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La crise sanitaire pousse à replacer la relation humaine au cœur des cultures d’entreprise

En France, le Medef estime que le télétravail pourrait s’appliquer à 4 emplois sur 10. Shutterstock

À quelles répercussions durables de la crise sanitaire sur le management des organisations devons-nous nous attendre ? Voilà une question bien embarrassante tant cette crise a été soudaine et imprévisible, tant elle bouleverse depuis plus d’un an nos habitudes et nos organisations. On pourrait la balayer en pariant sur le caractère purement conjoncturel de cette crise et qu’une fois les vaccins administrés, tout redeviendra très rapidement comme avant.

Nous avons pour notre part choisi de nous y attarder dans un article de recherche récent. Balayer cette question reviendrait en effet à ignorer que les changements que cette crise a engendrés dans l’organisation des entreprises correspondent en réalité à des évolutions structurelles initiées depuis plusieurs années.

Parmi les changements marquants, les autorités politiques et les directions de nombreuses entreprises ont privilégié la solution du télétravail. S’agit-il là d’une rupture pour les entreprises ? Leur organisation et leur management s’avèrent depuis de nombreuses années impactés par la mondialisation qui efface les frontières physiques pour faire du monde le terrain de jeu des managers.

Ces derniers sont confrontés à la digitalisation, qui permet aussi de repenser l’organisation des entreprises en accélérant le temps et en s’affranchissant de l’espace, mais également à une évolution de la place du travail dans nos vies et de ce que nous pouvons en attendre.

Un salarié de plus en plus nomade

Dans cet univers professionnel en pleine mutation une nouvelle figure s’est imposée : celle du salarié nomade, adepte du télétravail. En privilégiant ce mode d’organisation pour sortir de la crise sanitaire, nous ne faisons qu’accélérer un processus déjà engagé.

Selon une étude interne réalisée en mars et avril 2020 par le groupe canadien Colliers International sur un échantillon de 3 000 salariés originaires de 25 pays, 71 % des salariés n’ayant jamais télétravaillé et ayant adopté pendant la crise ce mode d’organisation se disaient séduits par ses avantages et souhaitaient poursuivre cette expérience au moins 1 jour par semaine une fois la crise terminée. En France, le Medef estime que le télétravail pourrait s’appliquer à 4 emplois sur 10.

Le salarié nomade, adepte du télétravail, s’est révélé durant la pandémie. Shutterstock

Or, cette forme de travail oblige à repenser en profondeur les systèmes de management traditionnels. Le télétravail change la relation au temps (en réduisant ou en abolissant les frontières entre le temps passé au travail, en famille ou dans les loisirs), la relation à l’espace (le lieu de travail se confond de plus en plus avec le lieu de vie) et bien entendu la relation à l’autre (qui devient de plus en plus virtuel).

De nouvelles pratiques managériales doivent donc être inventées pour répondre aux questions suivantes : comment animer des équipes à distance, sans contact physique ? Quel type de contrôle peut-on exercer ? Comment construire un lien entre les salariés et leur entreprise alors que celle-ci n’est plus le lieu où l’on travaille ? Sur quel type d’autorité pourront s’appuyer les managers alors qu’ils ne pourront plus exercer dans un lieu symbolisant cette autorité ?

Si ces questions ne datent pas d’aujourd’hui, l’accélération de cette mutation pose un réel problème aux entreprises. La généralisation du « salarié nomade » nécessite de repenser le système de management.

La relation salarié/manager remise en question

Parler des salariés – comme des entreprises – en utilisant un pluriel indifférenciant s’avère impossible. La crise sanitaire semble même avoir creusé les différences notamment entre les salariés dont l’activité exige une présence dans leur entreprise pour gérer des flux physiques et ceux dont les tâches peuvent être digitalisées.

Les réorganisations liées à la Covid-19 n’ont pas épargné les premiers : il a fallu revoir les plannings et les méthodes tout en cherchant à maintenir un niveau identique de productivité. Cela s’est bien souvent traduit par une fatigue supplémentaire pour les salariés mais aussi par une rigueur accrue dans l’organisation et une volonté de simplification des procédures qui resteront probablement une fois la crise passée. Toutefois, les interactions sociales, si elles ont été modifiées, n’ont pas radicalement évolué.

La situation des salariés dont le télétravail constitue une part importante de leur temps de travail, se distingue nettement du cas précédent. Cette organisation s’est en réalité traduite par un isolement spatial des individus se retrouvant ainsi coupés du groupe. Cet isolement s’est conjugué avec une hyper sollicitation, liée à l’utilisation de moyens de communication digitaux, imposant l’instantanéité d’un flux continu d’informations toutes plus urgentes. Comme en témoigne un salarié que nous avons interrogé lors de notre recherche :

« L’urgence est permanente […], c’est un flux continu d’informations que nous devons traiter seuls ».

Les relations sont devenues virtuelles, engendrant une perte de repères. La relation salarié/manager s’en est trouvée remise en question. Comment gérer la prise d’autonomie permise et rendue nécessaire par le télétravail sans augmenter le sentiment d’isolement ? Comment articuler autonomie croissante et systèmes de motivation et de contrôle ? Ces difficultés, génératrices de stress pour les managers comme pour les salariés, ont pu conduire à un renforcement des procédures de contrôle, rajoutant encore à l’inconfort de l’isolement.

Si nous devons distinguer les situations vécues par les salariés selon leur recours au télétravail, certains points s’avèrent communs à tous : une remise en cause de leur motivation liée au sens et à la place du travail dans leur quotidien, une fatigue morale due aux incertitudes croissantes auxquelles ils sont confrontés et une impérieuse nécessité de s’adapter continuellement à des évolutions de plus en plus rapides et profondes. « Nous n’avons pas le choix », soupire ainsi un interviewé.

Les dimensions motivation/contrôle/confiance/interactions sociales sont donc remises en cause. C’est bien la culture même des organisations que la crise impose de repenser.

Mais dans quelle direction ?

L’anthropologue britannique Dave Cook nous alerte lui aussi sur les risques liés à cette généralisation du travail à distance. Il nous faut trouver de nouveaux modèles pour contrebalancer cette désintégration du temps et de l’espace que ces nouvelles pratiques d’organisation peuvent induire.

La philosophe Hannah Arendt a longuement analysé la façon dont l’individu pouvait se construire dans la sphère professionnelle grâce aux interactions qu’elle permettait avec les autres. Nos collègues de travail devenant de plus en plus virtuels, nos relations se faisant chaque jour davantage via des écrans, il nous faut trouver de nouveaux cadres pour bâtir une sphère sociale dans laquelle nous pourrons réellement exister.


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Une solution réside sans doute dans le développement des dimensions collectives des cultures organisationnelles des entreprises. C’est également en s’appuyant sur la confiance dans des individus de plus en plus autonomes mais éprouvant le besoin de relations humaines plus riches que nous pourrons remédier aux difficultés évoquées. Ceci suppose de placer l’individu au centre même de la réflexion des entreprises en faisant des valeurs humanistes les points cardinaux de leur culture organisationnelle.


Cet article s’appuie sur les contributions de l’auteur dans la revue « Question(s) de Management », numéro 31 et numéro 28.

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