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La bienveillance en entreprise, un paradoxe entre instrument managérial et suspension du management

Un certain type de bienveillance se nourrit des échanges informels entre collègues qui peuvent par exemple avoir lieu autour de la machine à café. Pxhere, CC BY-SA

Si les phénomènes de désenchantement et de désengagement des salariés au travail ne sont pas nouveaux, la crise du coronavirus pose cependant de manière ardente la question du sens du travail et de la place des relations interpersonnelles en entreprise. L’obligation actuelle d’adapter les modalités de travail (télétravail, visioconférences, etc.) amène une redéfinition des relations interpersonnelles, réduites, virtualisées, instrumentalisées, amputées notamment de leur dimension conviviale et informelle.

À terme, reconstruire ces relations interpersonnelles ne sera pas chose aisée et nécessitera de repenser en profondeur les modes de management. Nous proposons que la vertu de bienveillance – dont la mode actuelle déforme parfois le sens et manque la perspective proprement éthique – aura un rôle à jouer dans ce renouvellement.

Ghislain Deslandes : Se déconfiner, c’est aussi retrouver la convivialité et les liens… au travail ! (Xerfi canal, mai 2020).

Mais qu’est-ce tout d’abord que la bienveillance ? Elle est cette disposition qui consiste à vouloir le bien de l’autre, à se tourner résolument vers autrui, à se mettre à son écoute, en quelque sorte à le servir. C’est un exercice exigeant d’attention, dont la philosophe Simone Weil disait qu’elle est « la forme la plus rare et la plus pure de la générosité ».

Vertu capitale

Dans le cadre de l’entreprise, il s’agit d’une attention à l’autre dans son développement éthique, technique ou encore professionnel. La bienveillance apparaît comme une manière privilégiée de suivre la règle d’or « Fais aux autres ce que tu voudrais qu’ils te fassent ». C’est en cela qu’elle représente une vertu capitale, voire le sommet de l’éthique pour des philosophes aussi divers que saint Thomas d’Aquin, Emmanuel Kant, Jeremy Bentham ou John S. Mill.

La bienveillance en entreprise est aussi un sujet à la mode, auquel on peut reprocher d’être plus présent dans les discours que dans les pratiques. Elle est plébiscitée par les employés, notamment les plus jeunes, qui appellent de leurs vœux un management bienveillant, elle est promue par toujours plus de médias et d’entreprises.

Cependant, la bienveillance intéresse particulièrement pour ses effets sur le plan de la performance : elle permettrait de maximiser l’engagement des collaborateurs, d’attirer les talents, de réduire les risques psychosociaux, et notamment le burn-out. À un niveau interorganisationnel elle faciliterait la coopération et l’augmentation des marges. Une telle bienveillance instrumentale, voire stratégique, est bien éloignée de la « spontanéité bienveillante » prônée par Paul Ricœur dans Soi-même comme un autre. Elle s’attire alors les foudres de ceux qui la considèrent comme hypocrite, voire manipulatrice.

Nous avons mené une étude de terrain qui nous a permis de saisir en fait deux formes de bienveillance : formelle/instrumentale et informelle/conviviale. La bienveillance formelle constitue la bienveillance telle qu’elle est prescrite par l’entreprise et ses dirigeants. Ceux-ci utilisent les outils organisationnels formels, notamment de ressources humaines (d’évaluation, de récompense et de sanction, de formation, de développement personnel et professionnel ou de coaching, etc.) pour expliciter à l’attention de leurs managers et de leurs équipes, le niveau attendu de bienveillance, mais aussi pour mesurer, surveiller, accompagner le développement adéquat de la bienveillance organisationnelle.

Avant d’être une vertu éthique, cette bienveillance formelle reste comprise comme une bonne pratique managériale : le bon manager est alors celui qui, entre autres qualités, est suffisamment bienveillant – suffisamment pour assurer un niveau satisfaisant de relations personnelles et pour contribuer à la performance de l’activité.

Mais ce « suffisamment » s’accompagne aussi d’un « pas trop », et le bon manager doit éviter autant le manque de bienveillance que son excès, bien souvent perçu comme une faiblesse. Le manager trop bienveillant en effet risque de se laisser détourner de la quête de performance, pense-t-on.

