Le numéro spécial de la Revue Internationale de Psychosociologie et de Gestion des Comportements Organisationnels (RIPCO n°56 été 2017) consacré aux entreprises libérées offre un panorama passionnant des pratiques et théories qui entourent ce phénomène récent. La diversité des approches permet de (se) rendre compte de l’extrême diversité des cas et situations – et leurs évolutions « post-libération ».
De plus, l’hétérogénéité des perspectives théoriques nous offre la possibilité de prendre de la hauteur – et de la distance – pour éviter les écueils de la fascination et de l’adhésion sans recul critique.
Les coordinateurs de l’ouvrage, Diego Landivar et Philippe Trouvé, voient dans le projet de l’entreprise libérée un moyen de réenchanter les organisations après les ravages du managérialisme, « cette hypertrophie instrumentale […] proclamant l’inévitabilité des contraintes imposées par des normes de productivité de plus en plus abstraites et lointaines » (p. 52). Leur approche permet de comprendre l’excessif accent mis sur la contestation de la hiérarchie et la volonté de simplifier les process qu’expriment beaucoup d’acteurs.
Loin de prendre la proposition d’Isaac Getz pour acquise – et suffisante –, ils proposent de continuer d’explorer le phénomène sur une multitude d’axes : historique (quelles en sont les influences et racines ?), critiques (quelles sont les résistances et contradictions du modèle ?), et même stratégique (quelles sont les performances de ces entreprises ?).
Reste la question qui dérange et qu’ils osent poser :
« De quoi ou qui prétend dès lors (se) libérer l’entreprise ? » (p. 53)
Qu’est-ce qu’une « entreprise libérée » ?
On reproche souvent à l’idée d’entreprise libérée de ne pas avoir de définition claire. D’ailleurs, dès leur ouvrage considéré maintenant comme fondateur (on verra que ce n’est pas si clair), Getz et Carney refusent d’en faire un modèle, préférant l’accumulation d’histoires particulières à la précision conceptuelle. Cette tendance permettra une adoption ultérieure facilitée.
Pour autant, au grès de la lecture de ce numéro spécial, les auteurs des différents articles nous donnent une multitude d’éléments : « structure aplatie, effacement des marques d’autorité, responsabilisation des équipes d’opérateurs, réduction de la technostructure ». Plus loin : « une forme de management, fondée sur la participation aux objectifs, les défis, la délégation de responsabilité » (p. 207).
Certains auteurs nous rappellent la définition de Getz (2009, p. 34) selon qui il s’agit d’une
« forme organisationnelle au sein de laquelle les employés jouissent d’une liberté totale et ont la responsabilité d’entreprise des actions, qu’il, et non leur patron, considère être les meilleures ».
Une des contributions ose mentionner une référence plus ancienne mais souvent non assumée : « Tom Peters a été le premier à l’utiliser en 1993 à travers la publication d’un livre intitulé L’entreprise libérée : libération, management[…] qui plaide pour un fonctionnement organique en grappes centrées sur des projets rassemblent de petites équipes composées de salariés et de clients passionnés » (p. 229).
Plutôt que de poser une définition stable et synthétique (ça n’est pas l’objet de ce texte, ni du numéro spécial de la RIPCO), l’intérêt des contributions est d’approcher l’entreprise libérée comme un phénomène avec une multitude de points de vue : autonomie imposée, mode managériale, généalogie ou encore sciences politiques. J’en reprends un certain nombre ci-après.
Délégation du travail d’organisation et autonomie imposée
Thierry Rousseau et Clément Ruffier connectent d’emblée les entreprises dites libérées avec l’ancienne question de l’organisation du travail. Ce qui les amène à se confronter aux critiques d’Hubert Landier qui voit là une « fausse idée neuve » (Landier, 2015). Ils constatent un mouvement qui « participe d’un processus de délégation du travail d’organisation vers les salariés » (p. 110).
