508w, https://images.theconversation.com/files/521343/original/file-20230417-974-5x3idt.png?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=754&h=754&fit=crop&dpr=3 2262w" sizes="(min-width: 1466px) 754px, (max-width: 599px) 100vw, (min-width: 600px) 600px, 237px"></a>
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<p>La raison en est l’importance considérable qu’accorde le groupe aux avancées technologiques pertinentes pour ses activités principales. Elle adopte ainsi une stratégie flexible qui alterne entre les stratégies d’exploration et d’exploitation, en fonction de l’évolution de ses besoins en matière d’acquisition de connaissances.</p>
<p>Nos résultats montrent que pareille ambidextrie séquentielle augmente la performance financière des industriels. Les capital-risqueurs s’adaptent alors aux différents types d’activité et évitent plusieurs risques. À se concentrer sur l’exploitation, une entreprise s’expose par au piège d’une spécialisation à succès, c’est-à-dire surfer sur un produit qui un jour deviendra obsolète, menaçant à long terme l’existence de l’entreprise. À ne miser que sur l’exploration, l’entreprise est accaparée par la recherche et le changement technologique, ce qui la rend sujette à davantage d’échecs.</p>
<h2>Alterner régulièrement</h2>
<p>Il n’y a cependant pas de consensus sur les degrés d’équilibre entre les activités d’exploration ou d’exploitation ou sur la manière de combiner les deux activités. Notre recherche montre néanmoins la fréquence de changement dans le temps (le nombre de fois qu’une entreprise passe d’une activité à l’autre) entre l’exploration et l’exploitation a un impact significativement positif sur la performance. Cela s’explique à nouveau par la diminution du risque qu’une technologie exploitée devienne obsolète, sans solution à court terme pour la remplacer.</p>
<p>Combiner exploration et exploitation, c’est ce que savent très bien faire des sociétés comme Baxalta, Caterpillar, ou <a href="http://SALESFORCE.COM">Salesforce.com</a> inc. La réalisation conjointe d’un CRI exploratoire et d’un CRI d’exploitation stimule alors l’innovation de l’organisation grâce à l’utilisation complémentaire de ces deux activités.</p>
<p>Comme Motorola, Salesforce s’intéresse prioritairement aux entreprises lui permettant de renforcer ses domaines de compétence. La stratégie d’investissement de Salesforce reflète sa volonté de soutenir financièrement des start-up lui permettant de renforcer ses domaines de compétence comme Speakeasy Tech, Vidyard ou Dispatch Technologies, qui toutes trois œuvrent dans le domaine des logiciels et outils Internet.</p>
<p>Toutefois, pour y parvenir et permettre une exploitation plus rapide à partir de l’exploration en cours, il faut du temps, des ressources et une formation supplémentaire des managers, pas toujours en mesure d’exercer les deux activités d’exploitation et d’exploration et de passer de l’une à l’autre. C’est là tout un challenge pour les grands groupes industriels.</p><img src="https://counter.theconversation.com/content/213924/count.gif" alt="The Conversation" width="1" height="1" />
<p class="fine-print"><em><span>Les auteurs ne travaillent pas, ne conseillent pas, ne possèdent pas de parts, ne reçoivent pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'ont déclaré aucune autre affiliation que leur organisme de recherche.</span></em></p>Les grands groupes qui soutiennent des start-up en leur apportant des fonds et des conseils réussissent leur stratégie en combinant des investissements dans leur secteur d'activité et en dehors.Souad Brinette, Enseignant chercheur en Finance, EDC Paris Business School - OCRE, EDC Paris Business SchoolFatima Shuwaikh, Associate professor of finance, Pôle Léonard de VinciSabrina Khemiri, Maître de conférences en finance d’entreprise, Institut Mines-Télécom Business School Licensed as Creative Commons – attribution, no derivatives.tag:theconversation.com,2011:article/2139272023-09-25T10:21:32Z2023-09-25T10:21:32ZLa ClimateTech peut-elle revivre un krach comme en 2011 ?<p>Aujourd’hui, il nous faut à tout prix <a href="https://www.unep.org/emissions-gap-report-2022">réduire les émissions de gaz à effet de serre (GES) de 45 %</a> en moins de sept ans pour atteindre les objectifs climatiques, et le capital-risque (<a href="https://theconversation.com/fr/topics/venture-capital-40381">Venture Capital</a> ou VC) apparaît comme le <a href="https://ssir.org/articles/entry/the_investment_gap_that_threatens_the_planet">support financier le plus efficace</a> pour développer des solutions naissantes indispensables. En effet, le VC est une forme particulière d’investissement puisque les capitaux-risqueurs (VCs) financent des jeunes entreprises voulant révolutionner un secteur d’activité en développant des innovations de rupture.</p>
<p>Après l’entrée en vigueur de l’Accord de Paris en 2015, ces investisseurs se sont d’ailleurs intéressés de plus en plus aux <a href="https://theconversation.com/fr/topics/start-up-23076">start-up</a> des « énergies propres », que l’on regroupe sous l’appellation « ClimateTech » (anciennement « CleanTech »). Les levées de fonds dans la ClimateTech ont en effet décollé pour atteindre 70 milliards de dollars en 2022. La grande majorité de ces financements ont été réalisés sur les critères de <a href="https://thegiin.org/impact-investing/need-to-know/">l’investissement « à impact »</a>, qui vise à générer des impacts positifs et mesurables sur l’environnement ou la société et en même temps des rendements financiers.</p>
<p><iframe id="6PQog" class="tc-infographic-datawrapper" src="https://datawrapper.dwcdn.net/6PQog/2/" height="400px" width="100%" style="border: none" frameborder="0"></iframe></p>
<p>Contrairement aux VCs classiques qui n’ont qu’un unique objectif de rendement financier, les investisseurs à impact veulent accomplir une mission, dans le cas présent, la réduction des émissions de GES. Ils sont ainsi plus susceptibles d’<a href="https://ideas.repec.org/a/bpj/erjour/v6y2016i2p135-173n1.html">accepter les niveaux de risque</a> et durées d’immobilisation plus élevés de la ClimateTech et donc d’augmenter les chances de succès des entreprises.</p>
<h2>Rares succès</h2>
<p>Cette tendance est-elle durable ou constitue-t-elle un simple feu de paille ? Il semble légitime de se poser la question si l’on considère le krach qu’a connu le secteur il y a plus de 10 ans. En effet, dans la deuxième moitié des années 2000, attirés par les perspectives économiques du protocole de Kyoto entré en vigueur en 2005, les fonds de capital-risque se ruèrent sur les start-up de ce que l’on appelait alors la CleanTech. Malheureusement, dès 2011, les <a href="https://www.wired.com/2012/01/ff_solyndra/">financements se raréfièrent</a>, faisant tomber les entreprises du secteur une à une.</p>
<p>Comme à peu près 90 % de ces jeunes pousses échouent, les VCs répartissent leurs risques en investissant des montants limités par projet. Par ailleurs, les très rares succès doivent retourner des plus-values substantielles, souvent supérieures à dix fois le montant investi, pour espérer dégager un <a href="https://hbr.org/1998/11/how-venture-capital-works">rendement compris entre 25 % et 35 %</a> sur un horizon de 5 à 10 ans. Ces plus-values sont effectuées soit par la vente des entreprises à de plus grands groupes du secteur soit par des introductions en bourse.</p>
<p>Dans le cas de la CleanTech, les VCs y ont englouti 25 milliards de dollars entre 2006 et 2011, et selon des chercheurs du MIT, <a href="https://econpapers.repec.org/article/eeeenepol/v_3a102_3ay_3a2017_3ai_3ac_3ap_3a385-395.htm">plus de la moitié serait partie en fumée</a>. Sans surprise, le taux d’échec a été très élevé comme pour tout investissement en VC. Il s’est néanmoins révélé largement supérieur à ceux de l’industrie du logiciel et du médical sur la même période. Parallèlement, les rendements ont été ridiculement faibles, voire négatifs si on exclut l’acquisition de Nest Labs pour 3,2 milliards de dollars par Google en 2014. Enfin, les montants et la durée de réalisation des investissements ont allégrement dépassé les normes des VCs.</p>
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<p>La recherche avance deux principales raisons à cette déroute. Premièrement, les VCs ont dérogé à tous leurs principes d’investissement. Ils ont, en effet, dissipé leurs fonds dans des technologies non éprouvées et gourmandes en capitaux. Par exemple, les autrefois géants des cellules photovoltaïques à couches minces, Nanosolar, Solyndra et Miasole ont levé plus de 2,2 milliards de dollars tandis que ceux des biocarburants, Kior, Amyris et Enerkem ont attiré environ 1,5 milliard de dollars.</p>
<p><iframe id="LQhhL" class="tc-infographic-datawrapper" src="https://datawrapper.dwcdn.net/LQhhL/1/" height="400px" width="100%" style="border: none" frameborder="0"></iframe></p>
<p>Dans les deux cas, ces technologies n’ont pas atteint le seuil de production industrielle et donc n’offraient pas de débouchés commerciaux suffisants. Par conséquent, ces start-up sont tombées en faillite ou ont été vendues pour une bouchée de pain peu après leur introduction en bourse.</p>
<p>Deuxièmement, le protocole de Kyoto ne pouvait soutenir la viabilité économique de la CleanTech. En effet, les réglementations environnementales, pour être effectives, doivent favoriser l’émergence d’innovations <a href="https://www.aeaweb.org/articles?id=10.1257/jep.9.4.97">commercialement compétitives</a> et plus productives. Or, sans marché et malgré les <a href="https://www.wired.com/2012/01/ff_solyndra/">subventions massives</a> des lois américaines de <a href="https://www.iea.org/policies/1492-energy-policy-act-of-2005-energy-bill">2005</a> et <a href="https://www.iea.org/policies/910-energy-independence-and-security-act-of-2007">2007</a>,les CleanTech du solaire, éolien, hydraulique et nucléaire ont été poussées à la banqueroute par <a href="https://www.bvp.com/atlas/eight-lessons-from-the-first-climate-tech-boom-and-bust">l’électricité bien moins chère</a> produite à partir du gaz et pétrole de schiste.</p>
<h2>Un environnement désormais plus favorable</h2>
<p>Aujourd’hui, plusieurs éléments montrent que, désormais, ce nouvel engouement semble plus durable. D’abord, en tant qu’investissement à impact, la ClimateTech ne se cantonne pas à un seul secteur comme la CleanTech mais touche désormais <a href="https://www.bcapgroup.com/from-clean-tech-1-0-to-climate-tech-2-0-a-new-era-of-investment-opportunities/">toutes les activités émettant des GES</a> comme l’énergie, bien sûr, mais aussi les transports, la construction, la production manufacturière, l’agriculture et la distribution. Cette diversification devrait favoriser l’émergence de champions et donc à la fois réduire les risques et augmenter les rendements.</p>
<p>Ensuite, notons que l’Accord de Paris tente de corriger les principaux défauts du protocole de Kyoto. Tout d’abord, les signataires reconnaissent que le changement climatique est un <a href="https://www.novethic.fr/actualite/environnement/climat/isr-rse/accord-de-paris-la-carte-des-pays-qui-ont-signe-ou-qui-ont-ratifie-143897.html">problème global</a> et non limité aux pays développés. Chaque pays s’engage sur des <a href="https://unfccc.int/sites/default/files/resource/docs/2015/cop21/fre/10a01f.pdf">contributions déterminées au niveau national mesurables et actualisées tous les cinq ans</a> et non sur un objectif de 5 % fixe et identique pour tous.</p>
<p>Enfin, l’article 2c met l’accent sur le <a href="https://unfccc.int/fr/a-propos-des-ndcs/l-accord-de-paris">rôle primordial de la finance et de sa nécessaire évolution</a>. Ces principes ont résulté dans l’instauration de taxes sur le carbone, de systèmes de trading de carbone <a href="https://www.imf.org/external/pubs/ft/sdn/2016/sdn1601.pdf">fonctionnant comme des taxes indirectes</a>, et de normes de responsabilité sociétale des entreprises (<a href="https://theconversation.com/fr/topics/responsabilite-societale-des-entreprises-rse-21111">RSE</a>) pour les entreprises et les critères environnementaux, sociaux et de gouvernance (<a href="https://theconversation.com/fr/topics/criteres-environnementaux-sociaux-et-de-gouvernance-esg-126493">ESG</a>) pour les investisseurs. Tout ceci contribue à construire un environnement économique favorable et plus solide pour la ClimateTech.</p><img src="https://counter.theconversation.com/content/213927/count.gif" alt="The Conversation" width="1" height="1" />
<p class="fine-print"><em><span>Les auteurs ne travaillent pas, ne conseillent pas, ne possèdent pas de parts, ne reçoivent pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'ont déclaré aucune autre affiliation que leur organisme de recherche.</span></em></p>Au début des années 2010, les investisseurs s’étaient désintéressés des start-up spécialisées dans les solutions innovantes pour le climat. Depuis, le contexte a profondément changé.Hoang Dang, Professeur affilié de finance, ESC Clermont Business SchoolAymen Turki, Professeur de finance, ESC Clermont Business SchoolLicensed as Creative Commons – attribution, no derivatives.tag:theconversation.com,2011:article/2100252023-07-20T15:54:15Z2023-07-20T15:54:15ZPourquoi tant de start-up adoptent-elles la même philosophie de développement ?<figure><img src="https://images.theconversation.com/files/538081/original/file-20230718-17-w5pqfn.jpg?ixlib=rb-1.1.0&rect=12%2C27%2C889%2C557&q=45&auto=format&w=496&fit=clip" /><figcaption><span class="caption">Aux États-Unis, neuf initiatives entrepreneuriales se solderaient aujourd’hui par un échec.
</span> <span class="attribution"><a class="source" href="https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Follow_the_Leader_2004.jpg">Doug Coldwell/Wikimedia commons</a>, <a class="license" href="http://creativecommons.org/licenses/by-sa/4.0/">CC BY-SA</a></span></figcaption></figure><p>Les jeunes start-up ont le dos au mur. Les statistiques de 2023 révèlent notamment que <a href="https://www.founderjar.com/start-up-statistics/">neuf initiatives américaines sur dix se solderaient par un échec</a> et que seuls 9 % d’entre elles franchissent le cap des dix ans. Les fondateurs et fondatrices s’adonnent donc à un jeu risqué, mais tout le monde joue-t-il selon les mêmes règles ? Notre <a href="https://onlinelibrary.wiley.com/doi/full/10.1111/1911-3846.12806">recherche</a> a en tout cas démontré que les personnes, structures et systèmes qui évoluent autour des <a href="https://theconversation.com/fr/topics/start-up-23076">start-up</a> tendent à donner de l’ampleur à une philosophie connue sous le nom de « lean start-up ».</p>
<p>Le lean start-up désigne une approche formalisée en 2012 par l’entrepreneur américain Eric Ries dans son ouvrage <a href="https://theleanstartup.com/"><em>The lean start-up :</em> <em>How Today’s Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses</em></a>. Elle encourage les start-up à développer leur modèle commercial de façon itérative, c’est-à-dire pas à pas et à partir de l’existant, afin de leur permettre de prendre une décision rapide : « pivoter », en changeant de stratégie, ou persévérer.</p>
<p>Visiblement, l’écosystème entrepreneurial, qui se compose, entre autres, d’incubateurs, d’institutions d’enseignement supérieur, d’organismes non gouvernementaux (ONG), d’agences web, de fournisseurs de services, de mentors, d’investisseurs et de clients, pousse les jeunes start-up à internaliser et à adopter la philosophie du lean start-up.</p>
<h2>Entendre la même histoire en boucle</h2>
<p>Au début, nous cherchions à comprendre comment les jeunes start-up gèrent et orientent leur entreprise. Sur quelles données appuient-elles leurs décisions ? Comment motivent-elles leur personnel, le cas échéant ? Comment poussent-elles leur organisation à aller de l’avant ?</p>
<p>Nous avons rapidement remarqué que toutes les personnes avec qui nous échangions, indépendamment du type d’entreprise ou de marché, à Berlin, Munich ou Paris, nous faisaient les mêmes réponses : les termes utilisés, tels que « produit minimum viable » ou « faire pivoter le modèle commercial » apparaissaient, de surcroît, caractéristiques de la philosophie du lean start-up.</p>
<p>En substance, cette approche va à l’encontre de la philosophie plus traditionnelle qui promeut le développement, puis l’exécution d’un business plan clairement défini dès le départ. Comme l’a dit un jour le boxeur Mike Tyson :</p>
<blockquote>
<p>« On a tous un plan, jusqu’à ce qu’on prenne son premier uppercut. »</p>
</blockquote>
<p>Née dans la <a href="https://theconversation.com/fr/topics/silicon-valley-32446">Silicon Valley</a> à la fin des années 2000, la philosophie du lean start-up se caractérise par une nature expérimentale et itérative, à savoir bâtir quelque chose, mesurer son succès et en tirer des leçons. L’objectif ? Créer un modèle commercial qui conçoit et vend des produits ou services via un cycle de développement le plus court possible.</p>
<p>Au lieu de se concentrer sur des business plans prédéfinis, cette philosophie, qui incite à « créer, mesurer et apprendre », encourage les start-up à développer des systèmes de contrôle de gestion qui les aident à structurer un processus d’apprentissage flexible et à l’accélérer. Le but est de rassembler des données principalement centrées sur les clients et de promouvoir la responsabilité, la collaboration et la transparence au sein du personnel, ainsi que dans la prise de décisions.</p>
<h2>« Créer, mesurer, apprendre »</h2>
<p>Afin de contribuer à la documentation, nous avons volontairement étudié les start-up qui en étaient encore aux prémices de leur développement et, pour des raisons pratiques, nous nous sommes concentrés sur la région du Grand-Paris.</p>
<p>Les start-up avaient, en moyenne, deux ans. Pour en apprendre plus sur leurs systèmes de gestion, notre approche principale a consisté en une série d’entretiens avec des fondateurs-gérants et fondatrices-gérantes, puis avec des acteurs et actrices de l’écosystème et enfin, avec des maîtres-penseurs et maîtres-penseuses de la philosophie du lean start-up.</p>
<p>Les start-up étudiées avaient toutes structuré leur entreprise sur le même cycle : « créer, mesurer, apprendre ». Cette approche leur permettait d’obtenir rapidement des informations sur le potentiel succès (ou échec) de leur modèle commercial. Elle les encourageait également à exploiter des données centrées sur les clients, plutôt que financières. Pour une entreprise numérique, par exemple, cela se traduisait par une focalisation sur les taux de clics de leur site Internet, le temps de rétention et l’utilisation d’outils comme ceux de Google Analytics afin de mieux comprendre les interactions en ligne des clients.</p>
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<a href="https://images.theconversation.com/files/521343/original/file-20230417-974-5x3idt.png?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=1000&fit=clip"><img alt="" src="https://images.theconversation.com/files/521343/original/file-20230417-974-5x3idt.png?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=237&fit=clip" srcset="https://images.theconversation.com/files/521343/original/file-20230417-974-5x3idt.png?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=600&h=600&fit=crop&dpr=1 600w, https://images.theconversation.com/files/521343/original/file-20230417-974-5x3idt.png?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=600&h=600&fit=crop&dpr=2 1200w, https://images.theconversation.com/files/521343/original/file-20230417-974-5x3idt.png?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=600&h=600&fit=crop&dpr=3 1800w, https://images.theconversation.com/files/521343/original/file-20230417-974-5x3idt.png?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&h=754&fit=crop&dpr=1 754w, https://images.theconversation.com/files/521343/original/file-20230417-974-5x3idt.png?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=754&h=754&fit=crop&dpr=2 1508w, https://images.theconversation.com/files/521343/original/file-20230417-974-5x3idt.png?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=754&h=754&fit=crop&dpr=3 2262w" sizes="(min-width: 1466px) 754px, (max-width: 599px) 100vw, (min-width: 600px) 600px, 237px"></a>
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<p><em>Chaque lundi, que vous soyez dirigeants en quête de stratégies ou salariés qui s’interrogent sur les choix de leur hiérarchie, recevez dans votre boîte mail les clés de la recherche pour la vie professionnelle et les conseils de nos experts dans notre newsletter thématique « Entreprise(s) ».</em></p>
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<p>Nous avons également retrouvé des valeurs de la philosophie du lean start-up intégrées d’office aux entreprises que nous avons étudiées. Ces start-up aspiraient à davantage de transparence et de responsabilités pour leurs actions. Elles cherchaient également à collaborer un maximum avec les autres (au sein de leur incubateur ou à travers l’écosystème en général).</p>
<p>Nous étions impatients de découvrir pourquoi la philosophie du lean start-up était devenue aussi prédominante. Quels facteurs poussaient vers cette approche ?</p>
<p>Nous nous sommes donc tournés vers l’écosystème entrepreneurial, autrement dit, tout ce qui entoure et affecte les start-up, des incubateurs et investisseurs aux espaces de locaux partagés et flexibles, en passant par les autres structures de soutien.</p>
<p>Si nous savions déjà que l’écosystème entrepreneurial joue un rôle clé dans le développement des start-up, son influence sur leurs pratiques de gestion demeurait plus obscure. Nous avons ainsi enquêté au sein de l’écosystème parisien (comme l’incubateur HEC, à Station F) et avons également triangulé nos découvertes dans les écosystèmes similaires en Allemagne.</p>
<h2>Suivre les règles</h2>
<p>Nous avons identifié trois mécanismes principaux qui poussent les start-up à adopter la philosophie du lean start-up. En effet, les jeunes entreprises semblent encouragées à suivre certaines règles si elles souhaitent trouver leur place dans un écosystème.</p>
<p>Un exemple de règle est que les start-up ont généralement besoin du soutien des incubateurs pour grandir. Ces plates-formes spécialisées aident les structures les plus jeunes à survivre aux aspects les plus difficiles du lancement. Or, dans leurs processus de sélection, les incubateurs exigent un produit minimum viable (MVP) et demandent à constater un certain succès auprès des clients (la soi-disant « traction »). Des concepts qui, eux-mêmes, sont inspirés de la philosophie du lean start-up.</p>
<p>Par exemple, une start-up œuvrant à la création d’un produit numérique devra présenter à un incubateur son site Internet initial et une preuve qu’il a connu suffisamment d’activité, telle que des commentaires positifs de clients existants ou une liste de clients potentiels ayant signalé une demande pour la proposition commerciale.</p>
<p>De cette façon, la start-up se retrouve déjà engagée sur la voie du lean start-up. Les incubateurs recommandent en effet des logiciels et systèmes gratuits imprégnés des autres principes clés de la philosophie du lean start-up, comme des outils pour mesurer les indicateurs clés de performance (ou KPI, <em>key performance indicator</em>, en anglais), lesquels favorisent encore ces idées, au point qu’il devient difficile d’y échapper.</p>
<h2>Adhérer à la norme</h2>
<p>Ensuite, nous avons identifié des valeurs, normes et obligations perçues qui sont communiquées aux start-up lors des premières étapes de leur développement, parfois même avant que le fondateur ou la fondatrice ait créé son entreprise. Les termes tendance qui illustrent l’approche du lean start-up, tels que « pivot », « agilité de développement » ou « KPI », sont omniprésents, des cours d’enseignement aux ouvrages d’affaires en vogue, en passant par le mentorat et les évènements destinés à promouvoir le réseau.</p>
<p>Très rapidement, le vocabulaire du lean start-up en vient à faire partie du langage quotidien des personnes qui pénètrent dans l’écosystème entrepreneurial.</p>
<p>Enfin, il existe un certain degré de compréhension partagée constamment échangée entre les acteurs de l’écosystème. Il s’agit de pratiques influentes et considérées comme acquises, comme l’échange de pair-à-pair, ou le partage d’expérience, de la part de fondateurs et fondatrices qui ont connu le succès, sur les débuts de leurs start-up.</p><img src="https://counter.theconversation.com/content/210025/count.gif" alt="The Conversation" width="1" height="1" />
<p class="fine-print"><em><span>Les auteurs ne travaillent pas, ne conseillent pas, ne possèdent pas de parts, ne reçoivent pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'ont déclaré aucune autre affiliation que leur organisme de recherche.</span></em></p>Les start-up présentent une image de petites entreprises innovantes, animées par des idées inédites. Or, une grande partie tend à adopter la même philosophie du « lean start-up », théorisée en 2012.Christoph Endenich, Professeur associé, Comptabilité et Contrôle de Gestion, ESSEC Sebastian D. Becker, Professeur associé, Comptabilité et Contrôle de Gestion, HEC Paris Business SchoolLicensed as Creative Commons – attribution, no derivatives.tag:theconversation.com,2011:article/2077752023-06-21T18:36:30Z2023-06-21T18:36:30ZStart-up, comment surmonter les incompréhensions lors des levées de fonds ?<figure><img src="https://images.theconversation.com/files/532003/original/file-20230614-18844-xqi4ez.jpg?ixlib=rb-1.1.0&rect=16%2C8%2C1177%2C738&q=45&auto=format&w=496&fit=clip" /><figcaption><span class="caption">Pour les entrepreneurs, la recherche de financement constitue un enjeu essentiel.
