À première vue, pour bon nombre de personnes, droit et innovation ne semblent pas faire bon ménage. Pourtant, l’innovation fait de plus en plus écho auprès des directions juridiques, et l’on parle aujourd’hui de direction juridique innovante (DJI).
Nos récents travaux de recherche (à paraître) proposent d’aborder ce sujet en mettant en évidence quelques-unes des clés indispensables à l’innovation dans les directions juridiques.
Une approche juridique des enjeux business
Traditionnellement, une direction juridique (DJ) assure les transactions de l’entreprise avec son environnement juridique. En tant que telle, la DJ a parfois (souvent) été considérée comme une activité support, voire un centre de coût qui pèse sur l’évolution de l’entreprise.
Ayant longtemps façonné l’ADN de la DJ, les exigences de sécurité et de compliance (conformité) l’ont souvent emporté face aux besoins de créativité et d’innovation. D’où la réticence des DJ classiques face à l’adoption de technologies disruptives (objets connectés, big data, intelligence artificielle, etc.) pour lesquelles l’arsenal juridique n’est pas encore entièrement établi. Une telle posture engendre des coûts d’opportunité dus au renoncement à, ou au retard dans, l’adoption de ces technologies.
C’est dans ce contexte que la question de la DJ innovante se pose et s’impose. Il s’agit, en effet, d’une direction agile, tournée vers le futur et qui adopte une approche business dans la gestion des affaires juridiques. Elle se veut une forme réinventée pouvant, en même temps, répondre tant aux exigences de sécurité et de conformité qu’aux impératifs de créativité et d’innovation.
Nos recherches sur ce sujet (menées en lien avec la direction juridique de l’éditeur de jeux vidéo Ubisoft) font ressortir à ce stade trois constituants clés d’une DJI, à savoir : l’alignement stratégique, la capacité juridique dynamique et le management des talents juridiques.
Alignement avec la stratégie globale
La direction juridique est dite innovante (DJI), dès lors qu’elle inclut une logique de création de valeur et concourt à la performance globale de l’entreprise. Dans cette perspective, la DJ n’apparaît plus comme un centre de coûts mais bel et bien comme un centre de profits ou tout du moins de création de valeur.
Ainsi, la DJI devient un partenaire qui s’implique dans l’élaboration et le déploiement de la stratégie. Cet alignement peut se manifester via le couplage fort de la DJI avec les instances stratégiques et les cercles de pouvoir de l’entreprise. Les DJI doivent être rattachées directement à la direction générale. Cela permet aux directeurs juridiques de siéger dans les comités de direction et/ou exécutifs de l’entreprise. En s’impliquant au sein de telles instances, les juristes peuvent s’approprier les objectifs de l’entreprise et agir dans la lignée des choix stratégiques arrêtés.
Dans cet alignement, la DJI apparaît comme une ressource stratégique qui crée de la valeur au même titre que les ressources technologiques, commerciales, logistiques, etc. Elle exploite dans une perspective stratégique l’évolution de l’environnement juridique pour protéger et valoriser les autres ressources et actifs de l’entreprise. Dès lors, la DJI se voit impliquée dans, et connectée à, d’autres maillons de la chaîne de valeur tels que la R&D, le marketing, l’approvisionnement, etc. pour les coordonner et accroître leur valeur.
Une capacité juridique dynamique
La capacité désigne la façon dont l’organisation déploie ses ressources et compétences. Il ne suffit pas de contrôler des ressources et/ou de posséder des compétences, faut-il encore savoir les configurer et les remodeler dans un processus continu de manière à accroître la valeur.
La DJI comme ressource juridique doit être mise en cohérence avec les ressources non juridiques pour créer des synergies internes et ainsi développer une capacité juridique. Cette dernière consiste à mobiliser des ressources et compétences à base juridique pour sécuriser et valoriser les ressources et actifs de l’entreprise. Cela impose, pour une direction juridique, d’adopter une approche client.
En ce sens, la DJ identifie les besoins de ses clients, notamment les fonctions et services internes, et s’emploie à concevoir des solutions adéquates. Les solutions juridiques viennent ainsi appuyer et compléter les solutions technologiques et/ou marketing en place. L’hybridation de ces solutions en un package permet de formuler une réponse stratégique musclée face aux contingences de l’environnement.
Par exemple, le géant du numérique Apple mobilise depuis plusieurs années ses ressources juridiques (contrats, IP management) pour renforcer l’arsenal de solutions technologiques et marketing (système de mise à jour, distribution sélective, etc.) et ce, dans la lignée de sa stratégie face aux menaces de contrefaçon, du marché parallèle, etc.
D’autres exemples tels que les e-contrats, le drive, les ELM software (enterprise legal management), le Legal IS application (chatbot juridique) sont autant de solutions hybrides – juridiques et non juridiques – reflétant une capacité juridique dynamique de l’entreprise.
Management des talents juridiques
La direction juridique innovante doit œuvrer à l’amélioration de la productivité de ses juristes. Les opportunités offertes par les TIC (technologies de l’information et de la communication), la transformation digitale, le big data, l’intelligence artificielle, etc. peuvent être exploitées dans ce sens. Le but est de « débarrasser » le juriste des tâches moins créatrices de valeur afin de se concentrer sur les opérations complexes et stratégiques. Les gains de temps réalisés peuvent être convertis en temps de formation ou d’intrapreneuriat.
En ce sens, le management a besoin d’inscrire la créativité et l’innovation des juristes dans la gestion de leur carrière, d’identifier les compétences clés pour la créativité et l’innovation, de mettre en place des formations, d’évaluer et de récompenser.
Par ailleurs, la direction juridique innovante ne doit pas occulter les aspects liés au management du changement. L’innovation implique, avant tout, un changement organisationnel : changement dans le mindset des juristes, changement des routines, changement des méthodes, etc. Faute de mettre en place les bons mécanismes comme la communication, l’implication, la formation, etc., le changement peut susciter la résistance des juristes-collaborateurs et engendrer leur désadhésion au projet de DJI.
Au regard de ses implications sur le plan organisationnel et managérial, la DJI conduit donc l’entreprise à développer une capacité duale susceptible de se transformer en avantage compétitif au fil du temps. Cette capacité réside dans l’hybridation des capacités internes dans une dynamique continue.
Ce faisant, la DJI peut allier conformité et innovation (anticonformisme), mobiliser une combinaison de mécanismes juridiques, technologiques et marketing, et accompagner la stratégie dans son volet offensif et défensif… « en même temps », pour paraphraser le président de la République Emmanuel Macron !