Machine à café

Les instruments mis à la disposition des managers servent alors de balises pour les aider à naviguer entre le trop et le trop peu, et atteindre le « juste milieu » de bienveillance attendu d’eux, dans le contexte spécifique des souhaits de leur employeur.

Autour de ce formalisme se développe toutefois un autre type de bienveillance, plus informelle. Elle se développe aux marges de l’entreprise, dans les relations interpersonnelles. Elle se nourrit des échanges informels (autour de la machine à café, d’une bière bue au comptoir entre collègues le vendredi soir, etc.), de ce qui sort du « rôle » habituel, de la fiche de poste (une aide inattendue donnée à un collègue en difficulté, etc.).

Elle échappe au contrôle et à la régulation de l’entreprise et elle n’est donc pas contrainte par la recherche de la performance. Elle est discrétionnaire, c’est-à-dire que chaque personne la pratique selon la mesure qu’elle souhaite, et dans les relations qu’elle veut développer. Lorsqu’elle est mutuelle, cette bienveillance est en quelque sorte une forme d’amitié.

Ces deux formes de bienveillance restent certes bien différentes : la première est managée et verticale (top-down). La seconde, « non-manageable », relie des personnes sans acception de position hiérarchique.

Une part de la bienveillance en entreprise reste « non manageable ». Lucky Business/Shutterstock

Elles semblent cependant complémentaires. La bienveillance formelle permet de fixer une attente minimum, d’utiliser les outils organisationnels pour légitimer le respect des relations interpersonnelles, pour l’ancrer dans des pratiques courantes et répétées. C’est en posant des actes de bienveillance (peut-être forcés ou intéressés d’abord) que les managers actualisent leur disposition à la bienveillance et l’internalisent comme une qualité professionnelle, voire humaine.

Cette première forme de bienveillance peut aussi apparaître comme décevante, parce qu’elle mesure, contrôle, récompense ce qui semble être fondamentalement non-mesurable, parce qu’elle prescrit autant qu’elle proscrit.

Il semble d’ailleurs contre-productif de regarder la bienveillance de manière seulement instrumentale car, et c’est le « paradoxe de la bienveillance », elle n’est jamais aussi efficace (pour susciter motivation et engagement organisationnel) que lorsqu’elle est perçue comme authentique, sincère, bref ne cherchant pas en premier lieu cette forme-là d’efficacité. Autrement dit, la bienveillance n’est une bonne pratique qu’entre les mains de managers qui justement n’en font pas un dispositif managérial…

Maintenir le respect

Il est donc nécessaire que l’entreprise connaisse aussi des espaces et des temps où puisse émerger et s’épanouir librement une bienveillance voulue pour elle-même – c’est-à-dire pour l’autre, le « collègue », sur qui elle se porte. La complémentarité entre ces deux formes se voit notamment dans la possibilité d’introduire de l’informel (de l’authenticité par exemple), du relationnel (de l’humour par exemple), jusque dans l’usage des outils formels (entretiens d’évaluation, coaching, etc.).

Si les dirigeants peuvent et doivent favoriser le développement de la bienveillance formelle, pour maintenir le respect dû à chaque collaborateur, la bienveillance informelle reste par nature hors de leur portée. À charge pour eux du moins de laisser prospérer ces espaces et ces temps de rencontres informelles, et d’accepter cette suspension du contrôle et du management qu’elle implique.

Cette double bienveillance peut alors devenir, non seulement un outil de performance managériale, mais également l’occasion de s’interroger sur le sens de cette performance, du travail et des relations en entreprise. L’occasion de mettre ou de remettre au centre de notre expérience en entreprise la convivialité, la solidarité comme la sollicitude, tous ces sentiments proprement humains dont ce second confinement nous aura fait sentir le manque.


Cette contribution s’appuie sur l’article de recherche de Guillaume Mercier et Ghislain Deslandes intitulé « Formal and Informal Benevolence in a Profit-Oriented Context » et publié dans le « Journal of Business Ethics » en août 2020.

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