</span> <span class="attribution"><a class="source" href="https://www.wallpaperflare.com/business-cooperation-handshake-people-agreement-man-contract-wallpaper-eqqct">Wallpaperflare.com</a>, <a class="license" href="http://creativecommons.org/licenses/by-sa/4.0/">CC BY-SA</a></span></figcaption></figure><p>Trouver les moyens de se lancer et de croître constitue un enjeu clé pour les start-up. En conséquence, leur sort est lié à leur capacité à lever des fonds pour poursuivre leur développement. Différents types d’investisseurs peuvent intervenir : les business angels, souvent des anciens chefs d’entreprise ayant revendu leur affaire, apportent leurs fonds propres mais aussi une expertise ; les investisseurs en capital-risque (ou venture capitalists), généralement professionnel (banques, compagnies d’assurance, institutions financières, fonds d’investissement, etc.) cherchent eux, à rentabiliser leur investissement sur une période de 3 à 5 ans.</p>
<p>Si les business angels interviennent généralement en amont des capital-risqueurs dans les trajectoires de financement, il n’est pas rare de les voir intervenir en co-investissement. Or, les modes de fonctionnement et les objectifs étant différents, une coordination entre ces acteurs devient nécessaire. Un des risques soulevés par la littérature est en effet une <a href="https://link.springer.com/article/10.1007/s11365-015-0357-4">mauvaise compréhension entre acteurs</a>, pouvant mener à l’échec de la levée de fonds pour l’entrepreneur. Comme nous l’a confié un entrepreneur que nous avons rencontré dans le cadre de nos recherches :</p>
<blockquote>
<p>« J’ai discuté avec des investisseurs pour préparer le tour de table de financement. Finalement, cela ne s’est pas fait, je n’étais pas une force d’entraînement car ce n’était pas mon domaine de compétence. Je n’avais pas de crédibilité auprès d’eux ».</p>
</blockquote>
<p>Comment, dès lors, limiter ce risque d’échec ? Pour le savoir, nous avons cherché à identifier, dans une <a href="https://www.cairn.info/revue-de-l-entrepreneuriat-2022-1-page-93.htm">recherche récente</a>, les compétences requises chez les différents partenaires pour parvenir au succès des levées de fonds malgré des objectifs divergents. Nous relevons notamment que ce succès est lié à la capacité à mettre en place une coordination efficace.</p>
<h2>Etablir un pacte d’actionnaires</h2>
<p>Nous avons étudié deux start-up de la région de Grenoble (Isère). La première dirigée par une équipe de trois personnes dont un entrepreneur expert et compétent dans le domaine de l’industrie, est spécialisée dans la micro-nanotechnologie et les textiles intelligents. La seconde, dirigée par un entrepreneur novice et sans expérience dans le domaine de la santé, est spécialisée dans la biotechnologie et l’imagerie de fluorescence.</p>
<p>Les deux start-up sont en relation avec le réseau de business angels de la région Rhône-Alpes Auvergne et des capital-risqueurs. Dans le premier cas, une structuration des différents investisseurs et le dirigeant-entrepreneur a été mise en place pour faciliter les interactions au travers l’établissement de règles et de normes communes.</p>
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<p>Les business angels ont notamment établi un pacte d’actionnaires similaire à celui des capital-risqueurs et ont obtenu un siège au conseil d’administration. Outre le poids dans la gouvernance de l’entreprise, cette représentation permet d’être au meilleur niveau d’information sur le devenir du projet et d’accompagner au mieux le dirigeant. Un représentant des business angels a apprécié cette initiative :</p>
<blockquote>
<p>« On a eu la capacité d’être un acteur significatif en termes de montant et d’ambition, tout en étant aussi au même niveau que les capital-risqueurs en termes de droits, de représentation, de montants investis et, assez naturellement, en termes de participation dans la gouvernance de la société ».</p>
</blockquote>
<p>Un autre délégué du réseau le confirme :</p>
<blockquote>
<p>« Il faut toujours quelqu’un qui soit assez moteur dans les instructions […] C’est très clair, si on veut aboutir à coup sûr, la présence d’un leader est très important lorsqu’on va faire un co-investissement. »</p>
</blockquote>
<p>Dans l’autre cas, faute de la mise en place d’une telle structuration portée par un intermédiaire adéquat, les acteurs n’ont pas réussi à travailler sur une même longueur d’ondes.</p>
<h2>Réduire les mésententes</h2>
<p>La société n’est pas parvenue à lever des ressources financières et managériales supplémentaires. Un business angel en témoigne :</p>
<blockquote>
<p>« Le représentant est censé jouer le rôle d’intermédiaire entre le groupe des business angels et des capital-risqueurs et donne de la crédibilité au projet vis-à-vis des capital-risqueurs. Or, dans le cas de cette start-up, il n’a pas été une force d’entraînement car ce n’était pas son domaine de compétence. Il n’a pu être crédible ni auprès des business angels ni des capital-risqueurs ».</p>
</blockquote>
<p>Notre étude vient ainsi conforter l’idée que la mise en place d’une structure de coordination entre les différents acteurs de la levée de fonds permet effectivement de <a href="https://www.researchgate.net/publication/273509102_The_conflict_potential_of_the_entrepreneur%27s_decision-making_style_in_the_entrepreneur-investor_relationship">réduire les mésententes</a> de <a href="https://www.theses.fr/2017LYSE3073">soutenir ainsi la croissance des start-up</a>. Il s’agit donc d’un élément de feuille de route à prendre en compte pour un entrepreneur désireux de développer efficacement son activité.</p><img src="https://counter.theconversation.com/content/207775/count.gif" alt="The Conversation" width="1" height="1" />
<p class="fine-print"><em><span>Les auteurs ne travaillent pas, ne conseillent pas, ne possèdent pas de parts, ne reçoivent pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'ont déclaré aucune autre affiliation que leur organisme de recherche.</span></em></p>Un travail de recherche rappelle l’importance de créer une structure pour superviser les relations entre des investisseurs qui peuvent avoir des intérêts divergents.Kirsten Burkhardt-Bourgeois, Maître de conférences, IAE Dijon, Université de Bourgogne – UBFCLaurence Cohen, Maître de conférences en Finance, iaelyon School of Management – Université Jean Moulin Lyon 3Licensed as Creative Commons – attribution, no derivatives.tag:theconversation.com,2011:article/2060142023-06-16T12:56:57Z2023-06-16T12:56:57ZIndustrie spatiale : comment réguler le « New space » ?<p>ClearSpace, Loft Orbital, ShareMySpace… Ces noms ne vous disent peut-être rien : ils font pourtant partie d’une constellation de start-up liées aux technologies spatiales dont le nombre a presque <a href="https://www.nasa.gov/sites/default/files/files/SEINSI.pdf">quintuplé sur une période de 10 ans</a>. Le chiffre d’affaires du secteur, en 2019, pèse pour près de <a href="https://www.oecd.org/innovation/the-space-economy-in-figures-c5996201-en.htm">300 milliards de dollars</a> en 2019.</p>
<p>Elle dessine ce qu’est le « New Space », qui lui-même complète un « Old Space » dans lequel les activités spatiales étaient essentiellement gouvernées par des acteurs publics tels que les États. Le lancement du satellite soviétique Sputnik l’avait incarné dès 1957.</p>
<p>Depuis le début des années 2000, c’est ainsi à un fort développement de l’entrepreneuriat que l’on assiste dans le secteur. L’évolution s’est produite sous l’influence conjointe de facteurs culturels, économiques, politiques et technologiques, qui ont permis une <a href="https://theconversation.com/le-rover-emirati-rashid-doit-se-poser-sur-la-lune-pour-une-mission-ephemere-204283">facilité d’accès à l’espace extra-atmosphérique pour les entrepreneurs</a>. De nouveaux entrants dans cet écosystème <a href="https://theconversation.com/lindustrie-spatiale-mondiale-a-laube-dune-decennie-de-bouleversements-majeurs-152338">ont bouleversé le fonctionnement traditionnel du secteur</a> à plusieurs niveaux. Cela appelle de nouvelles régulations auxquelles les jeunes pousses ne sont pas toujours bien préparées.</p>
<h2>Le spatial, un secteur chamboulé au tournant des années 2000</h2>
<p>Les dynamiques entrepreneuriales récentes sont fortement corrélées à un changement culturel et économique promu par les entrepreneurs de la Silicon Valley dans le <a href="https://www.ifri.org/sites/default/files/atoms/files/nardon_new_space_2017_p.pdf">domaine des Technologies de l’Information et de la Communication (TIC)</a>. Ces derniers ont exercé une pression toute particulière sur le secteur spatial, de plus en plus demandeurs de services reposant sur ses technologies, ce qui a ouvert de nouvelles opportunités en matière de modèles commerciaux. La start-up franco-américaine <a href="https://www.usinenouvelle.com/article/qui-est-loft-orbital-cette-start-up-spatiale-franco-americaine-qui-a-leve-125-millions-d-euros.N1166892">Loft Orbital</a> propose aujourd’hui, par exemple, de louer des satellites afin que les entreprises ne soient plus contraintes de posséder et d’exploiter le leur.</p>
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<p>Qui dit nouveaux entrepreneurs dit aussi nouveaux besoins de financement. Le développement d’investisseurs privés tels que <a href="https://seraphim.vc/">Seraphim Space IT</a> est alors venu en réponse à des <a href="https://www.cairn.info/revue-hermes-la-revue-2002-2-page-205.htm">problèmes de légitimité politique</a> sur le développement des activités spatiales à la fin des années 1990, alors que la guerre froide et les rivalités spatiales liées touchaient à leur fin. Les fonds provenaient alors surtout des États, autrement dit des contribuables. Le contexte devient alors propice pour voir apparaître les <a href="https://www.nasa.gov/content/cots-commercial-partners">premiers partenariats public-privé opérés par la National Aeronautics and Space Administration (NASA)</a>, avec SpaceX notamment.</p>
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À lire aussi :
<a href="https://theconversation.com/spacex-vers-une-nouvelle-ere-de-la-conquete-spatiale-139591">SpaceX : vers une nouvelle ère de la conquête spatiale</a>
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<p>Outre ces facteurs économiques et politiques, l’accessibilité croissante et la baisse des coûts des technologies et des infrastructures spatiales ont également joué un rôle important dans l’essor du <em>New Space</em>. On peut citer des avancées telles que l’impression 3D, les fusées réutilisables et les <a href="https://theconversation.com/les-cubesats-un-exemple-dinnovation-low-cost-dans-lindustrie-spatiale-129375">nanosatellites ou « cubesats »</a>, plus petits et moins coûteux. Elles ont permis aux entreprises privées d’entrer dans le secteur grâce à des coûts de production qui ont <a href="https://youtu.be/7a4UJnJJnJs">facilité l’accès à l’espace</a>.</p>
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À lire aussi :
<a href="https://theconversation.com/retour-des-humains-sur-la-lune-artemis-figure-de-proue-dune-competition-globale-150153">Retour des humains sur la Lune: Artemis, figure de proue d’une compétition globale</a>
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<p>L’ensemble a fait basculer les acteurs du spatial vers des logiques nouvelles. Ils ont notamment dû repenser leurs activités en fonction des besoins des utilisateurs finaux, et moins selon des impératifs de défense ou des objectifs scientifiques. Les principales agences spatiales du monde, telles que la NASA, l’Agence spatiale européenne (ESA) ou le CNES, ont mis en place d’importantes mesures d’incitation à l’entrepreneuriat. <a href="https://www.spaceappschallenge.org/">Challenges</a>, <a href="https://entreprises.cnes.fr/fr/actinspace">hackathons</a>, <a href="https://commercialisation.esa.int/esa-business-incubation-centres/">incubateurs</a> et <a href="https://air-cosmos.com/article/cosmicapital-un-fonds-ddi-aux-technologies-du-new-space-en-france-et-en-europe-25472">financements</a> en capital-risque ont ainsi vu le jour.</p>
<p><iframe id="BYfhf" class="tc-infographic-datawrapper" src="https://datawrapper.dwcdn.net/BYfhf/1/" height="400px" width="100%" style="border: none" frameborder="0"></iframe></p>
<p>Les récents plans d’investissement public, à l’image du <a href="https://www.elysee.fr/emmanuel-macron/2021/10/12/presentation-du-plan-france-2030">plan national d’investissement France 2030</a>, indiquent qu’une « attention particulière sera accordée aux projets portés par les acteurs émergents (start-up et PME-ETI innovantes) » dans <a href="https://www.bpifrance.fr/nos-appels-a-projets-concours/appel-a-projets-spatial-developpement-et-industrialisation-de-constellations-de-satellites-et-de-leurs-technologies-habilitantes">l’appel à projets opéré la BPI</a> sur le développement et l’industrialisation de constellations de satellites et les technologies associées.</p>
<h2>Quelle place pour la soutenabilité ?</h2>
<p>Ce développement doit aussi répondre de ses conséquences. Un défi majeur réside ainsi dans la gestion des déchets spatiaux, provoqués par le nombre croissant d’objets lancés en orbite autour de la Terre et dont la fin de vie demeure problématique. Plus de débris, c’est potentiellement plus de collisions avec des objets fonctionnels, donc plus de débris avec des effets en chaîne : c’est ce que l’on appelle le <a href="https://www.cite-espace.com/centre_ressources/le-syndrome-de-kessler/">syndrome de Kessler</a>.</p>
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<iframe width="440" height="260" src="https://www.youtube.com/embed/q7IerRMAcno?wmode=transparent&start=0" frameborder="0" allowfullscreen=""></iframe>
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<p>Pour pallier un <a href="https://theconversation.com/pollution-dans-lespace-et-si-on-taxait-144744">manque de régulation</a>, la communauté spatiale internationale se concerte ainsi dans le cadre de diverses initiatives telles que l’<a href="https://www.iadc-home.org/"><em>Inter-Agency Space Debris Coordination Committee</em></a> et le <a href="https://moonvillageassociation.org/"><em>Moon Village Association</em></a> qui proposent des directives de bonne conduite. Plusieurs start-up proposent aussi de répondre à la problématique des débris spatiaux, telle que <a href="https://clearspace.today/">Clearspace</a>, qui ambitionne de devenir le prochain <a href="https://www.lesechos.fr/industrie-services/air-defense/spatial-clearspace-en-piste-pour-devenir-le-premier-eboueur-du-ciel-1269956">« éboueur du spatial »</a>.</p>
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À lire aussi :
<a href="https://theconversation.com/destruction-dun-satellite-russe-de-nouveaux-debris-menacent-la-station-spatiale-internationale-151789">Destruction d’un satellite russe : de nouveaux débris menacent la Station Spatiale Internationale</a>
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<p>Les <a href="https://theconversation.com/les-satellites-starlink-nous-empecheront-bientot-dobserver-les-etoiles-150410">États</a> tentent également de répondre à ces enjeux de <a href="https://theconversation.com/comment-les-activites-spatiales-peuvent-elles-evoluer-vers-plus-de-durabilite-200396">soutenabilité</a>, en fixant des <a href="https://theconversation.com/quel-cadre-juridique-pour-les-conflits-spatiaux-de-demain-153244">normes contraignantes</a>. On peut citer notamment la <a href="https://www.legifrance.gouv.fr/loda/id/JORFTEXT000018931380">loi française de 2008 relative aux opérations spatiales (loi LOS)</a>, <a href="https://entreprises.cnes.fr/fr/consultation-actualisation-los-2023">actuellement en cours d’actualisation</a>. Elle a la particularité en droit spatial d’obliger les opérateurs de satellites français à libérer les orbites utilisées dans les 25 ans qui suivent la fin de leur mission par désintégration dans l’atmosphère terrestre ou placement sur une orbite cimetière. Elle fixe en outre des <a href="https://eur-lex.europa.eu/legal-content/FR/TXT/HTML/?uri=CELEX%3A52021XC0218%2801%29">critères d’impacts socio-environnementaux dans les appels à projets publics</a>.</p>
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À lire aussi :
<a href="https://theconversation.com/pollution-dans-lespace-et-si-on-taxait-144744">Pollution dans l’espace : et si on taxait ?</a>
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<p>Les <a href="https://www.unoosa.org/oosa/en/ourwork/access2space4all/index.html">questions d’impacts sociaux</a> méritent tout autant d’être pris en compte dans le développement des activités entrepreneuriales spatiales. Un travail pour les identifier est à poursuivre mais le bureau des affaires spatiales des Nations unies a déjà défini un certain nombre de <a href="https://www.unoosa.org/oosa/en/ourwork/space4sdgs/index.html">thématiques</a> s’inspirant des 17 objectifs de développement durable de l’ONU. On peut notamment citer l’accès aux données spatiales pour tous auquel la start-up française <a href="https://www.sharemyspace.space/">ShareMySpace</a> s’attelle.</p>
<h2>Légiférer sans entraver la compétitivité ?</h2>
<p>Néanmoins, qui dit régulation dit aussi enjeu de compétitivité lorsque l’on touche à un secteur mondialisé. Les critères posés semblent aujourd’hui trop différer d’un pays à l’autre, ce qui peut conduire à un phénomène dit de « forum shopping » : les entreprises vont tenter de profiter de la juridiction la plus susceptible de donner raison à leurs propres intérêts.</p>
<p><a href="https://theconversation.com/pourquoi-la-chine-tient-tant-a-gagner-la-nouvelle-course-aux-etoiles-155581">La Chine</a>, les <a href="https://theconversation.com/le-rover-emirati-rashid-doit-se-poser-sur-la-lune-pour-une-mission-ephemere-204283">Émirats arabes unis</a>, les <a href="https://theconversation.com/retour-des-humains-sur-la-lune-artemis-figure-de-proue-dune-competition-globale-150153">États-Unis</a>, <a href="https://www.lefigaro.fr/societes/l-inde-s-impose-comme-une-grande-nation-spatiale-20221118">l’Inde</a> et le <a href="https://www.lexpress.fr/sciences-sante/sciences/l-exploitation-privee-des-ressources-de-l-espace-autorisee-au-luxembourg_1932344.html">Luxembourg</a> contribuent ainsi à un marché spatial international hautement compétitif avec des cadres légaux flexibles, en plus d’offrir parfois des solutions techniques et commerciales souvent moins chères qu’en France. C’est ce qu’a souligné Stanislas Maximin, PDG de la start-up Latitude lors des Assises du <em>New Space</em> à Paris, le 7 juillet 2022 à propos de la loi LOS :</p>
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<p>« Le problème c’est qu’on est un tout petit pays. Il y a aussi les États-Unis, la Chine, l’Allemagne… Que toute l’Europe légifère ? Pourquoi pas : ça ferait plus ou moins entre 20 et 30 % de l’économie spatiale mondiale. La France seule ? Je le vois surtout comme un risque ».</p>
</blockquote>
<p>Dans le contexte international hautement concurrentiel du <em>New Space</em>, les résultats de nos <a href="https://onlinelibrary.wiley.com/doi/full/10.1111/radm.12547">travaux de recherche</a> indiquent que multiplier des critères socio-environnementaux sans accompagnement dédié spécialisé sur le sujet semble aller à l’encontre du développement de l’entrepreneuriat spatial. Cela peut réduire la compétitivité des nouveaux entrants, et plus particulièrement des start-up.</p>
<p>Cela n’implique pas que ces critères de soutenabilité doivent être absents du cahier des charges des appels à projets ou des normes juridiques en vigueur. Néanmoins, nous pensons qu’il est plus pertinent de les introduire de les adapter à la maturité des entreprises qui ne sont pas toutes en mesure de répondre aux mêmes contraintes. Plusieurs start-up ont pu nous l’indiquer, comme ce dirigeant :</p>
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<p>« Aujourd’hui, on ne va pas se mentir, on essaie d’abord de développer un produit. Quand on en fera 5 000 par an, on lancera plus sérieusement la réflexion sur ces sujets qui sont intéressants, mais il faudra que cela intervienne au bon moment ».</p>
</blockquote>
<p>Nous avons également remarqué dans nos recherches qu’il existe un fossé entre les attentes institutionnelles envers les start-up et les moyens à disposition pour accompagner ces jeunes pousses vers un développement soutenable. L’accompagnement entrepreneurial des nouveaux entrants en matière de soutenabilité demeure marginal et ne prépare pas suffisamment ces derniers à répondre aux contrats et appels à projets en matière d’impacts socio-environnementaux ainsi qu’à leur ouverture à de nouveaux marchés. Renforcer cet accompagnement permettrait de développer des activités spatiales plus compétitives et plus soutenables, sans pour autant réduire l’attractivité des territoires et des organisations orchestrant ces activités.</p>
<hr>
<p><em>La Chaire academico-industrielle Sirius, portée par Airbus Defence and Space, le Centre national d’études spatiales (CNES), Thales Alenia Space ainsi que par TBS Education et l’Université Toulouse 1 Capitole s’attache dans ses <a href="https://onlinelibrary.wiley.com/doi/full/10.1111/radm.12547">travaux</a> à analyser les aspects légaux et managériaux du « New Space »</em></p><img src="https://counter.theconversation.com/content/206014/count.gif" alt="The Conversation" width="1" height="1" />
<p class="fine-print"><em><span>Aveline Cloitre a reçu des financements de la Chaire SIRIUS portée par Airbus Defence and Space, le Centre national d’études spatiales (CNES), Thales Alenia Space ainsi que par TBS Education et l’Université Toulouse 1 Capitole</span></em></p><p class="fine-print"><em><span>Victor Dos Santos Paulino a reçu des financements de la Chaire SIRIUS portée par Airbus Defence and Space, le Centre national d’études spatiales (CNES), Thales Alenia Space ainsi que par TBS Education et l’Université Toulouse 1 Capitole</span></em></p><p class="fine-print"><em><span>Christina Theodoraki ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.</span></em></p>Le secteur spatial a connu un vaste bouleversement depuis le début des années 2000 avec l’arrivée massive d’acteurs privés. Comment organiser ce marché pour éviter les externalités négatives ?Aveline Cloitre, PhD student, space entrepreneurship, TBS EducationChristina Theodoraki, Professeur Associé en Entrepreneuriat et Stratégie, TBS EducationVictor Dos Santos Paulino, Professeur associé en management de l'innovation et stratégie, Chaire Sirius, TBS EducationLicensed as Creative Commons – attribution, no derivatives.tag:theconversation.com,2011:article/2049872023-05-22T10:44:14Z2023-05-22T10:44:14ZEntrepreneurs, comment exister sur LinkedIn ?<figure><img src="https://images.theconversation.com/files/524173/original/file-20230503-25-qx3amz.jpg?ixlib=rb-1.1.0&rect=1%2C0%2C1276%2C960&q=45&auto=format&w=496&fit=clip" /><figcaption><span class="caption">Briller sur les réseaux sociaux peut être décisif pour installer son entreprise.