Prenant un recul critique salutaire vis-à-vis du storytelling qui caractérise Liberté et Cie (Getz & Carney, 2012), ils y voient aussi « un accroissement de la responsabilité individuelle, l’autocontrôle et la suppression des contrôles externes (et) une déspécialisation prononcée des fonctions » (p. 111). Fanny Fox et François Pichault, dans le même numéro, proposent d’ailleurs d’aller « au-delà des success story ».
Si le modèle des entreprises libérées se veut une réponse à la crise du travail, il reste orienté pleinement vers les impératifs de performance et d’efficacité. Il ne remet pas non plus en cause la figure du leader dans le projet entrepreneurial : « l’entreprise libérée ne suppose pas l’absence d’un leader et d’un ordonnancement vertical de l’action » (p. 112). Il ne s’agit pas pour les employés de devenir maître de l’entreprise, mais de se voir déléguer une certaine autonomie qu’ils doivent mettre au service de la stratégie établie par leurs dirigeants.
Ainsi, ils relèvent dans leur étude empirique la savoureuse remarque d’un salarié :
« la décision de libérer l’entreprise n’était pas libérée » (p. 115).
Finalement « la césure entre le stratégique et l’opérationnel, propre aux entreprises traditionnelles, se trouve reconduite dans certaines pratiques de travail […] Dans ce cas, le processus de libération risque d’autoriser les dirigeants à tenir un discours idéaliste et généreux sur le pourquoi » (p. 121-122).
Rousseau et Ruffier soulèvent quelques questions qui doivent absolument ouvrir des débats : quid de la contribution de tous à la stratégie de l’entreprise ? Comment comprendre l’absence de doctrine claire de ce que sont ou devraient être les entreprises libérées ? Quels sont les nouvelles formes d’engagement et d’implication des salariés ? Que faire « des salariés qui ne souhaitent pas être libérés ou qui éprouvent des difficultés à l’adapter à cette nouvelle situation » (p. 113) ?
Encore une mode managériale ?
Patrick Gilbert, Nathalie Raulet-Croset et Ann-Charlotte Teglborg proposent de penser « l’entreprise libérée » comme un modèle managérial et d’en étudier la diffusion. En effet, ce dernier bénéficie d’une « médiatisation croissante » dont on pourrait penser « qu’il s’agirait là d’un phénomène de mode, comme le monde des entreprises en connaît régulièrement » (p. 206). Partant des travaux maintenant classiques d’Abrahamson (1996), ils retracent les acteurs et les différents éléments rhétoriques qui viennent soutenir la diffusion des principes de « l’entreprise libérée ».
Pour les acteurs, on trouve sans surprise Isaac Getz, l’auteur et promoteur de l’ouvrage Liberté & Cie publié à l’origine avec Brian Carney en 2012, ainsi qu’une série de consultants et chercheurs, mais aussi les dirigeants d’entreprises dites libérées comme Jean‑François Zobrist de Favi. Les rhétoriques employées articulent « rationalité et progrès » (p. 216) avec la mise en avant de valeurs humanistes et progressistes, mais qui s’accompagnent d’une réassurance : l’entreprise libérée n’est pas seulement efficace, elle est performante.
Les auteurs nous permettent aussi de mieux comprendre l’importance du manque de précision du modèle que déplorent certains chercheurs et acteurs, car elle facilite les processus « (d’)objectivation et (de) personnalisation » (p. 217). Ainsi, chaque dirigeant d’entreprise souhaitant la « libérée » devient à son tour un ambassadeur qui va à la fois incarner et participer à la diversification du modèle.
A travers leur étude, on voit surtout apparaître une double notion absolument centrale : le couple autonomie-responsabilité pour chacun des acteurs. Elle fait ainsi écho à l’article d’Anne-Claire Chêne et Joan Le Goff qui étudient dans le même numéro le lien entre contrôle et confiance « comme principe d’organisation ».
Des entreprises libérées et démocratiques ?
