L’entreprenariat social : un pari risqué pour votre start-up ?

En innovant sur des territoires délaissés ou en utilisant des modèles économiques respectueux de la RSE, les start-up prennent un pari risqué puisqu'elles peuvent négliger leur développement. Ilkercelik/Shutterstock

De nombreuses start-up se créent chaque jour et certaines d’entre elles ont choisi un positionnement différenciant et correspondant à une tendance de fond. Elles se positionnent comme innovantes socialement.

Ces jeunes pouces ne répondent pas prioritairement à un besoin marchand leur permettant de s’imposer parmi la concurrence, mais à des « besoins sociaux nouveaux ou mal satisfaits dans les conditions actuelles du marché et des politiques sociales » explique le Conseil supérieur de l’économie sociale et solidaire.

Pour développer une entreprise innovante socialement trois leviers peuvent être mobilisés. Qu’elles soient volontaires ou encadrées, ces entreprises répondent à des logiques propres à la Responsabilité sociétale des entreprises (RSE) et à l’Économie sociale et solidaire (ESS).

« Les business models de l’innovation sociale » avec Thibault Daudigeos et Caroline Gauthier (Xerfi Canal, 21 janv. 2019).

Être socialement innovant : un succès ?

La première dimension d’innovation sociale peut se traduire par la création de nouveaux modèles économiques : soit en associant la recherche d’un profit et une dimension sociale dans l’offre, soit en reversant une partie du chiffre d’affaires à des projets intégrant une dimension sociale.

Pour illustrer, nous pouvons citer de l’exemple de Pixza, une entreprise mexicaine qui crée des restaurants employant des SDF : le modèle économique repose sur une activité de restauration, mais avec un impact basé sur la réinsertion sociale de SDF. Un autre exemple est celui de Toms, une entreprise de fabrication de chaussures qui consacre une part de son chiffre d’affaires pour supporter des projets à fort impact social tels que donner une paire de chaussures à des personnes en situation de pauvreté pour chaque paire achetée.

Le second niveau concerne la gouvernance qui est « la mise en œuvre d’un ensemble de dispositifs (règles, normes, protocoles, conventions, contrats, etc.) pour assurer une meilleure coordination des parties prenantes d’une organisation, chacune détenant une parcelle de pouvoir, afin de prendre des décisions ». Certaines entreprises ont ainsi délégué des décisions stratégiques à leurs employés.

Par exemple, Semco, une entreprise brésilienne implique ses employés dans ses choix en matière de management (salaires, heures de travail, primes, etc.). Un autre exemple est celui de Coopaname, une coopérative française de mutualisation de travail, qui implique l’ensemble de ses adhérents dans les choix en termes d’investissement et de formation.

Mais l’innovation sociale peut aussi se traduire par la décision de travailler exclusivement au sein d’une communauté ou d’un territoire spécifique. Cet ancrage territorial est déterminé par le type de capital humain (ou savoir) auquel les start-up auront accès et les acteurs qui interagiront avec elles dans cet écosystème (clients, fournisseurs, universités, collectivités, etc.).

Par exemple, une entreprise du secteur céramique en France peut décider de s’installer dans la région de Limoges ou les fournisseurs, ressources et experts, seront plus abondants et qualifiés.

Concilier RSE et développement économique

Une étude récente sur les start-up au sein d’un incubateur ESS dans la région des Hauts-de-Seine montre qu’il est possible de concilier les dimensions sociale et économique dans le cadre d’une création d’entreprise sur un territoire donné.

Pour autant un positionnement basé sur l’innovation sociale peut complexifier la mise en œuvre d’un modèle économique pour les start-up.

« Why social impact start-up are set up to fail » avec Clara Brenner, co-fondatatrice et PDG de Tumml, un accélérateur d’entreprises urbaines à but non lucratif (TEDx, 14 novembre 2014).

Trois obstacles sont identifiés dans l’étude :

  • Les start-up ont besoin d’une grande flexibilité au moment de leur création. Le fait d’avoir une configuration prédéterminée en ce qui concerne une ambition d’impact social ou sur un territoire réduit les chances d’une start-up de pouvoir pivoter, explorer d’autres marchés ou des environnements d’affaires plus riches en ressources.

  • Les start-up qui sont implantées dans un territoire peuvent être confrontées à des problèmes de développement de l’innovation si certains acteurs possédant des compétences clés sont absents dans l’écosystème. Cette problématique peut s’accentuer dans le cas où les start-up veulent générer un impact « hors du territoire » (par exemple, fournir une assistance matérielle aux enfants en Afrique, etc.) car elles ne pourront pas s’appuyer ou peu sur les acteurs de son territoire qui vont privilégier ce dernier dans leurs choix stratégiques.

  • Le troisième défi est de nature organisationnelle. Par exemple, mettre en œuvre une gouvernance qui prend en compte l’ensemble des parties prenantes dans un modèle managérial plus orienté dans l’esprit « ESS » peut se révéler complexe (répartition des pouvoirs de décision, jeux d’acteurs, etc.). Certaines start-up qui veulent adopter un modèle d’organisation dans cet esprit tendent à se rapprocher de modèles similaires à ceux de structures associatives ou d’organisations à but non lucratif, ce qui peut générer une gouvernance plus complexe dans une période où les prises de décisions doivent être rapides.

Aider les innovateurs sociaux à réussir

D’un côté, les start-up positionnées sur l’innovation sociale doivent se concentrer sur la pérennité de leur modèle économique, et la définition de la valeur créée, en n’intégrant pas forcément tous les critères de l’ESS ou de la RSE au départ.

Les incubateurs et dispositifs d’accompagnement doivent ainsi accepter une définition plus large de ce qui est socialement innovant, et laisser plus de temps pour la maturation des projets. Il serait ainsi pertinent que les dispositifs d’accompagnement prennent en compte une forme de « temporalité » dans la construction d’une offre basée sur les principes de l’ESS ou de la RSE qui permettra la mise en œuvre d’un business model pérenne.

Une deuxième recommandation consiste à trouver des offres de services plus adaptées au sein des incubateurs pour prendre en compte les spécificités de l’innovation sociale, mais aussi à privilégier la présence des experts qui ont déjà une expérience réussie de l’innovation sociale.

Enfin, il faut inclure plus d’ateliers et des formations adaptées autour de la diversité des politiques de l’ESS ou de la RSE. Ces prérequis sont plus que nécessaires pour apprendre à concilier développement économique et prise en compte des critères liés à l’ESS ou à la RSE.

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