</span> <span class="attribution"><span class="source">Blogtrepreneur / Wikimedia commons</span>, <a class="license" href="http://creativecommons.org/licenses/by-sa/4.0/">CC BY-SA</a></span></figcaption></figure><p>En 2022, la France a enregistré <a href="https://www.insee.fr/fr/statistiques/6692134">1 071 900 nouvelles créations d’entreprises</a> selon les chiffres de l’Insee : un record. Ces chiffres témoignent du dynamisme de l’<a href="https://theconversation.com/topics/entrepreneuriat-25460">entrepreneuriat</a> dans notre pays, un dynamisme qui s’étend jusqu’aux jeunes générations : une <a href="https://www.cic.fr/partage/fr/CC/telechargements/communiques-de-presse/2021/OpinionWay-pour-Moovjee-Barom%C3%A8tre-des-%C3%A9tudiants-et-de-l-entrepreneuriat-18-mai-2021.pdf">étude</a> réalisée en 2021 par l’institut OpinionWay pour Moovjee et CIC estime qu’ils sont 42 % à vouloir un jour lancer ou reprendre une entreprise et 70 % à envisager le faire à court terme après leurs études.</p>
<p>Si l’aventure entrepreneuriale fait plus que jamais rêver, et a été grandement facilitée par l’apparition de statuts adaptés (<a href="https://theconversation.com/entrepreneurs-et-autoentrepreneurs-la-grande-confusion-199816">micro-entrepreneurs</a>, <a href="https://www.economie.gouv.fr/entreprises/societe-par-actions-simplifiee-unipersonnelle-sasu#:%7E:text=La%20SASU%20(soci%C3%A9t%C3%A9%20par%20actions,en%20num%C3%A9raire%20ou%20en%20nature.)">société par actions simplifiée unipersonnelle</a>, elle reste semée d’embûches, notamment en phase de lancement, quand les ressources financières sont réduites et la notoriété reste à bâtir. Entre avril 2022 et mars 2023, la Banque de France a ainsi dénombré <a href="https://www.banque-france.fr/statistiques/defaillances-dentreprises-mar-2023">45 120 défaillances d’entreprises</a> contre 30 285 un an plus tôt.</p>
<p>Pour éviter d’en arriver là, les réseaux sociaux professionnels – au premier rang desquels <a href="https://theconversation.com/topics/linkedin-28621">LinkedIn</a> – peuvent constituer un allié de poids. Ils portent en effet la promesse d’être des accélérateurs de business, permettant la promotion de contenus de marque et proposant des mécaniques de prospection avancée.</p>
<p>C’est en interrogeant 17 entrepreneurs dans le cadre de l’ouvrage collectif <a href="http://www.ma-editions.com/documents/4-ma-editions/87-gestion---commerce/4902/lentrepreneuriat/"><em>L’entrepreneuriat</em></a>, publié chez MA Éditions, qu’une équipe de cinq professeurs, experts dans leurs domaines respectifs, a analysé les étapes à suivre et les facteurs clés de succès d’une aventure entrepreneuriale. Ont notamment été questionnés les apports réels ou présumés des réseaux sociaux professionnels dans les premiers mois de lancement d’une activité.</p>
<h2>Exister dans la jungle LinkedIn</h2>
<p>Une des priorités des entrepreneurs concerne la promotion de leur image professionnelle afin de contribuer à la visibilité et au développement économique de leur start-up. C’est ce qu’on appelle le <em>social selling</em>. La démarche, toutefois, emprunte plus à la séduction qu’à la vente. Elle consiste à exploiter sa marque dans le but de susciter l’intérêt d’acheteurs potentiels et d’établir avec eux des relations de confiance.</p>
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<a href="https://images.theconversation.com/files/521343/original/file-20230417-974-5x3idt.png?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=1000&fit=clip"><img alt="" src="https://images.theconversation.com/files/521343/original/file-20230417-974-5x3idt.png?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=237&fit=clip" srcset="https://images.theconversation.com/files/521343/original/file-20230417-974-5x3idt.png?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=600&h=600&fit=crop&dpr=1 600w, https://images.theconversation.com/files/521343/original/file-20230417-974-5x3idt.png?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=600&h=600&fit=crop&dpr=2 1200w, https://images.theconversation.com/files/521343/original/file-20230417-974-5x3idt.png?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=600&h=600&fit=crop&dpr=3 1800w, https://images.theconversation.com/files/521343/original/file-20230417-974-5x3idt.png?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&h=754&fit=crop&dpr=1 754w, https://images.theconversation.com/files/521343/original/file-20230417-974-5x3idt.png?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=754&h=754&fit=crop&dpr=2 1508w, https://images.theconversation.com/files/521343/original/file-20230417-974-5x3idt.png?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=754&h=754&fit=crop&dpr=3 2262w" sizes="(min-width: 1466px) 754px, (max-width: 599px) 100vw, (min-width: 600px) 600px, 237px"></a>
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<p><em>Chaque lundi, que vous soyez dirigeants en quête de stratégies ou salariés qui s’interrogent sur les choix de leur hiérarchie, recevez dans votre boîte mail les clés de la recherche pour la vie professionnelle et les conseils de nos experts dans notre newsletter thématique « Entreprise(s) ».</em></p>
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<p>Cela pourrait sembler simple… Et pourtant, les « nouveaux » entrepreneurs, bien qu’immergés depuis toujours dans l’univers du multimédia et des réseaux sociaux, ont des approches souvent désordonnées et approximatives en la matière.</p>
<p>Il faut aussi avoir conscience du caractère foisonnant de l’espace que représentent les réseaux sociaux. Selon l’entreprise d’analyse des médias sociaux <a href="https://blog.digimind.com/fr/tendances/linkedin-chiffres-incontournables-france-et-monde">Digimind</a>, LinkedIn, le principal réseau social professionnel, compte en 2023 en France plus de 26 millions de membres, dont 13 millions de membres actifs mensuels. 500 000 entreprises françaises y animent d’ailleurs une page. Comment exister, comment se différencier dans cette jungle ? L’entrepreneur n’a d’autre choix que de partager régulièrement du contenu afin d’attirer et de fidéliser les personnes importantes au développement de son activité.</p>
<p>Les entrepreneurs interrogés sont unanimes quant à l’importance d’utiliser LinkedIn dans leurs missions de business développement. Ils considèrent que c’est un canal d’augmentation d’audience, et surtout, le canal de prospection idéal pour faire découvrir et mettre en avant leur savoir-faire. Vu des entrepreneurs, le profil gagnant, c’est d’abord un profil qui permet d’atteindre le ou les objectifs fixés : gagner en visibilité, réussir sa campagne de financement participatif, identifier et entrer en contact avec des clients potentiels, augmenter son nombre de rendez-vous…</p>
<p>Avant de se lancer dans l’aventure des réseaux sociaux, les entrepreneurs insistent sur la nécessité d’échanger au préalable avec leur cible afin de bien comprendre qui elle est et quel est le contenu qui l’intéresse. Selon eux, il faut consacrer au moins une heure par jour pour être présent dans l’esprit de leurs abonnés et fédérer une communauté.</p>
<h2>Établir, trouver, informer et construire</h2>
<p>Une démarche entrepreneuriale de <em>social selling</em> qui ressort des entretiens peut être synthétisée par l’acronyme ÉTIC afin d’<strong>é</strong>tablir son profil professionnel, <strong>t</strong>rouver les personnes utiles pour constituer son réseau, <strong>i</strong>nformer ce dernier et <strong>c</strong>onstruire des relations de confiance durables. Comme il nous l’a été exprimé au cours d’un entretien :</p>
<blockquote>
<p>« Il n’y a jamais de solution miracle avec le social selling mais des prérequis à suivre »</p>
</blockquote>
<p>L’entrepreneur commence ainsi par définir sa marque professionnelle. C’est le point de départ afin de positionner son activité au travers de son profil. Les interrogés ont, pour la plupart, construit leurs marques autour de leurs histoires personnelles.</p>
<p>Il trouve ensuite les bonnes personnes. C’est une étape de prospection destinée à alimenter son carnet d’adresses en identifiant les profils à contacter. La finalité est de créer un réseau qualifié et actif, et surtout de se créer une communauté de professionnels engagée et fidèle. Au début, les entrepreneurs privilégient d’inviter toutes leurs connaissances à les rejoindre pour atteindre au moins 500 abonnés. Et puis très rapidement, ils commencent à recevoir de nombreuses demandes de connexion à leurs réseaux, par effet de buzz. À ce stade, voici ce que suggère un de nos enquêtés :</p>
<blockquote>
<p>« Je déconseille d’accepter toutes les demandes de mise en relation sur LinkedIn mais de se concentrer sur des contacts en lien avec son activité. »</p>
</blockquote>
<figure class="align-right zoomable">
<a href="https://images.theconversation.com/files/524171/original/file-20230503-25-snfdyf.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=1000&fit=clip"><img alt="" src="https://images.theconversation.com/files/524171/original/file-20230503-25-snfdyf.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=237&fit=clip" srcset="https://images.theconversation.com/files/524171/original/file-20230503-25-snfdyf.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=600&h=907&fit=crop&dpr=1 600w, https://images.theconversation.com/files/524171/original/file-20230503-25-snfdyf.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=600&h=907&fit=crop&dpr=2 1200w, https://images.theconversation.com/files/524171/original/file-20230503-25-snfdyf.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=600&h=907&fit=crop&dpr=3 1800w, https://images.theconversation.com/files/524171/original/file-20230503-25-snfdyf.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&h=1140&fit=crop&dpr=1 754w, https://images.theconversation.com/files/524171/original/file-20230503-25-snfdyf.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=754&h=1140&fit=crop&dpr=2 1508w, https://images.theconversation.com/files/524171/original/file-20230503-25-snfdyf.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=754&h=1140&fit=crop&dpr=3 2262w" sizes="(min-width: 1466px) 754px, (max-width: 599px) 100vw, (min-width: 600px) 600px, 237px"></a>
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<p>En parallèle, l’entrepreneur informe son réseau de contacts. C’est la diffusion régulière d’un contenu pertinent qui incite à l’échange. Il se doit d’être perçu comme une source de communication reconnue au travers de posts, d’articles, de vidéos publiées, de commentaires, de <em>likes</em>… Plus le contenu qu’il publie est fréquent et en lien avec son savoir-faire, plus sa visibilité augmentera et plus il intéressera des prospects éventuels. La fréquence de publication est en moyenne d’un post tous les deux jours. Les contenus les plus populaires sont des informations sur les produits, l’actualité de la start-up, les ressentis du créateur… D’ailleurs, les entrepreneurs constatent que leurs abonnés sont principalement intéressés par leur authenticité et le suivi de leur projet entrepreneurial.</p>
<p>Enfin, l’entrepreneur cherche à construire des relations dans la durée. Cela demande du temps, de la méthode et de la patience. Il s’agit de transformer un maximum d’opportunités, en se connectant avec de nouveaux abonnés, en pérennisant son réseau, en animant une communauté fiable et en étant informé sur l’actualité de ses contacts.</p>
<p>En conclusion, même s’il est peut-être encore un peu tôt pour l’affirmer, les réseaux sociaux professionnels semblent devenir le premier outil de prospection des entrepreneurs. Se positionner comme un <em>social seller</em> efficace apparaît comme un prérequis. Cela requiert surtout une bonne gestion de son temps, de la rigueur dans son approche, de l’agilité dans sa communication et des échanges fréquents à la fois avec sa communauté d’abonnés et avec d’autres entrepreneurs afin de capitaliser sur leurs retours d’expérience.</p><img src="https://counter.theconversation.com/content/204987/count.gif" alt="The Conversation" width="1" height="1" />
<p class="fine-print"><em><span>Pierre-Olivier Giffard ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.</span></em></p>Comment trouver son audience au sein de la vaste jungle que constituent les réseaux sociaux professionnels ? Un ouvrage propose une démarche en quatre points.Pierre-Olivier Giffard, Enseignant et directeur du département Marketing, Entrepreneuriat et Développement commercial à l’ESCE, ESCE International Business SchoolLicensed as Creative Commons – attribution, no derivatives.tag:theconversation.com,2011:article/2053032023-05-10T18:12:17Z2023-05-10T18:12:17ZLe « quick commerce » a-t-il encore un avenir en France ?<figure><img src="https://images.theconversation.com/files/525062/original/file-20230509-24-wmzw31.jpg?ixlib=rb-1.1.0&rect=8%2C10%2C1442%2C976&q=45&auto=format&w=496&fit=clip" /><figcaption><span class="caption">Début mai, la filiale française de l’entreprise turque de livraison Getir a été placée en redressement judiciaire.
</span> <span class="attribution"><a class="source" href="https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Getir_Zuidplein,_Charlois,_Rotterdam_%282021%29_02.jpg">Donald Trung Quoc Don/Wikimedia commons</a>, <a class="license" href="http://creativecommons.org/licenses/by-sa/4.0/">CC BY-SA</a></span></figcaption></figure><p>Cajoo, Dija, Gopuff, Koll, Zapp, Gorillas, Frichti, Zap, Getir, Flink, Yango Deli… Ils étaient nombreux il y a deux ans à être sur la ligne de départ et à vouloir introduire en France le « quick commerce », la livraison rapide de courses à domicile. Aujourd’hui, après une vague de rachats et <a href="https://www.lexpress.fr/economie/entreprises/getir-flink-les-mauvaises-recettes-du-quick-commerce-7YAB3GICDJEVHEUXQBMVJYHHP4/">l’arrêt de plusieurs initiatives</a>, seuls le turc Getir et l’allemand Flink continuent leurs opérations en France.</p>
<p>Or, <a href="https://www.ft.com/content/23858b1a-b105-416d-859b-be3f95cd4290?sharetype=gift">selon le <em>Financial Times</em></a>, Getir serait à présent en pourparlers avec Flink pour racheter son concurrent, ce qui conduirait à ce que ne persiste à terme qu’un opérateur… s’il réussit toutefois à dégager de l’argent, ce qui reste d’autant moins sûr que Getir a placé sa filiale française en <a href="https://www.latribune.fr/entreprises-finance/services/transport-logistique/getir-france-specialiste-de-la-livraison-rapide-de-courses-a-domicile-place-en-redressement-judiciaire-960947.html">redressement judiciaire début mai</a> et que les quick commerçants ont récemment <a href="https://www.usine-digitale.fr/article/dark-stores-la-mairie-de-paris-remporte-son-bras-de-fer-contre-gorillas-et-frichti.N2114451">perdu une bataille réglementaire</a> conduite par les villes et notamment la mairie de Paris.</p>
<p><div data-react-class="Tweet" data-react-props="{"tweetId":"1653527757232455680"}"></div></p>
<p>Le quick commerce est-il ainsi en train d’être définitivement de l’histoire ancienne en France ? Ou, tel un mort-vivant, un ou plusieurs acteurs vont-ils dans les prochaines années réussir à imposer ce modèle ?</p>
<h2>Des livraisons en 15 minutes</h2>
<p>Le concept de quick commerce a connu un rapide développement depuis plusieurs années en Europe, aux États-Unis et en Asie. La pandémie de Covid-19 a constitué un accélérateur incontestable, notamment pendant des périodes de confinement propices à des achats en ligne. Il repose sur la promesse marketing que des biens de grande consommation seront disponibles dans les 10 à 15 minutes qui suivent une commande sur un site Internet via une application.</p>
<p>Pour tenir une promesse aussi ambitieuse (on parle de « livraisons instantanées »), les acteurs ont mis en place un système logistique original basé sur des « dark stores », autrement dit de petits entrepôts dont l’objectif est d’assurer des livraisons ultrarapides. Situé au cœur des villes, le dark store prend la forme d’un magasin « fantôme », avec des rayons où sont stockés les produits.</p>
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<p>Cependant, contrairement à un magasin traditionnel, celui-ci n’est pas accessible aux acheteurs, mais uniquement aux préparateurs de commandes qui prélèvent les produits, lesquels sont ensuite transportés par des livreurs à vélo électrique ou à scooter jusqu’au domicile ou au lieu de travail des acheteurs en ligne.</p>
<p>Présenté à la fin des années 2010 comme un bouleversement, le quick commerce apparaît ainsi dans une phase d’explosion en plein vol, ce qui tient à plusieurs facteurs défavorables.</p>
<h2>Un modèle économique difficile à trouver</h2>
<p>Une première explication des difficultés du quick commerce réside dans la difficulté qu’ont eu les <a href="https://theconversation.com/fr/topics/start-up-23076">start-up</a> à trouver un modèle économique rentable. Cela tient à la concurrence initiale féroce entre les multiples acteurs sur ce marché. S’étant tous implantés dans les mêmes cœurs des villes, à un moment où la demande n’était pas encore importante, les « quick commerçants » ont éprouvé des difficultés à engranger suffisamment de commandes, ainsi qu’à augmenter le panier moyen d’achat qui est resté très faible.</p>
<p>Cela ne leur a pas permis de rentabiliser l’investissement que constitue la possession de dark stores et les nombreuses dépenses en système d’information ainsi qu’en <a href="https://theconversation.com/fr/topics/marketing-21665">marketing</a> qui étaient nécessaires pour faire connaître leurs services (publicités, promotion au moment des commandes, etc.).</p>
<p>Si, au départ, dans un contexte économique post-Covid ou le <a href="https://theconversation.com/fr/topics/e-commerce-31819">e-commerce</a> avait le vent en poupe et où les liquidités financières étaient disponibles, ces start-up n’ont pas eu de difficultés pour se financer malgré leur absence de rentabilité, la situation a brutalement changé en 2022. L’inflation galopante a en effet mis fin à l’argent disponible gratuitement, ce qui a peu à peu asséché les financements au secteur, et conduit nombre d’entreprises à mettre la clef sous la porte.</p>
<h2>La concurrence des drives piétons</h2>
<p>Une seconde explication des difficultés rencontrées par les quick commerçants est l’essor des drives piétons, notamment poussé par Leclerc et Auchan comme le montrent les cartes publiées dans l’édition 2023 de l’<a href="http://a-p-c-t.fr/dauvers/fichiers/20230421_6442989c848d8.pdf">étude</a> (en téléchargement libre) <em>L’essentiel Drive et e-commerce alimentaire</em> (Éditions Dauvers). S’appuyant sur leurs drives situés en périphérie des villes, ceux-ci ont implanté dans les centres urbains des points relais, dans lesquels les consommateurs peuvent retirer leurs courses. À la différence du quick commerce, le consommateur doit faire l’effort de retirer les produits à pied. Il doit également attendre un peu pour retirer sa commande : s’il la passe le matin, celle-ci est ainsi disponible 3 heures plus tard en moyenne.</p>
<figure class="align-center zoomable">
<a href="https://images.theconversation.com/files/525059/original/file-20230509-29-5e18o.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=1000&fit=clip"><img alt="Localisations des drives piétons des enseignes Leclerc et Auchan" src="https://images.theconversation.com/files/525059/original/file-20230509-29-5e18o.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&fit=clip" srcset="https://images.theconversation.com/files/525059/original/file-20230509-29-5e18o.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=600&h=298&fit=crop&dpr=1 600w, https://images.theconversation.com/files/525059/original/file-20230509-29-5e18o.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=600&h=298&fit=crop&dpr=2 1200w, https://images.theconversation.com/files/525059/original/file-20230509-29-5e18o.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=600&h=298&fit=crop&dpr=3 1800w, https://images.theconversation.com/files/525059/original/file-20230509-29-5e18o.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&h=374&fit=crop&dpr=1 754w, https://images.theconversation.com/files/525059/original/file-20230509-29-5e18o.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=754&h=374&fit=crop&dpr=2 1508w, https://images.theconversation.com/files/525059/original/file-20230509-29-5e18o.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=754&h=374&fit=crop&dpr=3 2262w" sizes="(min-width: 1466px) 754px, (max-width: 599px) 100vw, (min-width: 600px) 600px, 237px"></a>
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<span class="caption">Localisations des drives piétons des enseignes Leclerc et Auchan.</span>
<span class="attribution"><span class="source">XXXX</span></span>
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</figure>
<p>Comme nous le relevons dans une comparaison entre les deux services qui fait l’objet d’une de recherche à paraître dans la revue <em>Droit et Ville</em>, si le service <a href="https://theconversation.com/fr/topics/logistique-27386">logistique</a> associé est donc dégradé par rapport aux quick commerce, avec le drive piéton, le consommateur bénéficie d’un assortiment bien plus varié (10 000 produits stockés dans les drives contre 2500 dans les dark stores), et d’une offre à un prix hypermarché. Et au vu de l’extension faramineuse de ces drives-piétons dans les villes, les consommateurs semblent bel et bien suivre et acheter cette proposition de valeur…</p>
<h2>Entraves juridiques</h2>
<p>La troisième explication réside dans la lutte juridique qui a été menée par les villes contre cette forme de commerce. À Paris, les dark stores se sont implantés dans d’anciens commerces (supérettes, magasins, restaurants), des bureaux en rez-de-chaussée, ou encore d’anciens cabinets médicaux ou paramédicaux. Cette nouvelle activité a parfois généré des nuisances sonores pour les riverains, dues à l’existence d’allers-retours des livreurs jusque tard le soir.</p>
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À lire aussi :
<a href="https://theconversation.com/flink-getir-cajoo-les-dark-stores-et-le-quick-commerce-remodelent-les-grandes-villes-182191">Flink, Getir, Cajoo… Les « dark stores » et le « quick commerce » remodèlent les grandes villes</a>
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<p>Sous la pression de ces riverains mécontents, la mairie de Paris a mis en demeure Gorillas (depuis lors racheté par Getir) en 2022, le sommant de remettre « dans leur état d’origine » neuf locaux sous peine d’une astreinte administrative de 200 euros par jour de retard. L’argument sous-jacent était le caractère illégal de leur statut : non pas des commerces mais des entrepôts, et devant à ce titre respecter la législation en vigueur.</p>
<p>Saisi en urgence par Gorillas, le tribunal administratif de Paris a contesté une telle interprétation, en argumentant que ceux-ci pourraient être considérés comme des « espaces de logistique urbaine » qui, contrairement aux entrepôts, ne sont pas interdits par le plan local d’urbanisme parisien. Mais le 23 mars 2023, le Conseil d’État a jugé finalement que les dark stores sont bel et bien des entrepôts et non des magasins au sens du Code de l’urbanisme.</p>
<p><div data-react-class="Tweet" data-react-props="{"tweetId":"1638943539173396480"}"></div></p>
<p>Dès le 24 mars 2023 est ainsi publié au Journal officiel le <a href="https://www.legifrance.gouv.fr/jorf/id/JORFTEXT000047334912">décret n° 2023-195</a> du 22 mars 2023 portant diverses mesures relatives aux destinations et sous-destinations des constructions pouvant être réglementées par les plans locaux d’urbanisme ou les documents en tenant lieu. Il confirme en tous points la position du Conseil d’État quant au statut des dark stores (en y ajoutant d’ailleurs la question des « dark kitchens », ces cuisines dédiées aux plats vendus exclusivement en livraison).</p>
<h2>Le réveil des morts-vivants ?</h2>
<p>Au vu de cet ensemble de facteurs, l’avenir semble scellé pour le quick commerce. Mais pour conclure ce tour d’horizon, nous voudrions souligner que tout n’est pas totalement perdu et qu’il reste encore pour les quick commerçants des raisons d’espérer.</p>
<p>Aujourd’hui, il n’y a ainsi plus que deux acteurs de taille mondiale sur ce marché : Gopuff, qui est <a href="https://www.challenges.fr/entreprise/gopuff-le-pionnier-du-quick-commerce-aux-etats-unis-arrive-en-france_802875">rentable dans certaines villes aux États-Unis</a>, et Getir, pour qui la <a href="https://www.ataturquie.fr/getir-dispose-de-plus-de-200-magasins-operationnels-en-europe-hors-turquie/">situation est la même en Turquie</a>. Alors que Gopuff s’est retiré du marché français, Getir peut éventuellement réussir en France, maintenant que le marché est vidé de la <a href="https://theconversation.com/fr/topics/concurrence-22277">concurrence</a>, et qu’il lui sera plus facile de rentabiliser ses opérations avec un volume de commandes plus important.</p>
<p>Ensuite, la législation récente sur les dark stores nous semble pouvoir à terme être cassée. Comment expliquer en effet la qualification en entrepôt des dark stores, quand on sait que les drives, qui pour le coup sont des entrepôts de 5 000 m<sup>2</sup>, sont considérés par la <a href="https://www.ecologie.gouv.fr/loi-lacces-au-logement-et-urbanisme-renove-loi-alur">loi Alur</a> comme des commerces ?</p>
<p>Alors qu’il existe une vraie <a href="https://www.maddyness.com/2022/01/05/etude-quick-commerce-cajoo-gorillas-france/">demande de la jeune génération</a> pour cette forme de commerce, qu’elle est pertinente pour des urbains pressés qui n’ont plus le temps de rien, on peut ainsi penser que cette forme de commerce a encore un avenir. Et que, si elle ne bouleversera pas de fond en comble la distribution, elle peut s’imposer comme étant un segment parmi une foule d’autres d’une offre omnicanale dans la distribution alimentaire.</p><img src="https://counter.theconversation.com/content/205303/count.gif" alt="The Conversation" width="1" height="1" />
<p class="fine-print"><em><span>Les auteurs ne travaillent pas, ne conseillent pas, ne possèdent pas de parts, ne reçoivent pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'ont déclaré aucune autre affiliation que leur organisme de recherche.</span></em></p>Le nombre d’acteurs présents sur le marché de la livraison « instantanée » de courses à domicile a fondu en deux ans. Le secteur dispose encore néanmoins de plusieurs atouts.Aurélien Rouquet, Professeur de logistique, Neoma Business SchoolGilles Paché, Professeur des Universités en Sciences de Gestion, Aix-Marseille Université (AMU)Licensed as Creative Commons – attribution, no derivatives.tag:theconversation.com,2011:article/2031882023-04-05T19:17:15Z2023-04-05T19:17:15ZEst-ce la fin de la fintech ?<figure><img src="https://images.theconversation.com/files/519029/original/file-20230403-18-m4q38w.jpg?ixlib=rb-1.1.0&rect=66%2C17%2C1122%2C779&q=45&auto=format&w=496&fit=clip" /><figcaption><span class="caption">Les investissements dans les fintechs ont connu une importante baisse en 2022.