Thibaud Brière, lui, remarque la proximité sémantique et éthique entre « entreprise libérée » et « entreprise démocratique » et propose d’en analyser les recoupements et divergences. Il remarque en préambule, non sans ironie, à quel point, encore aujourd’hui « les entreprises demeurent des îlots de despotisme » (p. 266). Même si le pouvoir y est parfois « éclairé », il reste concentré entre quelques-uns, constituant ainsi une matrice propice aux frustrations de « l’hypercontrôle managérial » et donc au désir d’émancipation qui sous-tend l’émergence d’une volonté de « libérer l’entreprise »
Brière connecte ensuite les valeurs humanistes proposées par les acteurs impliqués dans les entreprises libérées avec celles qui ont accompagné la philosophie des Lumières et la naissance des démocraties modernes. Cela l’amène à poser une question essentielle : est-ce un phénomène de libération ou bien « un mouvement de libéralisation de l’entreprise » ?
Pour lui, le second courant domine :
« De la revendication d’une application aux entreprises des principes du libéralisme politique, à une revendication de l’application des recettes d’un certain libéralisme économique à l’ensemble de la société, à commencer par ce terrain d’expérimentation que constitue une société commerciale, il n’y a qu’un pas. » (p. 268)
Cela lui permet de renouveler le regard sur les entreprises libérées : veulent-elles être des démocraties ou des républiques ? La thématique du bien commun devient alors centrale, en particulier ses mécanismes de définition et d’évolution.
On trouve ici un écho à l’article de Caser Sophie Marmorat et Brigitte Nivet dans le même numéro : « L’entreprise libérée, une cité en quête d’un principe supérieur commun ». Brière, lui, en vient ainsi à critiquer l’excessive focalisation des entreprises libérées sur les questions de liberté, sans pour autant remettre en cause le rôle central du leader dirigeant. Les employées d’une entreprise libérée, sont-ils vraiment libres et autonomes ? Auraient-ils par exemple le droit de « planter la boîte » ? demande-t-il avec une ironie mordante mais salutaire (p. 271).
Il établit ainsi un parallèle passionnant entre entreprise libérée et soft power managérial fait de « dispositifs visant à ‘aider’ la décision des équipes » en façonnant leurs préférences (p. 272). Finalement, « il est significatif que l’on mobilise davantage le vocable de ‘libéré’ au sujet de ces entreprises d’un nouveau type, que celui de ‘démocratique’[…] Ce qui est recherché ne serait tant la liberté elle-même, que ses effets » (p. 275).
Une généalogie significative
De son côté, Jean‑Claude Casalegno s’intéresse à la mythologie de contestation à laquelle contribue l’idée d’entreprise libérée. Il partage de point de vue de Patrick Gilbert, Nathalie Raulet-Croset et Ann-Charlotte sur les modes managériales : « le management apparaît de plus en plus comme une succession de modes qui deviennent des sources d’inspiration pour les cadres et dirigeants » (p. 228). Il y voit par contre une manifestation de l’imaginaire social qui peut jouer un rôle dans la libération de l’imaginaire au sein des organisations en exprimant des attentes.
Ce faisant, Casalegno passe par une généalogie rarement assumée de l’expression « entreprise libérée ». Il remarque que « Tom Peters a été le premier à l’utiliser en 1993 à travers la publication d’un livre intitulé ‘L’entreprise libérée : libération, management’ » (p. 229). On retrouve dans la perspective première de Peters tous les éléments de l’idéologie libertarienne : adéquation permanente avec les marchés, fluidité des structures et des relations de travail, liberté comme alpha et oméga. D’ailleurs, comme le remarque Casalegno, « l’auteur, en effet, ne dissimule pas son admiration pour Madame Thatcher et son adhésion sans réserve au modèle du néolibéralisme développé par Hayek qu’il conseille vivement aux dirigeants de fréquenter » (p. 230).
Getz et Carney, bien que reprenant l’expression, ne s’inscrivent pas dans cette perspective – du moins pas pleinement. Ils déplorent la tension entre des sociétés démocratiques et des pratiques managériales autoritaires : « Dans le monde du travail, la hiérarchie, le contrôle, la surveillance semblent demeurer la règle ». Ils se réclament d’une conception « théorie Y » des employés, dans la veine des travaux de McGregor, et constatent les coûts trop souvent cachés et ignorés de la démotivation. Au final, Issac Getz « n’affiche pas d’idéologie particulière » nous dit Casalegno (p. 232).
