Plus qu’un accroissement de leurs capacités financières, les entreprises bénéficient d’un signal de qualité auquel les investisseurs se montrent sensibles.
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Articles on petites et moyennes entreprises (PME)
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Alors que l’étape d’étude de marché est régulièrement décriée comme inutile et inadaptée, il convient de rappeler pourquoi elle reste absolument essentielle pour la réussite du parcours de création.
Les patrons de petites entreprises apprécient particulièrement lorsque leurs proches leur apportent une aide émotionnelle, montre un récent travail de recherche.
Les petites entreprises tournées vers l’international, peu nombreuses à avoir mis en place des actions spécifiques, ont cherché à rassurer leurs clients, leurs fournisseurs et leurs salariés.
À chaque étape de la transmission, des tensions liées à des intérêts divergents entre le nouveau dirigeant et les investisseurs peuvent apparaître.
La perte d’influence ou encore les bouleversements du rythme quotidien peuvent conduire le gérant à repousser certaines décisions et nuire ainsi au passage de témoin.
Les risques associés aux opérations d’acquisition d’entreprise, malgré leurs avantages, génèrent une réticence chez les banques qui peut freiner les dirigeants dans le développement de l’activité.
Seules 7,5 % des petites et moyennes entreprises développent un discours en ligne incitant de potentiels candidats à les rejoindre avec une mise en forme agréable et hospitalière en soutien.
Plusieurs plates-formes françaises se développent en prenant systématiquement en compte les interactions entre identification des clients, proposition de valeurs et monétisation de leurs solutions.
Face aux difficultés, les petites et moyennes entreprises ont intérêt à densifier leurs relations bancaires, tout en constituant un pool d’établissements pour faire jouer la concurrence.
Publier ses comptes en normes IFRS, qui améliorent la qualité de l’information financière, peut constituer une solution pour faciliter l’accès au crédit.
Dans les petites entreprises, le rapport à la matière et l’importance de l’humain jouent aujourd’hui un rôle dans la transformation numérique qui pourrait inspirer les plus grandes organisations.
Aujourd’hui, ni ceux qui produisent l’information ni ceux qui l’utilisent ne sont prêts à payer pour des modèles de meilleure qualité.
Certaines très petites entreprises ont démontré au printemps dernier des capacités d’adaptation qui leur ont permis parfois de faire de bonnes affaires.
Selon notre étude, seuls 3 % des créateurs interrogés ont jeté l’éponge depuis le début de la crise. Un tiers d’entre eux ont même décidé d’accélérer.
En Afrique centrale comme ailleurs, le confinement a imposé le recours au télétravail. Or les PME de ces pays et leurs employés rencontrent de nombreuses difficultés en la matière>.
Les modèles de gestion dominants font l’impasse sur les coûts cachés et provoquent une destruction de valeur significative pour les entreprises.
La solidarité, si elle est portée de manière adéquate par le dirigeant, apparaît par exemple comme une ressource pour réorienter l’activité.
La coopération et l’industrie 4.0 qui permet de reconfigurer les usines en cas de rupture des chaînes d’approvisionnement constituent une alternative à une autarcie coûteuse ou impossible.
Confrontés à une baisse des ventes, les propriétaires d'entreprises sont rapidement confrontés à une crise de liquidités. Que peut-on faire ?
Top contributors
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Professeur d'économie et de management, Directeur de la Recherche de l’IRIMA, Membre de la Chaire Mindfulness, Bien-Etre au travail et Paix Economique, Grenoble École de Management (GEM)
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Professeur des universités, iaelyon School of Management – Université Jean Moulin Lyon 3
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Professeur émérite de finance, Grenoble École de Management (GEM)
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Professeur associé - Département Droit des Affaires et Ressources Humaines, TBS Education
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Directrice Académique et de la Recherche. Enseignant-chercheur HDR en management stratégique, ESC Clermont Business School
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Chargé de recherche, Fondation pour les Etudes et Recherches sur le Développement International (FERDI); Chercheur associé au CERDI (UMR UCA-CNRS-IRD), Université Clermont Auvergne (UCA)
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Co-porteur du projet INNOV4SME (Lorraine Université d'Excellence), Université de Lorraine
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Professor in Organization Studies, Université Côte d’Azur
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Fondateur de l'école de Paris du Management, Mines Paris - PSL
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Professeur des Universités en Management des systèmes d’information - Nantes Université, Auteurs historiques The Conversation France
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Professeur des Universités, Université Paris-Est Créteil Val de Marne (UPEC)
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Professeur des Universités en sciences de gestion, Université de Lorraine
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Associate professor, Université Clermont Auvergne (UCA)
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Professor, Head of the FERE Research Chair (Female Entrepreneurship for a Renewed Economy), Grenoble École de Management (GEM)
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Professeure en Management – Leadership -- Développement humain, EM Lyon Business School