</span> <span class="attribution"><a class="source" href="https://www.flickr.com/photos/30478819@N08/51060561173">Marco Verch Professional Photographer/Flickr</a>, <a class="license" href="http://creativecommons.org/licenses/by-sa/4.0/">CC BY-SA</a></span></figcaption></figure><p>Les statistiques pour l’année 2022 soulignent clairement la baisse des investissements dans les <a href="https://theconversation.com/fr/topics/fintech-26790">fintechs</a>, les <a href="https://theconversation.com/fr/topics/start-up-23076">start-up</a> de la <a href="https://theconversation.com/fr/topics/finance-20382">finance</a>. Celles-ci ont enregistré une baisse dans les levées de fonds à 75 milliards de dollars, <a href="https://research-assets.cbinsights.com/2023/01/13190144/Annual-Funding-and-Deals.png">46 % de moins par rapport à l’an dernier</a>. Dans son rapport semestriel « Pulse of Fintech », KPMG a montré que le marché des fintechs s’est replié en 2022 avec une baisse des investissements mondiaux dans le secteur de <a href="https://assets.kpmg.com/content/dam/kpmg/xx/pdf/2023/02/pulse-of-fintech-h2-22-web-file.pdf">238,9 milliards de dollars en 2021 à 164,1 milliards de dollars</a> (capital-risque, capital investissement, et fusions-acquisitions).</p>
<p>Début mars, la faillite de la <a href="https://theconversation.com/la-deregulation-bancaire-aux-etats-unis-a-t-elle-ressuscite-les-ruees-bancaires-202698">Silicon Valley Bank</a>, la banque américaine des start-up, a, sans aucun doute, constitué un contrecoup de cette inversion de tendance. Ce séisme qui a fait trembler l’ensemble du secteur financier ne signale-t-il pas la fin de l’ère des fintechs ? Ou peut-être que cette crainte est exagérée ?</p>
<p>Les fintechs ont indéniablement <a href="https://theconversation.com/lessor-des-fintech-accelere-la-transformation-des-banques-traditionnelles-167070">accéléré l’innovation dans les banques traditionnelles</a>. Celles-ci considéraient leurs départements informatiques avant tout comme des centres de coût. Ainsi, les équipes IT des banques étaient généralement constituées de bataillons de spécialistes de l’informatique de gestion ayant pour objectif premier d’assurer la production et la sécurité des systèmes d’information.</p>
<p><iframe id="jij0C" class="tc-infographic-datawrapper" src="https://datawrapper.dwcdn.net/jij0C/2/" height="400px" width="100%" style="border: none" frameborder="0"></iframe></p>
<p>Ces organisations laissaient donc peu de place au développement logiciel, aux nouvelles méthodes d’analyse de données (« data science ») et aux architectures ouvertes, piliers de l’innovation insufflée par les fintechs.</p>
<p>Pour cette raison, les <a href="https://theconversation.com/fr/topics/banque-22013">banques</a> ont adopté une approche de prédateur face aux fintechs en les rachetant à un prix souvent moins élevé que le potentiel coût de développement en interne. Par exemple, <a href="https://www.lerevenu.com/placements/fintech-bnp-paribas-rachete-le-compte-nickel">BNP Parisbas a racheté la néo-banque Compte-Nickel</a> en 2017, ou encore <a href="https://capitalfinance.lesechos.fr/deals/sortie/bnp-paribas-soffre-la-fintech-kantox-1868214">Kantox</a>, qui a développé une solution de gestion automatisée, en 2022. L’an dernier, la <a href="https://www.usine-digitale.fr/article/societe-generale-va-racheter-la-fintech-de-paiement-payxpert.N2049722">Société générale a également acquis PayXpert</a>, qui est spécialisée dans les solutions de paiements. Deux ans plus tôt, le <a href="https://banque.meilleurtaux.com/ouvrir-un-compte-bancaire/actualites/2020-fevrier/credit-agricole-acquis-fintech-linxo.html">Crédit Agricole avait racheté Linxo</a>, spécialisé dans les solutions de gestion de budget.</p>
<h2>Contexte défavorable</h2>
<p>Cette stratégie de prédation de fintechs centrées sur l’expérience client a permis aux banques de développer leurs propres solutions digitales. LCL a ainsi lancé une solution <a href="https://www.lcl.fr/decouvrir-lcl/presse/lcl-visio">d’interaction en visioconférence avec ses clients</a>. Le Crédit Mutuel, pour sa part, propose les <a href="https://www.creditmutuel.fr/fr/particuliers/gerer-au-quotidien/application-lyfpay.html">services de l’application de paiement Lyf Pay</a>.</p>
<p>Quant aux autres fintechs non rachetées, elles <a href="https://www.citeco.fr/les-fintechs-face-aux-banques-commerciales-traditionnelles%C2%A0-vers-une-profonde-recomposition-du">peinent à atteindre la taille critique</a> pour rester indépendantes en raison de leur ultraspécialisation ou de leur positionnement sur des marchés de niche. Ces fintechs s’efforcent, au risque de travailler à perte, de gagner en taille pour devenir incontournables sur leurs marchés. Ces tendances expliquent, en grande partie, la chute des investissements dans les fintechs avec une <a href="https://www.cbinsights.com/research/report/fintech-trends-2022/">baisse de 63 % des montants levés auprès des banques</a> et de 60 % pour les transactions de plus de 100 millions de dollars.</p>
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<p>En 2020, la pandémie du Covid-19 a été sévère pour certaines fintechs. Des néo-banques de premier plan ont vu leur capitalisation fondre à l’issue de la crise sanitaire. Bien entendu, la baisse de la consommation et l’arrêt des déplacements lors du confinement ont fait chuter les commissions facturées par les néo-banques sur les paiements par carte.</p>
<p>Des néo-banques comme <a href="https://www.lecho.be/entreprises/banques/revolut-cette-neo-banque-qui-fait-vivre-un-enfer-a-ses-clients/10232849.html">Revolut ont ainsi dû licencier leur personnel</a> mi-2020 pour faire face à la dégradation de leurs revenus. Son homologue britannique Monzo, lancé en 2015, était au plus bas de sa forme en 2020, traversant une période grandement agitée mettant à mal son existence. Monzo s’est résigné au chômage partiel après <a href="https://point-banque.fr/2020/05/18/monzo-bank-devaluee-de-40/">l’effondrement de sa capitalisation boursière de 40 %</a>.</p>
<p>En France, des néo-banques comme <a href="https://www.forbes.fr/finance/est-ce-vraiment-la-fin-des-neobanques/">Ditto, Morning et C-Zam ont été contraints de mettre fin à leur activité</a>. S’ajoute à cela le fait que le portefeuille de produits relativement restreint des néo-banques et la fragilité de leur modèle économique reposant sur la distribution de services à bas prix amènent leurs utilisateurs à être peu actifs et leurs bénéfices à être très réduits.</p>
<p>La baisse des taux et la méfiance des clients vis-à-vis des banques ont été motrices dans l’émergence des fintechs après la crise des subprimes de 2008. Ces deux moteurs sont dorénavant inversés.</p>
<p>En premier lieu, les banques ont arrêté l’hémorragie de confiance des consommateurs qui avait favorisé l’adoption des alternatives qu’ont constituées les fintechs. À présent, <a href="https://www.fbf.fr/fr/communique_de_presse/etude-fbf-ifop-2023-les-francais-leur-banque-leurs-attentes-la-banque-relationnelle-reconnue-par-les-francais/">six Français sur dix ont une bonne image des banques</a>. Une étude de Cap Gemini (WordlFinTech Report 2020) révèle aussi une <a href="https://www.capgemini.com/news/press-releases/world-fintech-report-2020/">appétence pour des services mêlant les outils digitaux et la proximité physique</a> que les banques seules peuvent offrir. A contrario, le scandale de la fintech allemande de paiement électronique Wirecard, à la suite des révélations en 2020 d’une <a href="https://www.francetvinfo.fr/monde/europe/allemagne/wirecard-un-scandale-financier-sans-precedent-en-allemagne_4018909.html">immense fraude d’irrégularités comptables</a> passées sous les radars des régulateurs, n’a pas aidé à créer un élan de confiance pour les fintechs.</p>
<p><iframe id="oAAwm" class="tc-infographic-datawrapper" src="https://datawrapper.dwcdn.net/oAAwm/2/" height="400px" width="100%" style="border: none" frameborder="0"></iframe></p>
<p>Deuxièmement, le contexte de taux d’intérêt s’est brutalement retourné. La période de 12 ans de taux proches de zéro avait provoqué une concurrence acharnée sur les crédits devenus une commodité sans effet différenciant. Avec la fin de « l’argent facile », les banques sont en position de force face à des fintechs sans bilan, les privant ainsi de l’octroi de prêts comme possible axe de diversification.</p>
<p>Ce paysage contrasté peut toutefois être relativisé. Les experts et les omnipraticiens se montrent par ailleurs optimistes notamment pour des secteurs comme celui de la blockchain. Après la vague des <a href="https://theconversation.com/fr/topics/cryptomonnaie-44057">cryptomonnaies</a>, de nouveaux usages de la blockchain devraient émerger et réveiller l’intérêt des investisseurs et des utilisateurs pour les fintechs.</p>
<h2>La carte de la « finance embarquée »</h2>
<p>En la matière, les innovations seraient plutôt à chercher du côté des GAFAMs (Google, Amazon, Facebook, Apple, Microsoft) qui ont déjà intégré des services bancaires dans leurs propres palettes ou qui se substituent aux banques pour certaines applications mobiles comme Uber ou Deliveroo avec les solutions de paiement Apple Pay ou Google Pay.</p>
<p>Cette finance embarquée ou « embedded finance » crée de nouvelles sources de revenus pour des entreprises non financières. Elle favorise aussi l’émergence de nouveaux usages, inenvisageables auparavant, comme la téléconsultation en santé. Le leader du secteur, Doctolib, travaille, par exemple, avec les fintechs <a href="https://stripe.com/fr/customers/doctolib">Stripe pour le paiement et le remboursement des téléconsultations</a> et <a href="https://gocardless.com/fr-fr/temoignages/doctolib/">GoCardLess pour la collecte des abonnements des médecins</a>.</p>
<p>Ainsi, cette finance embarquée donne naissance à de nouveaux modèles économiques répercutant l’innovation des fintechs sur l’intégralité de la chaîne de valeur au lieu de la limiter à la transaction financière. Par ailleurs, la multiplication des plates-formes de développement sans code (« No-code Development Platforms – NCDP ») ou de service bancaire en marque blanche (« BaaS ou Banking as a Service ») permet à toute entreprise de créer des applications complètes sans recourir à une Fintech ou à une banque.</p>
<p>Ces innovations ne signifient pas la fin du recours à la fintech mais plutôt à sa réinvention pour qu’elle puisse développer et intégrer plus facilement des services financiers au sein de chaque entreprise financière et non financière.</p><img src="https://counter.theconversation.com/content/203188/count.gif" alt="The Conversation" width="1" height="1" />
<p class="fine-print"><em><span>Les auteurs ne travaillent pas, ne conseillent pas, ne possèdent pas de parts, ne reçoivent pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'ont déclaré aucune autre affiliation que leur organisme de recherche.</span></em></p>L’engouement pour les start-up de la finance a connu un coup d’arrêt l’an dernier, ce qui les incite à se tourner vers d’autres leviers de développement comme la « finance embarquée ».Aymen Turki, Professeur de finance, ESC Clermont Business SchoolHoang Dang, Professeur affilié de finance, ESC Clermont Business SchoolLicensed as Creative Commons – attribution, no derivatives.tag:theconversation.com,2011:article/2019182023-03-21T00:13:20Z2023-03-21T00:13:20ZL’ultra-flexibilité en entreprise, une attente de plus en plus forte chez les futurs diplômés<figure><img src="https://images.theconversation.com/files/515554/original/file-20230315-104-bzpzle.jpg?ixlib=rb-1.1.0&rect=6%2C19%2C1016%2C642&q=45&auto=format&w=496&fit=clip" /><figcaption><span class="caption">Les jeunes générations se montrent particulièrement attachées à l’équilibre entre la vie privée et la vie professionnelle.
</span> <span class="attribution"><a class="source" href="https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Time-Allocation.png">Wikimedia commons</a>, <a class="license" href="http://creativecommons.org/licenses/by-sa/4.0/">CC BY-SA</a></span></figcaption></figure><p>Dans le monde « post-Covid », le marché du travail évolue sous l’effet de transformations structurelles, que la Chaire NEXT, portée par le cabinet de conseil Obea et l’École de management Léonard de Vinci (EMLV), s’attache à analyser. Parmi ces évolutions, le recours au télétravail apparaît comme la face émergée de l’iceberg. Ainsi, <a href="https://www.insee.fr/fr/statistiques/6209490">22 % des salariés ont télétravaillé</a> en moyenne chaque semaine en 2021, avec une proportion plus forte chez les cadres (55 %) résidant dans les grandes métropoles, notamment en Île-de-France.</p>
<p><iframe id="iCaqj" class="tc-infographic-datawrapper" src="https://datawrapper.dwcdn.net/iCaqj/1/" height="400px" width="100%" style="border: none" frameborder="0"></iframe></p>
<p>Cette tendance devrait désormais s’inscrire dans la durée. En effet, nous avons relevé dans une récente étude que l’ultra-flexibilité de l’organisation du temps de <a href="https://theconversation.com/fr/topics/travail-20134">travail</a> constituait une attente de plus en plus forte chez les futurs jeunes diplômés. Cela avait d’ailleurs déjà été bien identifié par les directions des <a href="https://theconversation.com/fr/topics/ressources-humaines-rh-120213">ressources humaines</a> (DRH), comme nous l’avions montré dans une précédente étude.</p>
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À lire aussi :
<a href="https://theconversation.com/comment-les-drh-se-representent-le-travail-de-demain-186981">Comment les DRH se représentent le travail de demain</a>
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<p>Pour anticiper les futures attentes des collaborateurs par rapport aux entreprises à horizon 2030, un hackathon a été organisé avec des étudiants de 3 types de formation de l’enseignement supérieur (ingénieurs, management et digital). 232 groupes d’étudiants en équipe interdisciplinaire ont travaillé sur leur vision de l’organisation des entreprises en 2030 et un questionnaire a permis de collecte les réponses de 403 étudiants.</p>
<h2>L’ultra-flexibilité, une future norme ?</h2>
<p>Selon les résultats de l’étude, 43 % des étudiants interrogés citent spontanément le télétravail et la flexibilité lorsqu’ils pensent au futur du travail. Lorsque les étudiants ont été interrogés pour savoir l’évolution de différents items liés au travail entre 2022 et 2030, celui de la flexibilité est celui qui progresse le plus avec 15 points.</p>
<p>Cette <a href="https://theconversation.com/fr/topics/flexibilite-50754">flexibilité</a> se traduit à différents niveaux dans notre étude. D’abord par une flexibilité du travail poussée à l’extrême que l’on pourrait qualifier de « 360 degrés » car elle se traduit sur l’ensemble des composantes du travail : temps de travail, lieu de travail, mais aussi sur la contractualisation, les missions et les modes de <a href="https://theconversation.com/fr/topics/management-20496">management</a>. Les personnes interrogées évoquent ainsi la possibilité de choisir leur temps de travail, d’être dans un management par objectifs, de pouvoir configurer leurs modalités de télétravail, d’avoir des pratiques de roulement managérial, de développer des pratiques comme le <a href="https://www.isonderhouden.nl/doc/pdf/arnoldbakker/articles/articles_arnold_bakker_395.pdf">« job crafting »</a> qui consiste à adapter ton travail à sa propre personnalité, etc.</p>
<p>Ensuite, la flexibilité se matérialise et se projette au niveau des lieux de travail afin qu’ils soient adaptables et modulables selon les différents types d’interactions. Lors de notre étude, une proposition sur deux intègre un enjeu d’aménagement des lieux de travail. Cela se traduit dans la projection par la création d’espaces modulables et d’initier une multiplicité d’espaces de coworking, mais également des situations de mobilité accrue et de temps passé sur les écrans avec les effets néfastes qui ont été soulignés dans plusieurs études.</p>
<h2>Un cauchemar pour les RH et les managers ?</h2>
<p>L’étude aboutit à la conclusion que cette demande d’ultra-flexibilité s’explique par un besoin très élevé d’individualisation dans le management et les pratiques de travail, ce qui s’avère au-delà d’un certain seuil un véritable paradoxe, l’entreprise étant par essence « un collectif organisé ». Or, à partir du moment où les futurs diplômés demandent une adaptation très fine du cadre de travail, des règles de fonctionnement et du contenu des missions, on peut aboutir à une désorganisation et des tensions, sans compter les problématiques de management intergénérationnel, notamment au sein des entreprises de taille importante.</p>
<p>Cela est aussi exacerbé par le profil de nos répondants qui portent en plus une attention particulière au sens et à l’accomplissement personnel. L’un des moteurs soutenant ce besoin de flexibilité s’explique par la volonté de garder un équilibre entre la vie professionnelle et la vie personnelle, ainsi qu’un besoin très affirmé d’autonomie et de liberté dans l’organisation (ce dernier item est celui qui progresse le plus dans la représentation du travail entre 2022 et 2030).</p>
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<p>Nous avons également croisé les résultats de notre étude quantitative avec des <a href="https://www.hbrfrance.fr/chroniques-experts/2022/11/50526-allons-nous-vers-une-amplification-des-paradoxes-manageriaux/">dirigeants et des responsables RH</a>. Nous avons pu observer que certaines entreprises, telles que LinkedIn, ont complètement revu leur politique RH avec des approches parfois radicales. Le célèbre réseau social professionnel prend le parti que les collaborateurs ne resteront que quelques années (5 ans est déjà une durée long terme) et qu’il faut que chaque partie apporte en quelques années une valeur ajoutée à l’autre. Les collaborateurs recrutés en France peuvent être ainsi complètement en télétravail dans n’importe quel endroit à condition de rester sur le fuseau horaire de la France.</p>
<h2>Approches à la carte</h2>
<p>Le télétravail est un véritable <a href="https://management-datascience.org/articles/17072/">catalyseur de nouvelles pratiques managériales</a>. D’autres entreprises, notamment dans des environnements hyper concurrentiels, prennent des initiatives similaires pour être plus attractives sur le marché de l’emploi mais également retenir les plus hauts potentiels. Orange qui était dans le jury du hackathon a par exemple adopté une approche à la carte qui permet à ses collaborateurs de choisir le nombre de jours de télétravail qu’ils souhaitent effectuer par semaine dans un souci d’équilibre entre la vie professionnelle et personnelle.</p>
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À lire aussi :
<a href="https://theconversation.com/teletravail-le-covid-a-accelere-la-mise-en-place-de-formules-a-la-carte-174090">Télétravail : le Covid a accéléré la mise en place de formules « à la carte »</a>
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<p>Ces dispositifs ont pour objet aussi de lutter contre la concurrence des <a href="https://www.licornesociety.com/start-up-lists/les-start-up-full-remote">start-up</a> qui ont pour certaines d’entre elles adoptées une <a href="https://www.licornesociety.com/start-up-lists/les-start-up-full-remote">« remote first policy »</a> proposant ainsi la possibilité d’être en télétravail à plein temps pour l’ensemble de leurs collaborateurs et quelle que soit leur fonction.</p>
<p>On peut se poser la question d’une généralisation de ce type de pratiques managériales à une échelle plus large, mais il est clair que les <a href="https://blog.educpros.fr/sebastien-tran/2023/01/13/le-marche-du-travail-des-jeunes-diplomes-du-superieur-en-2030-vers-le-plein-emploi/">projections démographiques</a> sont orientées en faveur des futurs jeunes diplômés. Cela pourrait aussi impacter la manière de considérer les trajectoires professionnelles qui sont de moins en moins linéaires et certains indicateurs utilisés couramment dans les services de RH comme le taux de turnover. Pôle emploi estime d’ailleurs que les jeunes actifs pourraient <a href="https://explorjob.com/changer_de_metier_plusieurs_fois_la_nouvelle_normalite/">changer en moyenne 13 à 15 fois d’emploi</a> au cours de leur vie.</p><img src="https://counter.theconversation.com/content/201918/count.gif" alt="The Conversation" width="1" height="1" />
<p class="fine-print"><em><span>Akim Berkani travaille pour le cabinet Obea en tant que consultant et chercheur, il est notamment co-créateur de la chaire de recherche NEXT créé en partenariat entre le cabinet Obea et l'EMLV.</span></em></p><p class="fine-print"><em><span>Sébastien Tran ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.</span></em></p>Les étudiants déclarent souhaiter, une fois en poste, que leurs managers leur laissent une grande latitude pour organiser eux-mêmes leur travail.Sébastien Tran, Directeur de l'École de Management Léonard de Vinci (EMLV), Pôle Léonard de VinciAkim Berkani, Chercheur, Université Paris Dauphine – PSLLicensed as Creative Commons – attribution, no derivatives.tag:theconversation.com,2011:article/2004822023-02-27T18:11:42Z2023-02-27T18:11:42ZEn vert et contre tout : quels freins pour les entreprises soucieuses de l’environnement en Kabylie ?<p>Devant les grands défis du changement climatique, les entreprises semblent devoir jouer un <a href="https://theconversation.com/cop21-un-an-apres-ou-en-sont-les-engagements-de-la-planete-business-69840">rôle majeur</a> pour adresser ses enjeux sous-jacents chargés d’incertitudes. Dès le début du XX<sup>e</sup> siècle, l’économiste <a href="https://neoeconomicus.fr/frank-knight-du-risque-a-lincertitude/">Frank Knight</a> définissait l’entrepreneur comme celui guidé par un profit rémunérant des décisions prises dans un monde incertain. De ce point de vue, les questions environnementales semblent représenter de grandes opportunités pour les entreprises.</p>
<p>Et pourtant, peu sont celles qui semblent l’avoir intégré. Selon une <a href="https://www.lesechos.fr/monde/europe/climat-une-minorite-dentreprises-europeennes-a-reellement-engage-sa-transition-1907076">étude récente</a> de l’ONG Carbon Disclosure Project, seuls 2 % des firmes françaises ont un plan de transition suffisamment avancé pour être jugé crédible dans la perspective de limiter à 1,5 °C le réchauffement climatique.</p>
<p>Certes, de jeunes actifs portent le développement d’un entrepreneuriat vert cherchant à apporter des solutions pratiques et souvent innovantes aux préoccupations sociales et environnementales. <a href="https://www.entreprendre.fr/les-entrepreneurs-la-dream-team-pour-relever-notre-pays/">Innover et entreprendre</a> dans ce domaine semble de plus en plus en vogue, investir dans la <a href="https://www.lavieeco.com/influences/ces-jeunes-qui-craquent-pour-la-greentech/"><em>green tech</em></a> pour proposer des <a href="https://theconversation.com/les-technologies-a-emissions-negatives-deviennent-incontournables-face-au-rechauffement-climatique-196301">technologies à émissions négatives</a> également.</p>