Au point que ce dernier devienne sceptique : les entreprises libérées n’ont-elles pas d’influences historiques ? De précurseurs conceptuels ? De modèles normatifs ? Il y a là une forme d’amnésie qui, peut-être, cache quelque chose – ou du moins dit quelque chose. D’autant que Getz et Carney reprennent certains traits centraux des entreprises classiques, en particulier la centralité du leader. Pour autant, cette centralité ne veut pas dire que le leadership ne mute pas lors du processus de « libération », et c’est l’objet de l’étude de Théo Holz dans le même numéro.
Finalement, Casalegno voit dans le phénomène des entreprises libérées « une formule rhétorique qui parle de la nécessité impérieuse de changer sans pouvoir clairement énoncer la nature du changement » (p. 240). Il est l’expression de frustrations et de souffrances trop longtemps ignorées et silencieuses. Au-delà d’un modèle dont il faudrait connaître les détails et conséquences, il participe d’une « mythologie de contestation » qu’il nous faut entendre et étudier.
Vers une liquéfaction libérale des entreprises
La « cage d’acier » de la bureaucratie wébérienne n’a plus le vent en poupe… Comme le formulent Stewart Clegg et Carmen Baumeler,
« les organisations bureaucratiques étaient initialement représentées comme extrêmement techniquement rationnelles, puis plus tard comme des solutions efficaces d’organisation ; cependant, elles avaient la malheureuse conséquence de transformer les relations humaines en de mornes routines quasi-mécaniques dénuées de sensualité, d’esprit et de culture. »
Au grès des articles du numéro spécial de la RIPCO, le discours de l’entreprise libérée semble abonder dans ce sens :
« Chacun devient entrepreneur de soi sans la médiation de règles hiérarchiques » (p. 111)
« La coordination de l’action est censée se faire toute seule sans le recours à des instituions ou à des méthodologies interactives » (p. 112)
« Il incombe donc aux salariés de résoudre ces dilemmes alors même que les instances managériales nécessaires pour porter ce débat sont frappées d’obsolescence » (p. 122)
« Il faut donc briser les structures établies pour les remplacer par des groupes de travail éphémères qui devront en permanence se renouveler » (p. 229)
Finalement, on comprend que « l’organisation se veut fluide » (p. 111). C’est justement l’image que Clegg et Baumeler empruntent à Zygmunt Bauman en voulant « enquêter sur les implications pour la théorie des organisations du passage d’une métaphore de la cage d’acier à celle de la liquidité transparente ».
Bauman voit dans notre modernité un processus de liquéfaction de l’ensemble des institutions sociales qui étaient le socle des règles, règlementations, lois et hiérarchies organisant nos vies. Sans elles, nous devrions être libres, mais nous nous retrouvons face à l’ambivalence, l’incertitude et l’insécurité dont nous étions auparavant protégés. En « liquéfiant » la structure traditionnelle des entreprises (bureaucratie, organigrammes, procédures, etc.), le projet de l’entreprise libérée risque de plonger les employés dans un monde ultra-libéral où ils devront être des intra- et entre-preneurs autonomes et responsables, et en cas d’échec des marketeurs de leur propre employabilité.
Si l’entreprise libérée ne veut pas être seulement libérale, alors elle doit se poser la question d’une véritable démocratisation, et donc faire face aux problématiques du pouvoir et de souveraineté des employés. Mais laissons à Zygmunt Bauman le dernier mot sur la nécessité de conserver un esprit critique face aux effets de mode :
« Nous nous devons de tenter d’approcher du potentiel encore cachés des êtres humains autant que l’ont fait les vrais poètes ; et pour cela nous avons besoin de faire tomber les murs de la logique et de l’évidence, de ces modes idéologiques du moment qui ne font sens que parce qu’elles sont communément répandues. Détruire de tels murs est tout autant la vocation du sociologue que celle du poète, et la raison en est la même : le cloisonnement des possibilités limite le potentiel des êtres humains, tout en empêchant la révélation de son bluff. »