<p>L’enthousiasme est cependant souvent freiné par plusieurs obstacles. Nos <a href="https://www.cairn.info/revue-innovations-2023-1-page-209.htm">travaux</a> l’ont en particulier montré à partir de l’étude d’un pays en développement, étude locale mais éclairante y compris pour nos politiques publiques.</p>
<h2>Manque d’accompagnement et méconnaissance</h2>
<p>Il existe trois <a href="https://www.emerald.com/insight/content/doi/10.1108/09534819410061388/full/html">grands types de motivations</a> pour les entrepreneurs à s’engager sur les questions environnementales. Il y a ceux convaincus par l’importance de l’enjeu et qui souhaitent contribuer à sa résolution (<em>l’environnementalisme axé sur les valeurs</em>) ; il y en a d’autres qui cherchent à exploiter les pressions institutionnelles, les nouvelles lois et les normes, pour créer de nouveaux modèles d’affaires (<em>l’environnementalisme de conformité</em>) ; d’autres enfin exploitent les imperfections du marché à adresser les externalités négatives générées par l’économie grise (<em>l’environnementalisme axé sur le marché</em>).</p>
<p>Parmi les freins habituels auxquels les entrepreneurs se confrontent, on relève – quel que soit l’endroit du monde – des accès au marché rendus difficiles, parfois car la demande de produits verts peut être insuffisante pour générer des rendements durables. La consommation de produits bio n’en est, par exemple, qu’à ses balbutiements dans les pays en développement. Il n’est pas toujours certain que l’entreprise trouve un marché suffisant pour être rentable. Bien souvent, de plus, la consommation responsable souffre encore d’une <a href="https://theconversation.com/le-consommateur-responsable-souffre-encore-dune-image-trop-negative-191474">image trop négative</a>.</p>
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<p>Un autre obstacle concerne l’accès au financement des projets entrepreneuriaux verts. Devant trop d’incertitudes ou des perspectives de rendements peu sûres, les banques s’avèrent parfois frileuses au moment d’octroyer des crédits. Dès lors, il pourrait apparaître souhaitable que, en compensation, les <a href="https://theconversation.com/acteurs-financiers-publics-un-role-strategique-face-a-la-transition-energetique-175550">pouvoirs publics</a> prennent le relai.</p>
<p>Notre <a href="https://www.cairn.info/revue-innovations-2023-1-page-209.htm">étude</a> s’est intéressé à des entrepreneurs verts qui rencontrent encore bien d’autres obstacles. Nous avons procédé à des entretiens en Algérie, dans un territoire kabyle pourtant précurseur en termes de développement durable. L’économie du pays repose encore largement sur des ressources fossiles (elles constituent près de la <a href="https://www-cairn-info.ezproxy.universite-paris-saclay.fr/revue-innovations-2023-1-page-209.htm">moitié des recettes fiscales</a>) mais leur rente s’effrite. Il lui faudra bientôt trouver des alternatives mais l’État s’engage pourtant peu sur des politiques alternatives pour favoriser la transition écologique et accompagner les entreprises dans ce sens.</p>
<p>De nombreux entrepreneurs nous ont, par exemple, fait part d’un manque d’accompagnement d’un point de vue administratif, technique et financier alors qu’ils souhaitent vivement s’engager dans le développement durable.</p>
<blockquote>
<p>« Je ne savais pas à quelle porte frapper. Et puis j’ai rapidement découvert que rien n’était fait pour encourager les entrepreneurs à investir le champ de l’environnement », déplore l’un d’entre eux.</p>
</blockquote>
<p>Or, les enjeux environnementaux ne sont pas moins prégnants dans les économies en développement et émergentes quand bien même la <a href="https://theconversation.com/climat-lepineuse-question-de-la-responsabilite-historique-des-pays-industrialises-193511">responsabilité</a> serait à attribuer aux économies industrialisées.</p>
<p>De leur côté, les structures accompagnatrices ne se sentent pas non plus à la hauteur en termes de moyens, de capacités et de compétences. Elles n’estiment pas pouvoir accompagner au mieux ces <em>startupers</em> verts, à l’image de cet employé :</p>
<blockquote>
<p>« Je me suis senti bien seul. Je n’avais pas grand-chose à proposer et puis je n’y connais vraiment pas grand-chose là-dedans ».</p>
</blockquote>
<p>Nous montrons, par ailleurs, que le <a href="https://theconversation.com/financement-des-start-up-quand-le-crowdfunding-investit-avec-les-business-angels-61253">financement participatif</a> reste un dispositif peu voire pas connu alors qu’il peut représenter une source de financement particulièrement bénéfique dans les projets.</p>
<h2>L’outil de la plate-forme unique</h2>
<p>Comment progresser par conséquent ? Tout d’abord, étant donné que la question centrale reste celle du financement, il est important de rappeler qu’investir dans des projets « verts » ne signifie pas <a href="https://theconversation.com/effectuer-des-investissements-responsables-ce-nest-pas-renoncer-a-leur-rentabilite-199021">renoncer à leur rentabilité</a>. Les investissements verts semblent même <a href="https://theconversation.com/investissements-verts-une-sur-performance-amenee-a-durer-192647">surperformer</a> et il est vraisemblable que cette tendance va durer dans le temps.</p>
<p>Il semble aussi que les gouvernements et les instances publiques régionales et locales doivent intensifier leurs efforts pour améliorer les connaissances, compétences et expériences des personnes en charge de l’accompagnement des projets en entrepreneuriat vert. En l’état, notre étude montre que ces personnes, c’est particulièrement vrai pour les pays en développement, ont une relative méconnaissance des enjeux du développement durable. Elles rencontrent ainsi des difficultés au moment d’appréhender les innovations vertes. Dans ce cadre, il pourrait être envisagé d’organiser des rencontres avec des accompagnateurs de projets d’autres pays afin d’échanger sur leurs bonnes pratiques et de favoriser l’apprentissage.</p>
<p>Cela fait notamment que les startupers verts peinent à identifier les aides dont ils pourraient bénéficier. Des politiques de création d’une plate-forme unique qui rassemblerait et présenterait des informations consolidées à destination des éco-entrepreneurs sur la nature et le type d’instruments de soutien (financiers mais pas que) à leur disposition ne s’avèreraient ainsi pas vaines.</p>
<p>Y inclure des processus de demande standardisés afin de réduire davantage la charge administrative serait également tout à fait pertinent. La chose représente, aux dires des enquêtés, un réel frein à la mobilisation des programmes de soutien.</p>
<blockquote>
<p>« Stop à la paperasse ! On croule sous les dossiers à remplir. Comment voulez-vous qu’on travaille sur le fond ? », s’emporte l’un d’entre eux.</p>
</blockquote>
<p>La France, a, il y a un an, su franchir cette étape avec un <a href="https://www.service-public.fr/particuliers/actualites/A16384">site dédié</a>. Reste à savoir si celui-ci atteindra les objectifs fixés et répondra aux attentes de nos entrepreneurs verts.</p><img src="https://counter.theconversation.com/content/200482/count.gif" alt="The Conversation" width="1" height="1" />
<p class="fine-print"><em><span>Sebastien Bourdin ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.</span></em></p>Manque d'accompagnateurs formés, soutiens de l'État absents ou mal indiqués, il y a de quoi rapidement doucher l'enthousiasme de qui veut saisir les opportunités offertes par la transition verte.Sebastien Bourdin, Enseignant-chercheur en géographie-économie, Laboratoire Métis, EM NormandieLicensed as Creative Commons – attribution, no derivatives.tag:theconversation.com,2011:article/1990212023-02-08T19:50:46Z2023-02-08T19:50:46ZEffectuer des investissements responsables, ce n’est pas renoncer à leur rentabilité<figure><img src="https://images.theconversation.com/files/507573/original/file-20230201-12-1t67al.jpg?ixlib=rb-1.1.0&rect=0%2C347%2C6272%2C3370&q=45&auto=format&w=496&fit=clip" /><figcaption><span class="caption">Prendre en compte les critères environnementaux, sociaux et de gouvernance, ce n'est pas renoncer au profit.</span> </figcaption></figure><p>Elles sont désormais mille, <a href="https://youtu.be/Yk9enFU4rww?t=2152">mille</a> entreprises à s’être constituées en « société à mission ». Elles ont inscrit dans leurs statuts une <a href="https://www.legifrance.gouv.fr/codes/article_lc/LEGIARTI000038589926/#:%7E:text=Les%20statuts%20doivent%20%C3%AAtre%20%C3%A9tablis,les%20modalit%C3%A9s%20de%20son%20fonctionnement.">raison d’être</a>, des objectifs qui s’ajoutent à celui de réaliser un profit. Pour en contrôler le suivi, elles se sont dotées d’un organisme, le comité de mission, obligatoire au-delà de 50 salariés. Ce comité a aussi été largement adopté par les sociétés à mission en dessous de ce seuil (<a href="https://www.entreprisesamission.org/le-comite-de-mission/">77 %</a>). Cette possibilité, ouverte par la loi Pacte promulguée en mai 2019, a été adoptée avec une croissance fulgurante qui témoigne d’une volonté des entreprises d’orienter leur activité vers la poursuite d’objectifs sociaux et/ou environnementaux.</p>
<p>Le mouvement passe aussi par les acteurs financiers qui soutiennent celles ayant un impact positif. À l’échelle de l’Europe, pour promouvoir le développement de la finance durable, <a href="https://www.amf-france.org/fr/espace-epargnants/comprendre-les-produits-financiers/finance-durable/faire-un-placement-durable/finance-durable-bien-comprendre-la-taxonomie-et-le-reglement-sfdr-pour-exprimer-vos-preferences">deux règlements</a> ont été adoptés pour favoriser une forme de transparence. Une directive complémentaire entrera en vigueur en 2024.</p>
<p>L’enjeu est aussi de prévenir l’écoblanchiment ou <em>greenwashing</em>, situation dans laquelle un souci écologique est affiché mais de manière tout à fait cosmétique, sans implication autre que de vouloir travailler son image. C’est pour cette raison, notamment, que la mesure de l’impact non financier, avec la collecte de données fiables, s’avère un véritable <a href="https://theconversation.com/le-triple-defi-de-linvestissement-a-impact-dans-les-pays-emergents-193544">défi</a>.</p>
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<iframe width="440" height="260" src="https://www.youtube.com/embed/Yk9enFU4rww?wmode=transparent&start=0" frameborder="0" allowfullscreen=""></iframe>
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<p>Pour des évolutions notables la loi seule ne suffira ainsi pas : l’enjeu est aussi <a href="https://theconversation.com/the-academic-world-must-take-action-for-more-responsible-sustainable-finance-97116">éducatif</a>. C’est ce que souligne le think tank The Shift Project dans un <a href="https://theshiftproject.org/article/climatsup-finance-rapport-final/">rapport récent</a> intitulé « Former pour une finance au service de la transition ». Il s’agit d’intégrer des modules de finance durable et de comptabilité environnementale dans les cursus de formation mais aussi de développer, à destination des épargnants, une communication claire sur les placements durables et responsables.</p>
<p>Un processus de conversion du secteur est à opérer, et des arguments peuvent d’ores et déjà venir le soutenir. Dans nos travaux sur l’investissement responsable, présentés dans un ouvrage à paraître aux éditions ESKA, nous avons étudié comment un intermédiaire financier peut, en tant qu’investisseur, employer concrètement les fonds dont il dispose pour contribuer au <a href="https://revues-msh.uca.fr/revue-cmh/index.php?id=236">bien commun</a> en soutenant des sociétés qui ont un impact positif, tout en préservant une performance financière. Les deux ne sont pas incompatibles.</p>
<h2>Faire davantage qu’éviter de nuire</h2>
<p>Le règlement européen <a href="https://www.medef.com/fr/actualites/reglement-taxonomie-1">« taxonomie »</a> classifie déjà les activités économiques à partir de six critères environnementaux. Le <a href="https://www.amf-france.org/fr/actualites-publications/actualites/entree-en-application-au-10-mars-2021-du-reglement-sfdr-pour-les-societes-de-gestion-de-portefeuille">règlement SFDR</a> (pour <em>Sustainable Finance Disclosure Regulation</em>), quant à lui, oblige les intermédiaires financiers à publier des informations sur des critères extrafinanciers de leurs investissements. </p>
<p>Votée en novembre dernier, la Directive <a href="https://www.consilium.europa.eu/fr/press/press-releases/2022/11/28/council-gives-final-green-light-to-corporate-sustainability-reporting-directive/">CSRD</a> (<em>Corporate Sustainability Reporting Directive</em>) encadrera bientôt les rapports extrafinanciers d’environ 50 000 entreprises européennes afin qu’elles fournissent les informations nécessaires pour évaluer les impacts pour la collectivité, négatifs comme positifs, de la valeur créée.</p>
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<p>Au-delà, un travail de longue haleine est indispensable pour faire évoluer les cadres de réflexion sur la notion de rentabilité. Dans la <a href="https://www.cairn.info/les-grands-auteurs-en-finance--9782376870456-page-4.htm">théorie financière standard</a>, tout investisseur rationnel cherche à maximiser l’espérance de rendement d’un placement sous contrainte d’un niveau de risque donné. Intégrer d’autres paramètres, sociaux ou environnementaux, nécessite un changement de paradigme économique indispensable afin de prendre en compte les externalités et de raisonner en considérant la rentabilité globale.</p>
<figure class="align-right zoomable">
<a href="https://images.theconversation.com/files/507569/original/file-20230201-26-ze6fv1.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=1000&fit=clip"><img alt="" src="https://images.theconversation.com/files/507569/original/file-20230201-26-ze6fv1.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=237&fit=clip" srcset="https://images.theconversation.com/files/507569/original/file-20230201-26-ze6fv1.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=600&h=647&fit=crop&dpr=1 600w, https://images.theconversation.com/files/507569/original/file-20230201-26-ze6fv1.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=600&h=647&fit=crop&dpr=2 1200w, https://images.theconversation.com/files/507569/original/file-20230201-26-ze6fv1.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=600&h=647&fit=crop&dpr=3 1800w, https://images.theconversation.com/files/507569/original/file-20230201-26-ze6fv1.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&h=813&fit=crop&dpr=1 754w, https://images.theconversation.com/files/507569/original/file-20230201-26-ze6fv1.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=754&h=813&fit=crop&dpr=2 1508w, https://images.theconversation.com/files/507569/original/file-20230201-26-ze6fv1.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=754&h=813&fit=crop&dpr=3 2262w" sizes="(min-width: 1466px) 754px, (max-width: 599px) 100vw, (min-width: 600px) 600px, 237px"></a>
<figcaption>
<span class="caption">Le label ISR a été mis en place en 2016. Il vise à « permettre aux épargnants, ainsi qu’aux investisseurs professionnels, de distinguer les fonds d’investissement mettant en œuvre une méthodologie robuste d’investissement socialement responsable (ISR), aboutissant à des résultats mesurables et concrets ».</span>
</figcaption>
</figure>
<p>Parmi les concepts émergents, on retrouve ainsi l’<a href="https://www.economie.gouv.fr/facileco/linvestissement-socialement-responsable">investissement socialement responsable</a> (<a href="https://theconversation.com/fr/topics/investissement-socialement-responsable-isr-61559">ISR</a>), qui fait déjà, bien que <a href="https://www.tresor.economie.gouv.fr/Articles/3f87346e-fa4c-404a-96ff-a39a8566303c/files/7c38d137-4aa7-4dc1-bfc0-734b2eb92ca6">critiqué</a>, l’objet d’un label. Il est attribué notamment aux fonds qui prennent en compte les critères environnementaux, sociaux et de gouvernance (les <a href="https://theconversation.com/fr/topics/criteres-environnementaux-sociaux-et-de-gouvernance-esg-126493">critères ESG</a>) dans leur politique d’investissement.</p>
<p>La <a href="https://theconversation.com/fr/search?q=finance+%C3%A0+impact">finance à impact</a> va cependant plus loin que l’<a href="https://theconversation.com/fr/search?q=ISR">ISR</a>. Comme le dit le <a href="https://thegiin.org/impact-investing/need-to-know/#what-is-impact-investing">Global Impact Investing Network</a>, il s’agit d’investissements réalisés explicitement, « avec l’intention de générer un impact social et environnemental positif et mesurable ». L’ONG estime aujourd’hui leur <a href="https://thegiin.org/assets/2022-Market%20Sizing%20Report-Final.pdf">volume mondial</a> à 1 164 milliards de dollars, avec une augmentation de 70 % en deux ans.</p>
<p>Le mot « impact », du latin <em>impactio</em>, choc, heurt, implique une forte intensité de la transformation. Il s’agit de dépasser les filtrages négatifs visant à simplement « éviter de nuire » mais aussi de prouver les effets bénéfiques pour la société et l’économie réelle, comme l’explique l’<a href="https://financefortomorrow.com/app/uploads/2021/09/Finance-for-Tomorrow-Definition-de-la-finance-a-impact-Septembre-2021-5.pdf">Institut de la finance durable</a> (ex-<em>Finance for Tomorrow</em>). Ce dernier a formalisé trois principes piliers pour la finance à impact : <strong>l’intentionnalité</strong>, une volonté de l’investisseur de contribuer au développement durable ; <strong>l’additionnalité</strong>, qui correspond à une contribution particulière de l’investisseur permettant à l’entreprise ou au projet financé d’accroître l’impact net positif généré ; et enfin <strong>la mesure d’impact</strong>, l’évaluation des effets.</p>
<h2>Impactant et financé</h2>
<p>Nous avons, dans nos travaux, retrouvé ces trois piliers dans plusieurs entreprises financées par des fonds à impact.</p>
<p><a href="https://www.mabonneetoile.eco/">Ma Bonne Étoile</a>, société à mission certifiée B Corp, propose des solutions au tout jetable en développant des contenants alimentaires réutilisables, conditionne ses produits dans un établissement spécialisé dans l’emploi de personnes en situation de handicap et reverse 2 % de son chiffre d’affaires à des associations.</p>
<p><a href="https://www.kelbongoo.com/">Kelbongoo</a>, entreprise de l’économie sociale et solidaire, développe dans les quartiers mixtes et populaires des circuits courts alimentaires pour offrir des produits frais à prix plus bas pour le consommateur. La démarche recherche aussi une meilleure marge pour les producteurs locaux aux pratiques respectueuses de l’environnement et des animaux.</p>
<p><a href="https://www.ecov.fr/fr">Ecov</a>, basé à Nantes, déploie des lignes de covoiturage hors des centres-villes avec la complicité des usagers.</p>
<p><div data-react-class="Tweet" data-react-props="{"tweetId":"1620400332366024705"}"></div></p>
<p>Dans les trois cas, il y a bien intentionnalité : l’investisseur a la volonté de contribuer à générer un bénéfice social et/ou environnemental en sélectionnant des entreprises avec une stratégie « Impact first ». L’additionnalité, apport concret de l’investisseur, passe par une politique d’engagement sur le long terme (avec un horizon d’investissement de 5 à 7 ans pour un fonds analysé dans nos travaux), une participation active à la gouvernance et/ou une mise en réseau de la start-up partenaire.</p>
<p>La mesure d’impact passe par des indicateurs tout au long de la chaîne de valeur, à partir d’une grille d’analyse claire et transparente (empreinte carbone, suivi des enjeux sociaux…), pour pouvoir exprimer le degré de réussite de la stratégie et communiquer les résultats. Dans chacun de ces cas, on peut ainsi parler de finance à impact.</p>
<h2>Une prime à la performance ESG</h2>
<p>Pour les investisseurs apparaît bien un double objectif de performance financière et extrafinancière. La recherche d’une relation entre les critères ESG et la rentabilité des entreprises a fait l’objet de plus de 2000 études empiriques. Malgré une certaine confusion liée à des pratiques divergentes entre les agences de notation extrafinancière, une <a href="https://www.researchgate.net/publication/287126190_ESG_and_financial_performance_Aggregated_evidence_from_more_than_2000_empirical_studies">méta-analyse</a> complémentaire à nos études de cas montre qu’environ 90 % des travaux trouvent une relation ESG-performance financière positive ou nulle.</p>
<p>L’enquête mondiale du cabinet de conseil <a href="https://www.mckinsey.com/capabilities/sustainability/our-insights/the-esg-premium-new-perspectives-on-value-and-performance">McKinsey</a> indique même que les dirigeants et les professionnels de l’investissement seraient prêts à payer une prime médiane d’environ 10 % pour acquérir une société ayant une forte performance ESG. La majorité (57 %) des répondants s’accorde à dire que ces programmes créent de la valeur pour les actionnaires. Ainsi est-il possible de générer une performance sociale ou environnementale, sans sacrifier un profit financier.</p>
<p><div data-react-class="Tweet" data-react-props="{"tweetId":"1238852945237741570"}"></div></p>
<p>L’évolution du cadre réglementaire et les actions concrètes mises en œuvre témoignent de la réalité de la finance à impact mais ce n’est qu’un début et les défis restent nombreux. L’une des pistes de recherche actuelles est, par exemple, d’analyser la compréhension, par les <a href="https://www.maddyness.com/2023/01/11/financement-start-up-frenchtech/">investisseurs</a>, de la proposition de valeur environnementale des <em>green start-up</em>. L’idée est de favoriser le financement de l’innovation quand elle porte un objectif environnemental, dans un contexte où l’issue de la stratégie de développement du projet reste <a href="https://www.cairn.info/revue-de-l-entrepreneuriat-2022-4-page-129.htm">incertaine</a> pour l’investisseur.</p><img src="https://counter.theconversation.com/content/199021/count.gif" alt="The Conversation" width="1" height="1" />
<p class="fine-print"><em><span>Les auteurs ne travaillent pas, ne conseillent pas, ne possèdent pas de parts, ne reçoivent pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'ont déclaré aucune autre affiliation que leur organisme de recherche.</span></em></p>Des études récentes montrent que la finance à impact ne contrevient pas à l’objectif plus traditionnel de faire du profit, bien au contraire.Caroline Marie-Jeanne, Maître de conférences en sciences de gestion - IAE Angers - Chercheur au GRANEM, Université d'AngersCatherine Deffains-Crapsky, Professeur des Universités en Finance - UFR DEG - Chercheur au GRANEM, Université d'AngersLicensed as Creative Commons – attribution, no derivatives.tag:theconversation.com,2011:article/1972482023-01-05T19:22:29Z2023-01-05T19:22:29ZComment faire face sereinement aux incertitudes de 2023 ?<figure><img src="https://images.theconversation.com/files/503059/original/file-20230104-26-z69osu.jpg?ixlib=rb-1.1.0&rect=64%2C93%2C986%2C695&q=45&auto=format&w=496&fit=clip" /><figcaption><span class="caption">Nous cherchons généralement à éliminer l’aléa dans nos vies alors que l’incertitude s’impose pourtant comme la norme.
</span> <span class="attribution"><a class="source" href="https://www.pexels.com/photo/closeup-photo-of-two-red-dices-showing-4-and-5-965875/">Jonathan Petersson/Pexels</a></span></figcaption></figure><p>« Bonne année, bonne santé ! » Ces deux incantations, presque magiques, accompagnent nos premières interactions en ce début de mois de janvier. Comme une façon de se rassurer, elles visent à faire oublier l’<a href="https://theconversation.com/fr/topics/incertitude-23726">incertitude</a> qui grandit devant une actualité qui a parfois de quoi bouleverser.</p>
<p>Osons l’avouer, nous cherchons très souvent à éliminer l’aléa dans nos vies alors que l’incertitude s’impose pourtant comme la norme. Les exemples ne manquent pas pour nous en convaincre, que l’on pense à la situation économique relative aux variations du prix de l’énergie, aux ruptures dans les chaînes de production, à la santé, à l’environnement, au politique ou à la géopolitique. Il devient très difficile de se projeter.</p>
<h2>Pas tous égaux face à l’incertain</h2>
<p>Les conséquences de l’incertitude sont d’ailleurs parfois préoccupantes. Certains <a href="https://www.lefigaro.fr/vox/societe/sante-mentale-les-francais-ne-vont-pas-bien-et-leurs-troubles-vont-s-inscrire-dans-la-duree-20221011">s’inquiètent</a> de <a href="https://www.santepubliquefrance.fr/dossiers/coronavirus-Covid-19/enjeux-de-sante-dans-le-contexte-de-la-Covid-19/articles/sante-mentale-et-Covid-19">l’état de santé mentale</a> de bon nombre de nos concitoyens. Santé publique France précise que les indicateurs de la santé mentale (état anxieux ou dépressif) ne sont pas bons et se sont <a href="https://www.santepubliquefrance.fr/les-actualites/2022/impact-de-la-pandemie-Covid-19-sur-la-sante-mentale-des-francais.-le-dossier-de-la-sante-en-action-n-461-septembre-2022">largement dégradés</a>.</p>
<p>Cependant, nous ne sommes pas tous égaux face à l’incertain. Pour simplifier, moins je me sens capable de changer quoi que ce soit à ce qui se passe, plus l’incertitude m’est difficile à supporter. Inversement, plus je sais que je dispose de marges de manœuvre, moins j’en souffrirai. La relation entre anxiété et absence de contrôle est primordiale ici.</p>
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<p>Le référentiel pour gérer les situations vise plus souvent à éliminer l’incertitude qu’à l’apprivoiser. Les entrepreneurs n’échappent pas à la règle. Ce sont aussi des gens ordinaires. Mais alors que nous enseigne l’observation des entrepreneurs à propos du <a href="https://theconversation.com/fr/topics/controle-48442">contrôle</a> ?</p>
<h2>Les trois postures du contrôle</h2>
<p>Tout d’abord que le contrôle n’est rien d’autre que la capacité d’agir dans une situation pour éventuellement la modifier. Les chercheurs américains en gestion Robert Wiltbank, Nicholas Dew, Stuart Read et Saras D. Sarasvathy ont décrit dans un article publié en 2006 des <a href="https://onlinelibrary.wiley.com/doi/abs/10.1002/smj.555">postures</a> distinctes pour envisager le contrôle. On peut les simplifier en 3 postures : la première est celle qui tend à considérer que ce qui se passe ne dépend pas de soi ; la deuxième consiste à croire que tout dépendra de soi et non pas de l’environnement ; la troisième que tout dépend à la fois de l’environnement et de soi.</p>
<p>Analyser ce qui fonde ces trois croyances peut aider n’importe qui à tirer des conclusions utiles pour mieux appréhender l’incertitude dans son quotidien.</p>
<p><strong>Posture 1 : l’environnement-roi</strong></p>
<p>Si rien de ce qui se passe ne dépend de moi, par conséquent, je dois me positionner face à ce qui m’arrive ou ce que je crois qui va m’arriver. C’est l’environnement qui dicte sa loi. Ceci confère un caractère objectif à la situation en niant toute subjectivité. Il s’agit là d’une posture adaptative à des faits ou à une prédiction.</p>
<p>Ici le contrôle se réduit à la capacité à s’adapter à une situation pour en tirer profit ou s’en défaire. Par exemple : je choisis de changer de travail car l’activité de mon entreprise est trop dépendante du coût de l’énergie.</p>
<p><strong>Posture 2 : le visionnaire</strong></p>
<p>Si tout dépend de moi, je suis un visionnaire qui croit qu’il a un pouvoir sur son environnement et qu’avec de la persuasion, il est possible d’embarquer les autres vers le futur que je souhaite.</p>
<p>Cette approche pourrait par exemple caractériser l’action de l’entrepreneur milliardaire <a href="https://theconversation.com/fr/topics/elon-musk-30803">Elon Musk</a>, patron de SpaceX, Tesla et désormais Twitter. C’est bien lui qui veut rendre désirable l’idée d’habiter un jour sur la <a href="https://geeko.lesoir.be/2022/08/16/elon-musk-veut-creer-une-nouvelle-civilisation-sur-la-planete-mars/">planète Mars</a>. Le contrôle s’exerce principalement sur les moyens de convaincre et de tout mettre en œuvre pour influencer le cours des choses. Rien à ce jour ne permet de dire qu’il soit possible de vivre sur la planète Mars, ni même de s’y rendre en toute sécurité. Le projet naît de la subjectivité de celui qui conduit l’action.</p>
<p>Par exemple : je choisis de changer de travail parce que ce travail ne me convient pas. Le fait d’avoir investi dans un nouveau logement n’y changera rien. Je suis certain de l’impact positif que ce changement aura sur moi et mes proches.</p>
<p><strong>Posture 3 : la co-décision à propos d’un effet atteignable</strong></p>
<p>Enfin, considérer qu’il est possible d’influencer autant que de me laisser influencer et envisager ainsi des futurs proches désirables avec ceux qui m’entourent. Ceux-ci n’étaient pas anticipables puisqu’ils naissent de la rencontre. C’est notamment la posture que décrit la théorie de l’effectuation développée par <a href="https://www.jstor.org/stable/259121#metadata_info_tab_contents">Saras D. Sarasvathy en 2001</a>, qui fait l’objet de nos <a href="https://www.cairn.info/revue-francaise-de-gestion-2022-3-page-11.htm">travaux</a> récents, qui n’imagine que des buts communs à partir d’un ensemble de moyens disponibles.</p>
<p>Ici, la posture du contrôle s’exerce pour chacun des acteurs concernés selon 5 principes : (1) partir de ce que l’on a ; (2) n’accepter que des risques acceptables ; (3) s’appuyer sur les autres et co-créer avec eux ; (4) tirer parti des surprises ; (5) ne s’engager que si je le veux.</p>
<p>Cette dernière posture s’appuie donc sur une représentation non déterministe et non autoritaire de la marche du monde. Exemple : Imaginons que je sache intégrer des bases de données à des outils de développement de logiciel dit « no code ». En plus de mon travail salarié, j’aime développer des applications et aussi échanger sur ma pratique. Aussi, je communique sur mes expériences via les réseaux sociaux. Je m’aperçois que cette compétence intéresse d’autres développeurs. Ils me confient des missions d’intégration et me demandent des formations. Ces demandes étant récurrentes et suffisamment rémunératrices, je décide de quitter mon job pour développer cette activité.</p>
<h2>Faire avec</h2>
<p>Avouons-le, nous nous sommes retrouvés à un moment ou à un autre dans l’une des trois postures. Le problème, c’est de s’enfermer dans l’une des deux premières et de ne pas basculer dans la troisième. Pourquoi ? Parce que la dernière est la plus adaptée à un haut niveau d’incertitude dans la mesure où elle permet d’avancer à partir des données du présent et non pas d’un futur hypothétique objectivé ou subjectivé.</p>
<p>Peu enseignées, ces trois postures pourraient avantageusement aider un plus large public à repérer celle qui relève de l’incertitude. Elles sont applicables sur le plan personnel mais aussi au sein des organisations et même en politique. Elles font réfléchir sur la manière d’affronter les changements importants qui sont devant nous.</p>
<p>Ces trois postures nous parlent aussi de trois manières d’entreprendre des projets mais nul besoin de lancer une <a href="https://theconversation.com/fr/topics/start-up-23076">start-up</a> pour entreprendre. Devenir entrepreneur est avant tout une attitude qui fonde notre manière d’agir. Adopter la troisième posture, « effectuale », c’est aussi une chance de diminuer le niveau d’anxiété des individus qui pourront se réapproprier des marges de manœuvre qui n’ont pas disparu, quelle que soit la situation à laquelle ils font face. Si l’incertitude est désormais perçue comme incontournable, apprenons à faire avec elle au lieu de faire contre.</p><img src="https://counter.theconversation.com/content/197248/count.gif" alt="The Conversation" width="1" height="1" />
<p class="fine-print"><em><span>Dominique Vian ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.</span></em></p>Voici quelques clés issues de la recherche en entrepreneuriat que tout le monde peut appliquer pour décider au quotidien…Dominique Vian, Enseignant chercheur en cognition entrepreneuriale chez SKEMA Business School, SKEMA Business SchoolLicensed as Creative Commons – attribution, no derivatives.tag:theconversation.com,2011:article/1942642022-11-13T16:38:37Z2022-11-13T16:38:37ZEntrepreneuriat : les « success stories » ne sont pas qu’une question d’argent<figure><img src="https://images.theconversation.com/files/494395/original/file-20221109-23-oeqabb.jpg?ixlib=rb-1.1.0&rect=34%2C28%2C1164%2C768&q=45&auto=format&w=496&fit=clip" /><figcaption><span class="caption">Frédéric Mazzella (photo), l’un des créateurs de BlaBlaCar, «&nbsp;accorde une grande importance à l’éducation&nbsp;».
</span> <span class="attribution"><a class="source" href="https://www.flickr.com/photos/friendsofeurope/44555501894">Friends of Europe/Flickr</a>, <a class="license" href="http://creativecommons.org/licenses/by-sa/4.0/">CC BY-SA</a></span></figcaption></figure><p>L’<a href="https://theconversation.com/fr/topics/entrepreneuriat-25460">entrepreneuriat</a> est au cœur des préoccupations actuelles, comme vecteur d’emploi, d’inclusion et de transition, en France et dans le monde. Les pouvoirs publics encouragent fortement la dynamique entrepreneuriale, avec un certain succès : la croissance du nombre de <a href="https://bpifrance-creation.fr/institutionnel/observatoire-de-bpifrance-creation">créations d’entreprises en France en 2021 est de 17 %</a>.</p>
<p>Néanmoins, le monde de l’entrepreneuriat est polymorphe, avec une palette de réalité allant des animaux fantastiques convoités – licornes (pour les <a href="https://theconversation.com/fr/topics/start-up-23076">start-up</a> valorisées à plus d’un milliard de dollars US) et gazelles (jeunes entreprises en croissance rapide) –, jusqu’aux <a href="https://theconversation.com/le-mirage-de-lentrepreneuriat-pour-tous-125313">entrepreneurs par nécessité</a>, sachant que <a href="https://bpifrance-creation.fr/system/files/OCE_FicheStat_France_2021_0.pdf">64 %</a> des organisations créées sont des micro-entreprises : il s'agit de micro-entrepreneurs, c'est-à-dire d'auto-entrepreneur ou entrepreneur individuel.</p>
<p>De nombreux mythes entourent également l’entrepreneuriat : en particulier, monde académique et économique se rejoignent, sans succès pour l’heure, afin de tenter d’identifier des <a href="https://dial.uclouvain.be/pr/boreal/object/boreal:176018">traits propres aux entrepreneurs</a> qui réussissent.</p>
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À lire aussi :
<a href="https://theconversation.com/le-mirage-de-lentrepreneuriat-pour-tous-125313">Le mirage de l’entrepreneuriat pour tous</a>
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<p>L’objectif de cet article, présenté au colloque en ligne Congrès international francophone en entrepreneuriat et PME (<a href="https://airepme.org/actes-cifepme/">CIFEPME</a>) 2020, est d’offrir un décentrage, en proposant une approche par les ressources : nous décrivons le capital entrepreneurial comme somme de déterminants, humain, culturel, social, économique, financier, symbolique, physique et psychologique, qui alimentent le processus entrepreneurial et représentent des éléments fondamentaux d’appréciation d’un projet de création d’entreprise.</p>
<h2>« L’argent n’est pas un problème »</h2>
<p>Cette démarche permet d’apporter un éclairage complémentaire au seul capital financier, pour identifier <a href="https://www.researchgate.net/publication/313101101_The_role_of_social_and_human_capital_among_nascent_entrepreneurs">d’autres formes de ressources mobilisables</a> dans le processus entrepreneurial. Par ailleurs, cette vision dynamique permet de souligner que chaque forme de capital peut être évaluée, accumulée, développée, dépréciée ou convertie, en fonction du contexte social.</p>
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<p>Quand on parle capital, la première définition qui vient à l’esprit est celle du capital économique et financier, aisément mesurable et représentant l’agrégation de multiples sortes de richesses, comme les outils de production, les valeurs mobilières, les biens immobiliers et tout autre patrimoine. La littérature lui reconnaît un rôle prépondérant dans le succès et la pérennité d’une entreprise : la probabilité de succès des entreprises nouvellement créées et leur performance initiale dépendent de leurs ressources financières initiales, et ce quels que soient l’environnement et l’organisation.</p>
<figure class="align-center zoomable">
<a href="https://images.theconversation.com/files/494391/original/file-20221109-25-yjmdqj.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=1000&fit=clip"><img alt="" src="https://images.theconversation.com/files/494391/original/file-20221109-25-yjmdqj.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&fit=clip" srcset="https://images.theconversation.com/files/494391/original/file-20221109-25-yjmdqj.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=600&h=186&fit=crop&dpr=1 600w, https://images.theconversation.com/files/494391/original/file-20221109-25-yjmdqj.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=600&h=186&fit=crop&dpr=2 1200w, https://images.theconversation.com/files/494391/original/file-20221109-25-yjmdqj.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=600&h=186&fit=crop&dpr=3 1800w, https://images.theconversation.com/files/494391/original/file-20221109-25-yjmdqj.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&h=234&fit=crop&dpr=1 754w, https://images.theconversation.com/files/494391/original/file-20221109-25-yjmdqj.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=754&h=234&fit=crop&dpr=2 1508w, https://images.theconversation.com/files/494391/original/file-20221109-25-yjmdqj.jpg?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=754&h=234&fit=crop&dpr=3 2262w" sizes="(min-width: 1466px) 754px, (max-width: 599px) 100vw, (min-width: 600px) 600px, 237px"></a>
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<span class="caption">Les différents capitaux constituant le capital entrepreneurial.</span>
<span class="attribution"><span class="license">Fourni par l'auteur</span></span>
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</figure>
<p>On notera qu’il est plus facile de mobiliser des fonds supplémentaires quand l’apport initial est élevé, le capital engendrant alors un cercle vertueux, comme l’indique un cadre supérieur quinqua repreneur d’entreprises :</p>
<blockquote>
<p>« L’argent n’est pas un problème. Plus c’est gros, plus c’est facile d’emprunter. Un apport de 50 000 euros en gage de crédibilité pour une boîte valorisée à 10 millions d’euros, ça ne pose pas de problème. »</p>
</blockquote>
<p>Par ailleurs, le capital social ou humain peut être considéré comme convertible en capital financier, les réseaux pouvant être mobilisés pour lever des fonds ; le diplôme ou l’emploi du créateur peut aussi rassurer les banques, plus enclines à prêter. Une dynamique s’enclenche alors, positive dans le cas d’un individu déjà doté d’autres formes de capitaux, négative dans le cas contraire.</p>
<h2>« N’abandonne jamais »</h2>
<p>Au capital physique, décrit comme la santé, premier actif immatériel du créateur d’entreprise, s’ajoutent le capital psychologie, l’auto-efficacité, l’espoir, l’optimisme ou encore la <a href="https://theconversation.com/fr/topics/resilience-22971">résilience</a> comme ressources internes de l’entrepreneur : le capital psychologique est lié à de meilleures performances, à une réduction du <a href="https://theconversation.com/fr/topics/stress-20136">stress</a> perçu, à des attitudes positives, à une meilleure satisfaction au travail et un plus fort engagement.</p>
<p>Ces compétences sont particulièrement nécessaires à l’entrepreneur par nécessité, comme en atteste le <a href="https://www.theses.fr/2015GREAG002">témoignage</a> d’Héléna :</p>
<blockquote>
<p>« J’ai une espèce de tigre à l’intérieur de moi ; est-ce que je serais aussi combative si je n’avais pas eu ce destin ? J’ai une vraie détermination, une grande force de caractère : je veux quitter le monde de l’entreprise où les femmes sont tout le temps prises en otage et je décide de monter mon propre business… on m’a mise au chômage je ne sais pas combien de fois, et à chaque fois, j’essayais de rebondir, de me dire “il y a toujours une solution"… ma devise : quoiqu’il arrive, n’abandonne jamais. »</p>
</blockquote>
<p>Le <a href="https://theconversation.com/fr/topics/capital-humain-40964">capital humain</a> et culturel peut lui s’acquérir par l’éducation, la formation et l’expérience professionnelle : c’est l’ensemble des aptitudes, physiques comme intellectuelles – connaissances et savoirs, compétences, aptitudes-. Les recherches montrent que des études supérieures et une expérience en management sont par exemple des éléments clefs de réussite d’un projet de création d’entreprise, tout comme le fait d’avoir une expérience entrepreneuriale préalable, permettant de construire sa confiance en soi (auto-efficacité), de repérer de nouvelles opportunités, de maîtriser les réseaux nécessaires.</p>
<p>Le parcours de <a href="https://bpifrance-creation.fr/boiteaoutils/interview-frederic-mazzella-fondateur-blablacar">Frédéric Mazzella</a> est sans faute à ce titre. Le futur créateur de BlaBlaCar, bon élève, intègre Normale Sup, puis part à Stanford étudier l’informatique et revient avec une certitude, il lancera sa propre entreprise :</p>
<blockquote>
<p>« Je n’avais aucune connaissance en business. De façon générale, j’accorde une grande importance à l’éducation. Je ne me voyais pas me lancer dans quelque chose, <em>a fortiori</em> l’entrepreneuriat, sans y avoir été préalablement formé. »</p>
</blockquote>
<p>La <a href="https://www.persee.fr/doc/rfsoc_0035-2969_1995_num_36_4_4424">théorie du capital social</a> fait référence, elle, à la capacité des acteurs de retirer des bénéfices des structures sociales, réseaux professionnels, structures familiales et diverses autres sphères auxquelles ils appartiennent. Les recherches soulignent l’importance d’intégrer des parties prenantes au projet entrepreneurial et d’exploiter ses réseaux, à commencer par les structures d’accompagnement : Chambre de Commerce, Rotary club, Business Angels, Pepite, etc.</p>
<h2>Méta-capital</h2>
<p>Les deux créatrices de MÊME, ligne de cosmétiques pour femmes atteintes de cancer, en <a href="https://bpifrance-creation.fr/boiteaoutils/a-25-ans-elles-creent-ligne-cosmetiques-femmes-malades-du-cancer">témoignent</a> :</p>
<blockquote>
<p>« Nous avons intégré l’incubateur de HEC, puis celui de Sciences Po. Chacun nous a apporté des compétences particulières, des contacts utiles et, à Sciences Po, nous avons trouvé des bureaux. Discuter avec les autres fondateurs de start-up et les responsables d’incubateurs nous permettait de prendre du recul et d’organiser nos actions ».</p>
</blockquote>
<p>Elles rejoignent également Cancer Campus, l’incubateur de l’Institut Gustave-Roussy, premier centre de cancérologie européen, qui leur apporte le soutien scientifique dont elles ont besoin. L’impact incitatif d’avoir un parent ou un ami proche entrepreneur est également très fort : ce dernier peut compenser des restrictions en capital humain (compétences managériales) ou financier et offrir un soutien émotionnel précieux (capital psychologique).</p>
<p>Enfin, le capital symbolique est une sorte de méta-capital qui naît d’un autre capital (économique, social, culturel) quand ce dernier reçoit une reconnaissance publique. Il se manifeste sous forme matérielle : nom de famille, cursus, lieu de villégiature, tenue vestimentaire, pratiques sportive et culturelle, langage, et s’appuie sur la perception dans un groupe des autres formes de capitaux possédées : autorité, savoir, prestige, réputation, diplômes, titres honorifiques, etc.</p>
<p>Un fort capital symbolique permet à l’entrepreneur, même sans expertise ou ressource financière, de bénéficier de la confiance, sur la base de son nom, sa réputation, son visage. Il s’agit donc d’une sorte d’alchimie des différentes formes matérielles de capital, financier, humain, social, qui les transcende en un puissant capital immatériel et relationnel, dont la conversion se fait dans les deux sens.</p>
<p>De ce capital naissent les « success stories » de « serial entrepreneurs » comme Xavier Niel, patron de Free ou <a href="https://business.lesechos.fr/entrepreneurs/financer-sa-creation/0611775907322-fairmat-leve-8-6-millions-pour-recycler-la-fibre-carbone-composite-345242.php">Benjamin Saada</a>, fondateur d’Expliseat et Fairmat, visionnaire, bardé de diplômes, 15 brevets à son actif et coqueluche de la « deep tech » (entreprises développant des techniques innovantes), qui peut lever la coquette somme de 8,6 millions d’euros en phase d’amorçage : des « entrepreneurs augmentés » en quelque sorte.</p>
<p>L’entrepreneuriat n’est donc pas qu’une question de motivation ou d’argent : une évaluation, dans toute sa diversité, du capital entrepreneurial de l’entrepreneur est un élément fondamental d’appréciation de sa capacité à mener à bien son projet, qui permet d’apporter des outils solides aux structures d’accompagnement en particulier, véritable baromètre dynamique et exhaustif. Ce capital s’entretient, s’échange, se développe et nécessite des <a href="https://effectuation.org/hubfs/Journal%20Articles/2017/06/Life-course-pathways-to-business-start-up-1.pdf">arbitrages</a> : investir du capital financier pour le convertir en capital humain, par exemple, est complexe, nécessite du temps mais peut se révéler profitable pour un entrepreneur.</p><img src="https://counter.theconversation.com/content/194264/count.gif" alt="The Conversation" width="1" height="1" />
<p class="fine-print"><em><span>Christel Tessier ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.</span></em></p>Le capital entrepreneurial se définit comme une somme de déterminants économiques et financiers mais aussi humains, culturels, sociaux, symboliques, physiques et psychologiques.Christel Tessier, Enseignant-chercheur, Institut polytechnique de Grenoble, chercheur associé en entrepreneuriat et stratégie, Université Grenoble Alpes (UGA)Licensed as Creative Commons – attribution, no derivatives.tag:theconversation.com,2011:article/1874742022-09-18T16:00:12Z2022-09-18T16:00:12ZComment améliorer la survie des microentreprises ?<figure><img src="https://images.theconversation.com/files/475426/original/file-20220721-25-7jjsdw.jpg?ixlib=rb-1.1.0&rect=5%2C14%2C1174%2C783&q=45&auto=format&w=496&fit=clip" /><figcaption><span class="caption">En France, une entreprise sur trois disparaît au bout de 3&nbsp;ans.
</span> <span class="attribution"><a class="source" href="https://pxhere.com/fr/photo/1451093">Pxhere</a></span></figcaption></figure><p>Les microentreprises, qui comptent de moins de 10 salariés et ont moins de 5 ans, rencontrent des difficultés dans leur survie-développement : une <a href="https://www.assemblee-nationale.fr/14/rap-info/i0763.asp">entreprise sur trois disparaît avant trois ans d’existence</a> et seulement 4 % des structures pérennes à cinq ans créent des emplois.</p>
<p>L’accompagnement entrepreneurial, qui permet <a href="https://www.cairn.info/revue-vie-et-sciences-de-l-entreprise-2013-1-page-93.htm">d’améliorer sensiblement le taux de survie</a> de nouvelles entreprises, doit donc être renforcé. Mais sur quels points doit-il porter plus spécifiquement pour gagner en efficacité ? Pour mieux le comprendre, nous avons mené une recherche-intervention auprès d’un échantillon de seize entreprises, âgées de deux à quatre ans, disposant d’une personnalité morale et dont l’effectif est compris entre zéro et quatre salariés.</p>
<h2>Multiples sources de défaillances</h2>
<p>Notre <a href="https://www.cairn.info/revue-entreprendre-et-innover-2018-2-page-105.htm">étude</a> montre d’abord une grande hétérogénéité des sources de défaillance avec des difficultés majeures, pour le groupe, au niveau de la gestion commerciale, de la gestion stratégique et de la gestion administrative et financière.</p>
<p>Le tableau ci-dessous présente les résultats de notre questionnaire et met en avant, pour le groupe d’entrepreneurs, les activités à risque de défaillance par domaine d’activités en fonction de leur maîtrise perçue de l’activité (« peu satisfaisante » ou « pas du tout satisfaisante ») et de la fréquence qu’ils allouent à celle-ci (« aucune » ou « moins d’une fois par mois »).</p>
<p><iframe id="FJXbJ" class="tc-infographic-datawrapper" src="https://datawrapper.dwcdn.net/FJXbJ/1/" height="400px" width="100%" style="border: none" frameborder="0"></iframe></p>
<p>Cette hétérogénéité des activités sources de défaillance peut être expliquée par un second résultat générique : les activités réalisées par l’entrepreneur sont fortement dépendantes de son éducation, de ses formations et de ses expériences professionnelles antérieures. L’intégralité du groupe interrogé réalise une ou plusieurs activités acquises par l’expérience ou par l’éducation ou la formation.</p>
<p>Par exemple, un entrepreneur, ancien directeur financier, oriente ses activités vers le développement d’une analyse financière approfondie tandis qu’un autre, ancien directeur marketing, consacre un temps important à cette dimension. Chacun considère son domaine de prédilection comme primordial pour le succès de son entreprise au détriment d’autres activités sous sa responsabilité. Ainsi, ces facteurs agissent sur les attitudes de l’entrepreneur au sein de son entreprise et entraînent un ensemble d’actions sur le domaine d’activités maîtrisé.</p>
<h2>Besoin d’amélioration de la performance</h2>
<p>En élargissant ces premiers résultats, <a href="http://www.theses.fr/2017LYSE3065">l’analyse</a> économique interorganisations, qui repose sur la <a href="https://intercostos.org/wp-content/uploads/2018/01/SAVALL.pdf">théorie des coûts-performances cachés</a>, met en évidence les répercussions financières de ces dysfonctionnements perçus. Elle aboutit à montant global de 245 000 euros de perte de valeur ajoutée, soit une moyenne de 15 000 euros par entreprise. Ce montant apparaît significatif face au volume d’activités des entreprises : il représente 8,75 % du chiffre d’affaires moyen et 19 % des coûts de production moyens.</p>
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<p>Pour les 16 microentreprises de notre étude, le tableau ci-dessous présente par exemple les principaux dysfonctionnements perçus, une estimation des répercussions économiques provoquées et les sous-thématiques d’activités concernées par le dysfonctionnement. Il montre notamment que les coûts des opportunités non saisies ou encore une faible relation avec les partenaires s’approchent de 40 000 euros.</p>
<p><iframe id="yo6Rf" class="tc-infographic-datawrapper" src="https://datawrapper.dwcdn.net/yo6Rf/1/" height="400px" width="100%" style="border: none" frameborder="0"></iframe></p>
<p>À partir de nos résultats, nous proposons un apprentissage du dirigeant qui passe par un accompagnement en trois étapes. Cette dynamique passe tout d’abord par une appréciation des domaines de besoins de compétences des dirigeants et une analyse de la performance globale et durable de l’entreprise (Étape 1).</p>
<p>Ensuite, la présentation des résultats au groupe de dirigeants peut ensuite favoriser leur prise de conscience des difficultés face à des besoins de compétences apparus dans le diagnostic (Étape 2). Cette deuxième étape doit permettre au dirigeant de s’orienter vers des solutions de formations ciblées (Étape 3) qui répondent à un besoin d’amélioration de la performance globale et durable de l’entreprise.</p><img src="https://counter.theconversation.com/content/187474/count.gif" alt="The Conversation" width="1" height="1" />
<p class="fine-print"><em><span>Les auteurs ne travaillent pas, ne conseillent pas, ne possèdent pas de parts, ne reçoivent pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'ont déclaré aucune autre affiliation que leur organisme de recherche.</span></em></p>Une étude invite à mieux cibler l’accompagnement des entrepreneurs face à la diversité des activités dont ils sont en charge.Thomas Rouveure, Chercheur associé, iaelyon School of Management – Université Jean Moulin Lyon 3Fabio Saliba, Enseignant vacataire, iaelyon School of Management – Université Jean Moulin Lyon 3Licensed as Creative Commons – attribution, no derivatives.tag:theconversation.com,2011:article/1896032022-09-05T22:55:18Z2022-09-05T22:55:18ZLes GAFAM acquéreurs de start-up, prédateurs ou accélérateurs de l’innovation ?<p>Depuis 2001, Google/Alphabet a acquis <a href="https://en.wikipedia.org/wiki/List_of_mergers_and_acquisitions_by_Alphabet">250 start-up</a>. Apple <a href="https://en.wikipedia.org/wiki/List_of_mergers_and_acquisitions_by_Apple">123</a> depuis 1988. Facebook/Meta <a href="https://en.wikipedia.org/wiki/List_of_mergers_and_acquisitions_by_Meta_Platforms">95</a> depuis 2005. Amazon <a href="https://en.wikipedia.org/wiki/List_of_mergers_and_acquisitions_by_Amazon">113</a> depuis 1998. Microsoft <a href="https://en.wikipedia.org/wiki/List_of_mergers_and_acquisitions_by_Microsoft">273</a> depuis 1987. Ces acquisitions par les <a href="https://theconversation.com/fr/topics/gafam-45037">GAFAM</a> constituent-elles une menace ou une opportunité pour l’innovation ? La réponse peut influencer le comportement du législateur.</p>
<p>En 2021, aux États-Unis, le président Joe Biden nomma <a href="https://www.lemonde.fr/economie/article/2021/06/16/lina-khan-une-farouche-critique-des-gafa-nommee-a-la-tete-de-l-antitrust-americain_6084421_3234.html">Lina Khan à la direction de la <em>Federal Trade Commission</em></a> dont la mission est de protéger le consommateur en interdisant la création de position monopolistique par de grandes entreprises. Cette nomination constitua un choc pour l’industrie high-tech et plus particulièrement pour les GAFAM.</p>
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À lire aussi :
<a href="https://theconversation.com/gafam-comment-limiter-les-acquisitions-tueuses-de-start-up-175350">GAFAM : comment limiter les « acquisitions tueuses » de start-up ?</a>
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<p>En effet, cette professeure de droit à l’université Columbia s’est fait connaitre en 2017 par un <a href="https://www.yalelawjournal.org/pdf/e.710.Khan.805_zuvfyyeh.pdf">article</a> dans le <em>Yale Law Journal</em> dans lequel elle estime que les lois antitrust sont inadaptées pour réguler des <a href="https://theconversation.com/fr/topics/plates-formes-31157">plates-formes</a> comme Amazon ou Google. Elle affirme que l’acquisition de <a href="https://theconversation.com/fr/topics/start-up-23076">start-up</a> par les GAFAM constitue une forme de prédation de l’innovation par ces entreprises qui souhaitent éviter l’émergence de concurrents et se constituer des positions monopolistiques. Du fait de la taille très modeste des start-up, ces acquisitions ne sont pas soumises aux fourches caudines de la FTC. Depuis sa nomination, Lina Khan mène une croisade juridique et médiatique contre les GAFAM pour les empêcher d’acquérir ces start-up au nom de l’intérêt général, de la lutte contre les monopoles et pour favoriser <a href="https://theconversation.com/fr/topics/innovation-21577">l’innovation</a>.</p>
<h2>Les start-up, initiateurs d’innovation</h2>
<p>Pourtant, l’histoire industrielle est pavée d’entreprises (DEC, IBM, Xerox, ATT, Kodak, Hewlett-Packard, Alcatel…) qui ont connu de grandes difficultés ou disparu malgré des investissements massifs en recherche et développement. La leçon du XX<sup>e</sup> siècle est que ces investissements en <a href="https://theconversation.com/fr/topics/randd-34548">R&D</a> permettent rarement aux grandes entreprises de générer des innovations radicales porteuses de croissance. L’innovation radicale reste souvent initiée par des start-up hors des frontières des grandes entreprises.</p>
<p>Comme nous l’avions montré dans un <a href="https://www.tandfonline.com/doi/abs/10.1080/03085140902786827">article</a> de recherche de 2009, dans le nouveau paradigme de l’<em>open innovation</em> qui émerge au XXI<sup>e</sup> siècle, les grandes entreprises participent aux écosystèmes d’innovation pour trouver des leviers de croissance en acquérant des start-up. Dans ce modèle de management de l’innovation, elles externalisent la recherche et l’exploration de l’innovation et se focalisent sur le développement et l’exploitation des innovations acquises. C’est dans ce paradigme qui faut replacer les <a href="https://ideas.repec.org/a/eee/eurman/v29y2011i3p181-192.html">stratégies d’acquisition et développement (A&D)</a> des grands groupes comme les GAFAM.</p>
<p>Ces acquisitions de start-up, loin de phagocyter l’innovation, contribuent à en financer la croissance pour en faire des « scale-up », le nom donné aux start-up qui réussissent. YouTube, créé en 2005, serait-elle devenue la plate-forme la plus populaire de visionnage de vidéos si elle n’avait pas été acquise en 2006 par Google et ainsi bénéficier des capacités financières, technologiques et commerciales de <a href="https://theconversation.com/fr/topics/google-20719">Google</a> ? Est-ce qu’Android, créé en 2003, serait le système d’exploitation équipant aujourd’hui plus de <a href="https://www.ecranmobile.fr/La-part-de-marche-d-Android-recule-a-moins-de-70-des-smartphones_a70750.html">70 % des smartphones dans le monde</a> si la start-up n’avait pas été acquise par Google en 2005 ? La même interrogation se pose concernant WhatApp, Oculus et Instagram qui ont été acquises par <a href="https://theconversation.com/fr/topics/facebook-22128">Facebook</a>, LinkedIn acquise par Microsoft ou encore Audible et Zappos acquises par Amazon.</p>
<h2>Dynamique vertueuse dans l’écosystème de l’<em>Open Innovation</em></h2>
<p>Cette généralisation des stratégies d’A&D a modifié le comportement de plusieurs acteurs des écosystèmes d’<em>open innovation</em> et a initié une dynamique vertueuse. Entrepreneurs, étudiants et universités créent ou encouragent la création de start-up en sachant qu’elles pourront être acquises par une grande entreprise et ainsi rétribuer l’initiative entrepreneuriale.</p>
<p>Nous avions montré dans nos recherches que la perspective de vendre les start-up à de grands groupes constituait aussi une <a href="https://journals.sagepub.com/doi/10.1111/j.1540-6520.2009.00356.x">incitation très forte pour les capital-risqueurs</a> à investir. Ces derniers sont les <a href="https://archives-rfg.revuesonline.com/article.jsp?articleId=12801">« transiteurs » indispensables de l’innovation</a> entre sa phase d’exploration menée par la start-up et celle d’exploitation réalisée par la grande entreprise. L’essentiel des sorties en capital des capital-risqueurs se fait dans le cadre de cession de leurs participations à de grands groupes ; l’introduction en bourse reste l’exception. En 2021, aux États-Unis, sur les 1538 sorties en capital réalisées par des capital-risqueurs, 1357 (soit 88,2 %) d’entre elles ont ainsi été le fruit d’une acquisition par une grande entreprise <a href="https://nvca.org/wp-content/uploads/2022/03/NVCA-2022-Yearbook-Final.pdf">contre 181 via une introduction en bourse</a>.</p>
<p>En amont de l’innovation, les grandes entreprises telles que les GAFAM participent massivement au financement des start-up et de l’écosystème d’<em>open innovation</em> à travers leurs fonds <em>corporate</em> de capital-risque. Le Google Venture fund détient <a href="https://www.gv.com/about">plus de 8 milliards de dollars d’investissement</a> dans des start-up dont certaines ont ou seront rachetées par la maison-mère. En 2021, aux États-Unis, les fonds de capital-risque des grandes entreprises ont contribué pour 142,2 milliards de dollars aux 332,8 milliards d’investissements en capital-risque réalisés dans le pays, soit 42,7 %.</p>
<p>Il faut donc replacer les acquisitions de start-up par les GAFAM et autres grands groupes dans le fonctionnement global des écosystèmes d’<em>open innovation</em>. Ces acquisitions favorisent l’accélération et l’industrialisation de l’innovation en apportant financement, compétences technologiques et marketing. Ces acquisitions constituent également un formidable mécanisme d’incitation à contribuer à la création de start-up innovantes pour les autres acteurs de l’écosystème, que ce soit les entrepreneurs, les salariés, les chercheurs universitaires, les capital-risqueurs et tous les prestataires de services rémunérés en actions ou stock-options de start-up.</p>
<p>Empêcher les grandes entreprises d’acquérir des start-up constituerait donc une remise en cause du fonctionnement de l’écosystème de l’<em>open innovation</em> et entrainerait le retrait d’acteurs critiques au cycle de vie de l’innovation. L’intérêt économique d’un groupe qui acquiert une start-up est de la développer pour nourrir sa croissance et rentabiliser son investissement. Quand Facebook a, en 2012, acquis la start-up Instagram (créée en 2010 <a href="https://www.latribune.fr/technos-medias/internet/20120409trib000692620/facebook-rachete-instagram-pour-1-milliard-de-dollars.html">) pour un milliard de dollars</a>, elle a ensuite massivement investi en ressources financières, technologiques et commerciales pour accroître le nombre d’utilisateurs de 30 millions en 2011 à <a href="https://mcetv.ouest-france.fr/decouvertes/mon-mag-lifestyle/instagram-compte-deux-milliards-dutilisateurs-mensuels-dans-le-monde-15122021/">plus de deux milliards fin 2021</a>.</p>
<p>Un grand groupe qui phagocyterait une innovation complémentaire et non concurrente d’une start-up acquise serait économiquement irrationnel. Les grands groupes ont plutôt tendance à affaiblir les start-up qui refusent d’être rachetées, notamment en copiant leurs fonctionnalités. <a href="https://www.sam-mag.com/default.aspx?ACT=5&content=79&id=53&mnu=1">Netscape refusa en 1994 d’être racheté par Microsoft</a> et finit par disparaitre face à la concurrence de Microsoft Explorer. En 2013, <a href="https://www.clubic.com/snapchat/actualite-595914-snapchat-facebook-rachat-1-milliard.html">Snapchat refusa une offre de rachat de la part de Facebook</a> et depuis ne cesse de voir son potentiel acquéreur l’affaiblir en la copiant.</p>
<h2>Quel rôle pour le régulateur ?</h2>
<p>Dès lors que l’on admet que ces acquisitions constituent un facteur d’accélération et non de prédation de l’innovation, il convient de s’interroger sur le rôle du législateur. Le danger est que lorsque l’innovation acquise arrive à maturité, elle acquiert une position monopolistique qui se fasse au détriment de nouvelles innovations.</p>
<p>Si Google Store était une entité indépendante, elle ne favoriserait pas les autres produits d’Alphabet. Il faut donc réguler les GAFAM quand leurs nouvelles activités sont arrivées à maturité. Le législateur pourrait imposer des scissions des innovations matures via des spin-off. Aujourd’hui, séparer YouTube de Google, Instagram de Facebook ou LinkedIn de Microsoft.</p>
<p><div data-react-class="Tweet" data-react-props="{"tweetId":"1171892685550096384"}"></div></p>
<p>D’autre part, en matière d’innovation, l’Europe doit s’inquiéter de la faiblesse de son industrie du capital-risque. Les montants investis restent faibles et de plus en plus de fonds de capital-risque américains investissent en Europe et concurrencent les fonds européens avec des capitaux bien plus importants.</p>
<p>Depuis 2016, Insight Partners a réalisé 84 investissements dans des start-up européennes, Accel 59, Tiger Global Management 51 et Index Ventures 46. Ces fonds constituent le cheval de Troie des grandes entreprises américaines qui parfois financent ces capital-risqueurs qui leur donnent accès à des informations privées sur ces start-up européennes mais surtout les rachètent à des valorisations supérieures à celles offertes par de grandes entreprises européennes.</p>
<p>En 2021, les capital-risqueurs américains ont participé à 2210 tours d’investissement en Europe pour un montant de 70,7 milliards d’euros. Le montant médian de la levée de capital par une start-up européenne est de <a href="https://pitchbook.com/news/articles/2022-us-vcs-europe-deals">38 millions d’euros quand un fond américain participe</a> au tour de financement contre seulement 6,3 millions d’euros quand il n’y a pas d’investisseur américain.</p>
<p>L’important pour la souveraineté européenne est donc de développer une puissante industrie du capital-risque bien connectée avec les grandes entreprises du continent pour favoriser le développement des start-up innovantes. On est encore loin du compte. En 2021, les sociétés de capital-risque européennes n’ont levé que <a href="https://www.investeurope.eu/research/activity-data/">18,2 milliards d’euros</a> dont 18 % par des fonds d’entreprise.</p><img src="https://counter.theconversation.com/content/189603/count.gif" alt="The Conversation" width="1" height="1" />
<p class="fine-print"><em><span>Michel Ferrary ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.</span></em></p>Les acquisitions des géants du numérique sont dans le collimateur du législateur américain qui estime qu’elles nuisent à l’innovation. Plusieurs exemples montrent cependant le contraire.Michel Ferrary, Professeur de Management à l'Université de Genève, Chercheur-affilié, SKEMA Business SchoolLicensed as Creative Commons – attribution, no derivatives.tag:theconversation.com,2011:article/1869372022-07-17T18:23:39Z2022-07-17T18:23:39ZLes « Uber Files » révèlent la stratégie du chaos de l’entreprise: peut-elle vraiment changer ?<figure><img src="https://images.theconversation.com/files/474278/original/file-20220715-22-bp9ebb.jpeg?ixlib=rb-1.1.0&rect=14%2C7%2C4905%2C3245&q=45&auto=format&w=496&fit=clip" /><figcaption><span class="caption">350 millions : c'est le nombre de trajets réalisés avec l'application Uber en France depuis 2011. </span> <span class="attribution"><a class="source" href="https://www.shutterstock.com/image-photo/soest-germany-august-4-2019-uber-1497227390">Shutterstock</a></span></figcaption></figure><p>Depuis sa création en 2009, Uber a connu une histoire controversée, allant de violents <a href="https://www.sudouest.fr/economie/social/manifestation-des-taxis-les-images-des-violences-a-paris-7763710.php">conflits</a> entre chauffeurs à un logiciel secret prétendument utilisé pour <a href="https://www.lemonde.fr/pixels/article/2022/07/12/uber-files-quand-uber-trafiquait-son-application-pour-echapper-a-la-police_6134413_4408996.html">échapper aux forces de l’ordre</a>. Aujourd’hui, une fuite de plus de 124 000 documents nommés <a href="https://www.francetvinfo.fr/politique/affaire/uber-files/"><em>Uber Files</em></a> montre à quel point l’entreprise, sous la direction de son cofondateur et ancien PDG Travis Kalanick, a tiré parti de ce chaos pour se développer dans 40 pays.</p>
<p>Mes <a href="https://onlinelibrary.wiley.com/doi/full/10.1111/rego.12456">recherches explorent</a> la relation entre Uber et les États. La stratégie de croissance à tout prix de l’entreprise a été inégale, façonnée et ralentie par des réglementations variables selon les marchés. Ces dernières années, Uber semble avoir calmé son approche et mis fin à certaines des activités les plus agressives décrites dans les documents fuités. Mais à mon avis, la stratégie qui est au cœur du succès de l’entreprise impose qu’elle sera toujours en conflit avec les lois des pays où elle opère.</p>
<p>Les <em>Uber Files</em> montrent que l’entreprise prenait des libertés avec la loi. Le modèle initial d’Uber – des citoyens conduisant d’autres citoyens dans leurs voitures privées sans permis ni licence d’aucune sorte – se situait juridiquement dans une zone grise. Dans des courriels, des cadres ont même plaisanté sur le fait qu’ils étaient des « pirates » et que le modèle de l’entreprise était « tout simplement illégal », lorsqu’ils se heurtaient à une opposition juridique pour aborder de nouveaux marchés.</p>
<p>Les documents divulgués révèlent également le rôle que le lobbying et les relations amicales avec des politiciens ont joué dans le succès d’Uber. La société a engagé de puissants lobbyistes, dont beaucoup étaient d’anciens membres ou associés de gouvernements nationaux qui avaient notamment promis de mettre fin au « copinage » entre politique et industrie. Parmi les rencontres avec les politiciens figuraient des personnalités telles que <a href="https://www.lemonde.fr/pixels/article/2022/07/10/uber-files-revelations-sur-le-deal-secret-entre-uber-et-macron-a-bercy_6134202_4408996.html">Emmanuel Macron</a> (alors ministre français de l’Économie) et le maire de Hambourg de l’époque (aujourd’hui chancelier d’Allemagne) Olaf Scholz.</p>
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À lire aussi :
<a href="https://theconversation.com/le-lobbying-une-activite-qui-reste-largement-meconnue-173450">Le lobbying, une activité qui reste largement méconnue</a>
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<p>Cette <a href="https://www.lemonde.fr/pixels/article/2022/07/10/uber-files-une-strategie-du-chaos-assumee-pour-conquerir-le-monde_6134211_4408996.html">stratégie du chaos</a> aurait également consisté à mettre en danger les chauffeurs de l’entreprise. Presque partout où Uber s’est implanté, les syndicats de taxis ont organisé des manifestations en signe de protestation qui pouvaient parfois devenir violentes. Des messages de Kalanick dans les dossiers d’Uber montrent que ce dernier considérait que la présence des chauffeurs Uber à une manifestation de chauffeurs de taxi en France « en valait la peine », car « la <a href="https://www.nouvelobs.com/social/20220711.OBS60800/la-violence-garantit-le-succes-une-enquete-revele-les-methodes-agressives-d-uber-pour-s-imposer-dans-le-monde-entier.html">violence garantit le succès</a> ».</p>
<p>Uber aurait également mis en place un « kill switch », un outil technologique permettant d’empêcher les autorités d’accéder aux données d’Uber lorsqu’elles font une descente dans ses bureaux.</p>
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À lire aussi :
<a href="https://theconversation.com/uber-et-si-on-oubliait-un-instant-les-taxis-et-les-chauffeurs-68180">Uber, et si on oubliait un instant les taxis et les chauffeurs ?</a>
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<p>L’entreprise s’est efforcée de prendre ses distances par rapport aux allégations des dossiers d’Uber. <a href="https://www.lefigaro.fr/societes/travis-kalanick-le-createur-d-uber-ejecte-de-son-siege-20190821">Une déclaration</a> publiée par la société attribue le contenu des fuites à l’ère Kalanick, et souligne le changement de direction et de valeurs.</p>
<p>Entre-temps, le porte-parole de Kalanick a déclaré que l’approche d’Uber en matière d’expansion n’était pas de son fait, mais qu’elle était au contraire « sous la supervision directe et faite avec l’approbation totale des groupes juridiques, de politique et de conformité d’Uber ».</p>
<h2>Ce qui a (et n’a pas) changé</h2>
<p>Cette stratégie du chaos a sans aucun doute fonctionné. Uber est désormais une entreprise <a href="https://www.leparisien.fr/politique/uber-files-lobbying-role-de-macron-cinq-minutes-pour-comprendre-les-revelations-sur-le-geant-du-vtc-11-07-2022-ZIEPLJGFEBCDTMQLUO6FNOQ57A.php">valorisée à 43 milliards de dollars</a> (42 milliards d’euros) et ses chauffeurs effectuent environ 19 millions de trajets par jour. Pourtant, elle se bat toujours avec la rentabilité et des concurrents agressifs.</p>
<p>En 2017, Kalanick a quitté ses fonctions et a été remplacé comme PDG par Dara Khosrowshahi. La plupart des dirigeants ont également changé depuis lors. Les accusations concernant une <a href="https://www.lepoint.fr/economie/harcelement-sexisme-litiges-uber-empetre-dans-les-affaires-09-06-2017-2134096_28.php">certaine culture de harcèlement et de sexisme sur le lieu de travail</a> semblent s’être taries.</p>
<p>L’entreprise s’est globalement éloignée de son activité d’origine pour s’orienter vers un service où des chauffeurs agréés utilisent des véhicules munis de permis spécifiques pour transporter des passagers (en d’autres termes, un taxi à l’ère du smartphone), et a introduit « Uber Eats », un service de livraison de nourriture. L’entreprise a également adopté une approche plus calme et plus civilisée de l’expansion. « Doucement, mais sûrement », semble être sa nouvelle devise.</p>
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<p>En voici deux exemples : Uber s’est implanté à Madrid en 2014 au mépris d’une loi espagnole exigeant que les entreprises et les chauffeurs possèdent une licence spécifique. Elle s’est implantée à Berlin la même année, en violation des lois allemandes sur la concurrence. L’entreprise a été interdite, a quitté les deux villes et est revenue plus tard en respectant la réglementation en vigueur.</p>
<p>Lorsqu’il a abordé l’expansion allemande en 2018, Khosrowshahi a admis que l’approche d’Uber s’était retournée contre elle, et s’est engagé à se développer de manière responsable. De même, en parlant de l’expérience en Espagne, Carles Lloret, PDG d’Uber pour l’Europe du Sud, a reconnu que « c’était une erreur de reproduire le modèle américain – plus libéral – sans tenir compte <a href="https://www.elmundo.es/economia/empresas/2017/04/20/58f7aca346163f1d3b8b4615.html">du contexte espagnol</a> ».</p>
<figure class="align-center ">
<img alt="Un homme donne une conférence" src="https://images.theconversation.com/files/474287/original/file-20220715-26-330cip.jpeg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&fit=clip" srcset="https://images.theconversation.com/files/474287/original/file-20220715-26-330cip.jpeg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=600&h=400&fit=crop&dpr=1 600w, https://images.theconversation.com/files/474287/original/file-20220715-26-330cip.jpeg?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=600&h=400&fit=crop&dpr=2 1200w, https://images.theconversation.com/files/474287/original/file-20220715-26-330cip.jpeg?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=600&h=400&fit=crop&dpr=3 1800w, https://images.theconversation.com/files/474287/original/file-20220715-26-330cip.jpeg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&h=503&fit=crop&dpr=1 754w, https://images.theconversation.com/files/474287/original/file-20220715-26-330cip.jpeg?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=754&h=503&fit=crop&dpr=2 1508w, https://images.theconversation.com/files/474287/original/file-20220715-26-330cip.jpeg?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=754&h=503&fit=crop&dpr=3 2262w" sizes="(min-width: 1466px) 754px, (max-width: 599px) 100vw, (min-width: 600px) 600px, 237px">
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<span class="caption">Travis Kalanick, co-fondateur et ancien PDG d’Uber.</span>
<span class="attribution"><a class="source" href="https://wordpress.org/openverse/image/1e9d649c-d7d0-4c2d-bacf-548d1a27d052">« Travis Kalanick » by jdlasica</a></span>
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</figure>
<p>Et pourtant, certaines choses n’ont pas changé. L’entreprise fait face à de multiples poursuites judiciaires, dont la plupart portent sur la question de savoir si ses travailleurs sont considérés comme des employés, et sa <a href="https://www.bfmtv.com/economie/uber-avance-vers-la-rentabilite_AD-202111050022.html">rentabilité</a> reste une question ouverte. Comme je l’explique <a href="https://onlinelibrary.wiley.com/doi/full/10.1111/rego.12456">dans mes recherches</a>, ces deux éléments peuvent s’expliquer par la stratégie de fond de l’entreprise : celle de la « conformité litigieuse ».</p>
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À lire aussi :
<a href="https://theconversation.com/comment-limiter-le-pouvoir-du-lobbying-aupres-des-politiques-125986">Comment limiter le pouvoir du lobbying auprès des politiques ?</a>
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<p>Uber s’adapte aux règles existantes, mais seulement dans la mesure où cela est nécessaire pour fournir ses services. Dans le même temps, elle continue de lutter contre la législation partout – dépensant des milliards en lobbying et dans l’élaboration de connexions politiques – afin de rapprocher les règles existantes de ses préférences.</p>
<p>Les dirigeants d’Uber savent que leur modèle économique pourrait ne pas être viable, et encore moins s’ils sont obligés de classer les travailleurs comme des employés et de payer pour les droits et avantages qui y sont liés. La lutte contre les réglementations est une stratégie de survie.</p>
<p>Ils ont un modèle ultime en tête – aussi proche que possible de leur modèle initial. Bien qu’ils n’enfreignent plus ouvertement les lois, ils continuent à faire pression pour obtenir les réglementations qu’ils préfèrent par le biais des tribunaux ou en trouvant des échappatoires juridiques.</p>
<p>Dans un <a href="https://www.lefigaro.fr/flash-eco/le-patron-d-uber-veut-reduire-la-voilure-pour-faire-face-a-la-chute-de-wall-street-20220509">mémo</a> récemment envoyé aux employés et divulgué à la presse, Khosrowshahi écrit : « Nous serons encore plus stricts sur les coûts dans tous les domaines. » L’entreprise sait que si elle est contrainte de reclasser les chauffeurs en tant que travailleurs (comme, par exemple la Cour suprême britannique <a href="https://www.lemonde.fr/international/article/2021/02/19/la-cour-supreme-britannique-considere-que-les-chauffeurs-uber-sont-des-employes_6070534_3210.html">l’a décidé</a>, la situation financière sera encore pire.</p>
<p>Au-delà d’une nouvelle tâche sur sa réputation, Uber a des problèmes très réels. La rentabilité est peut-être le problème le plus urgent pour l’entreprise, mais il en existe un bien plus important pour notre société.</p>
<p>Des applications comme Uber et les centaines d’autres qui ont suivi promettaient l’innovation. Au lieu de cela, elles ont surtout développé un modèle à la limite de l’exploitation et de la corruption qui sont aussi des caractéristiques du capitalisme chevronné. Compte tenu des allégations contenues dans les dossiers d’Uber, on peut également se demander s’il y aura un jour des conséquences pour ces entrepreneurs technologiques qui ont pour mauvaise habitude d’enfreindre les règles.</p><img src="https://counter.theconversation.com/content/186937/count.gif" alt="The Conversation" width="1" height="1" />
<p class="fine-print"><em><span>Jimena Valdez ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.</span></em></p>La fuite des documents d'Uber souligne la culture conflictuelle de l’entreprise. Même en changeant ses méthodes, elle se heurte toujours aux législations des pays dans lesquels elle est implantée.Jimena Valdez, Lecturer in Comparative Politics, City, University of LondonLicensed as Creative Commons – attribution, no derivatives.tag:theconversation.com,2011:article/1753072022-05-31T13:58:02Z2022-05-31T13:58:02ZLes études de marché sont essentielles à la réussite du parcours entrepreneurial<figure><img src="https://images.theconversation.com/files/447142/original/file-20220217-21-16ewqte.jpg?ixlib=rb-1.1.0&rect=5%2C1%2C992%2C664&q=45&auto=format&w=496&fit=clip" /><figcaption><span class="caption">L'étude documentaire est la première étape clé pour développer une bonne intelligence de marché.</span> <span class="attribution"><span class="source">(Shutterstock)</span></span></figcaption></figure><p>L’absence de marché est la deuxième raison, après celle du manque de financement, susceptible d’expliquer l’échec du parcours entrepreneurial, selon la société d’études et de conseils américaine <a href="https://www.cbinsights.com/research/start-up-failure-reasons-top/">CB Insights</a>.</p>
<p>Pourtant, nombre d’entrepreneurs et de professionnels de l’accompagnement continuent de dénigrer la phase d’étude de marché, au profit du principe de <em>Fail Fast, Pivot Quickly</em>. Très tendance, en particulier dans le monde des start-up, cette logique suggère de lancer rapidement son entreprise quitte à adapter ensuite l’offre en fonction des retours de la clientèle.</p>
<p>Mais comme en a fait l’amère expérience, l’entrepreneur canadien Tom Zaragoza, l’apprentissage par répétition n’est pourtant pas une recette miracle pour s’assurer de la bonne adhésion de son offre avec le marché. En 2017, après des mois d’efforts, il a lancé son site Gymlisted afin de faciliter la mise en relation entre clubs de gym privés et utilisateurs potentiels pour finalement se rendre compte qu’il n’y avait finalement <a href="https://www.failory.com/interview/gymlisted">aucune demande pour un tel service</a>.</p>
<p>Au travers de mes activités de professeur en marketing entrepreneurial, je rencontre malheureusement de plus en plus d’entrepreneurs convaincus d’avoir identifié l’idée du siècle, mais peu soucieux d’étudier le marché de façon plus structurée. Pourtant, l’étude de marché reste une étape essentielle pour les entrepreneurs, car si le porteur de projet n’est pas l’expert de son marché, alors qui le sera ?</p>
<h2>Deux idées reçues sur les études de marché</h2>
<p>En dépit du récit sur l’entrepreneur intuitif et visionnaire, et dans un contexte où la modernité encense l’action aux dépens de toute réflexion préalable, l’étude de marché s’avère pourtant essentielle et pertinente pour peu qu’on lève deux idées reçues qui freinent son adoption.</p>
<p><strong>Première idée reçue :</strong> <em>l’étude de marché est un processus linéaire et rationnel peu compatible avec le contexte d’une entreprise en création</em>.</p>
<p>En fait, il s’agit d’un ensemble de méthodes et d’outils dont la finalité est de permettre une boucle d’apprentissage continue, en alternant phases de réflexions et phases d’expérimentation. La démarche, quelle que soit la taille de l’entreprise qui la met en œuvre, est donc beaucoup plus itérative (par répétition), inductive et diversifiée qu’on ne le pense.</p>
<p>Comme le montre l’approche <a href="https://www.d-eship.com/en/who-is-bill-aulet">« disciplinée »</a> proposée par Bill Aulet, un professeur du MIT, il est en réalité tout à fait possible d’étudier un marché de façon structurée et agile. Afin d’encadrer le parcours de création, le processus composé de 24 étapes démarre avec l’étude des fondamentaux du marché. Cette première étape est essentielle pour comprendre comment celui-ci est structuré et surtout quels sont les différents segments de clients. Une fois la clientèle cible identifiée, le processus se décline avec plusieurs aller-retour entre des phases d’études rationnelles et des phases d’expérimentation sur le terrain.</p>
<figure class="align-center zoomable">
<a href="https://images.theconversation.com/files/448631/original/file-20220225-32360-1b0i8eo.jpeg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=1000&fit=clip"><img alt="représentation imagée des 24 étapes d’une approche disciplinée" src="https://images.theconversation.com/files/448631/original/file-20220225-32360-1b0i8eo.jpeg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&fit=clip" srcset="https://images.theconversation.com/files/448631/original/file-20220225-32360-1b0i8eo.jpeg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=600&h=587&fit=crop&dpr=1 600w, https://images.theconversation.com/files/448631/original/file-20220225-32360-1b0i8eo.jpeg?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=600&h=587&fit=crop&dpr=2 1200w, https://images.theconversation.com/files/448631/original/file-20220225-32360-1b0i8eo.jpeg?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=600&h=587&fit=crop&dpr=3 1800w, https://images.theconversation.com/files/448631/original/file-20220225-32360-1b0i8eo.jpeg?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&h=737&fit=crop&dpr=1 754w, https://images.theconversation.com/files/448631/original/file-20220225-32360-1b0i8eo.jpeg?ixlib=rb-1.1.0&q=30&auto=format&w=754&h=737&fit=crop&dpr=2 1508w, https://images.theconversation.com/files/448631/original/file-20220225-32360-1b0i8eo.jpeg?ixlib=rb-1.1.0&q=15&auto=format&w=754&h=737&fit=crop&dpr=3 2262w" sizes="(min-width: 1466px) 754px, (max-width: 599px) 100vw, (min-width: 600px) 600px, 237px"></a>
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<span class="caption">Approche disciplinée en 24 étapes permettant une étude de marché structurée et agile.</span>
<span class="attribution"><a class="source" href="https://www.d-eship.com/">Image tirée du livre « Disciplined Entrepreneurship » de Bill Aulet</a>, <span class="license">Fourni par l'auteur</span></span>
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<p><strong>Deuxième idée reçue :</strong> <em>l’étude de marché se résume à la mise en œuvre de questionnaires sur de larges échantillons</em>.</p>
<p>En réalité, la méthode des <a href="https://www.definitions-marketing.com/definition/sondage/">sondages</a> n’est pas la panacée des études de marché, bien au contraire. Contrairement à ce que suggèrent certains sites de conseil aux entrepreneurs, il s’agit de méthodes complexes nécessitant un savoir-faire spécialisé. L’utilisation de solutions en ligne gratuites, comme Google Forms, par des entrepreneurs peu expérimentés, n’apporte en réalité le plus souvent que des résultats biaisés et finalement peu utilisables.</p>
<p>Au regard de ces deux idées reçues, il conviendrait plutôt d’utiliser le terme « d’intelligence de marché », formulation mieux à même de traduire les deux étapes clés d’un processus pragmatique et agile adapté au contexte de création.</p>
<h2>Les deux étapes clés pour développer une bonne « intelligence » de marché</h2>
<p><strong>Étape 1 : Faire une étude documentaire pour connaître son marché</strong>.</p>
<p><a href="https://www.definitions-marketing.com/definition/etude-documentaire/">L’étude documentaire</a> consiste à exploiter l’ensemble des connaissances déjà existantes.</p>
<p>Un moyen rapide et efficace consiste à se rapprocher d’organismes comme les <a href="https://www.toutmontreal.com/eetp/associationsp.html">associations professionnelles</a>, les <a href="https://www.cpmt.gouv.qc.ca/reseau-des-partenaires/comites-sectoriels.asp">comités sectoriels</a> ou encore les chambres de commerce. Ces institutions ont en effet comme mission de collecter, synthétiser et rendre accessible, pour un coût souvent très raisonnable, l’ensemble de l’information pertinente et crédible sur un secteur ou un marché donné.</p>
<p>Cette démarche permet d’acquérir rapidement les connaissances nécessaires pour commencer à structurer les premières hypothèses du <a href="https://www.desjardins.com/coopmoi/entreprises/fiches-conseils/etude-marche-etape-incontournable/index.jsp">modèle d’affaires</a> : quels sont les différents profils de clientèles ? Quelles sont leurs attentes et leurs habitudes d’achat ? Quelles sont les offres concurrentes déjà sur le marché ? etc.</p>
<p><strong>Étape 2 : Mener des études qualitatives pour amender et valider le modèle d’affaires</strong>.</p>
<p>Vient ensuite le temps de l’expérimentation et l’exploration terrain à l’aide de méthodes <a href="https://www.definitions-marketing.com/definition/etude-qualitative/">qualitatives</a>. Ce type d’études prend la forme d’entretiens individuels ou en groupes, voire de simples observations, et permet d’approfondir les hypothèses émises suite à l’étude documentaire en allant interroger directement les acteurs sur le terrain.</p>
<p>Prenons l’exemple de <a href="https://www.hotel-uniq.com/a-propos">l’Hôtel UNIQ</a>, une offre d’hébergement éphémère lancée en 2020, afin d’illustrer quelles pourraient être les principales étapes d’une étude de marché.</p>
<p>Dans un premier temps, l’étude des rapports du <a href="https://veilletourisme.ca/publications/">réseau de veille</a> de la Chaire de tourisme Transat de l’UQAM et ceux de <a href="https://www.campingquebec.com">Camping Québec</a> permettrait de constater que cette offre intéresse potentiellement les amateurs de « glamping » souhaitant concilier confort et nature. UNIQ propose en effet des genres de yourtes qui peuvent être montées et démontées dans différents espaces.</p>
<p>Dans un deuxième temps, il serait ensuite pertinent de réaliser des entretiens individuels ou en groupes, afin de mieux comprendre les spécificités de ce profil de clientèle en ce qui concerne leurs habitudes, leurs attentes et les possibles freins.</p>
<p>Cette phase d’exploration permettrait de mieux comprendre quels sont les prestations considérées comme essentielles ou encore les modes de réservation les plus couramment utilisés.</p>
<p>Ce type d’étude qualitative serait une étape importante pour compléter le <a href="https://www.revuegestion.ca/comment-arriver-aa-une-proposition-de-valeur-innovante-">canevas de la proposition de valeur</a>, un outil permettant d’illustrer pourquoi les bénéfices apportés par l’offre répondront bien aux attentes du marché. Les informations ainsi obtenues permettraient également de dresser un profil précis de la clientèle prévue à l’aide de <a href="https://www.definitions-marketing.com/definition/persona-en-marketing/">« persona »</a>, une méthode permettant de résumer les principales caractéristiques des futurs acheteurs.</p>
<p>Une fois cette phase d’exploration achevée, il serait alors pertinent de conclure avec une expérimentation afin de s’assurer qu’il existe bien une demande pour ce type d’offre d’hébergement éphémère en appliquant par exemple la <a href="https://www.definitions-marketing.com/definition/test-de-concept/">méthode du test de concept</a>. Simple et peu coûteux, le processus consiste à soumettre à la clientèle cible une description papier ou vidéo de la future offre afin d’étudier leurs réactions et leur degré d’intention d’achat.</p>
<p>Ces quelques bonnes pratiques ne font pas tout et toutes les méthodes d’études de marché ne sont pas toujours applicables dans un contexte de création. Mais comme l’ont démontré de très nombreuses recherches scientifiques, il n’en reste pas moins que bien connaître son marché est un facteur clé de réussite pour toute entreprise.</p><img src="https://counter.theconversation.com/content/175307/count.gif" alt="La Conversation" width="1" height="1" />
<p class="fine-print"><em><span>Je fais référence à mon expérience au sein de EDC-Paris Business School, à la fois comme enseignant-chercheur en marketing entrepreneurial et comme responsable du département Entrepreneuriat, de 2016 à 2018, en charge de la direction du master en entrepreneuriat et du parcours d'accompagnement des étudiants-entrepreneurs.</span></em></p>Alors que l’étape d’étude de marché est régulièrement décriée comme inutile et inadaptée, il convient de rappeler pourquoi elle reste absolument essentielle pour la réussite du parcours de création.Philippe Massiera, Professeur agrégé en Marketing Management, Université du Québec à Montréal (UQAM)Licensed as Creative Commons – attribution, no derivatives.