Qu’est-ce qu’un partenariat public-privé réussi ? Dans le cadre d’un numéro spécial du Journal of Management Studies intitulé « Public-Private Collaboration : Hybrid Organizational Design and Social Value » (Vol. 54, n°6), nous avons étudié les ingrédients clés d’un partenariat public-privé capable de créer de la valeur à la fois économique et sociale (Cet article est publié dans le cadre du partenariat avec Knowledge@Hec).
On a tendance à penser que les organisations publiques et privées ne partagent pas les mêmes objectifs. Le principal objectif d’un organisme public consiste à créer de la valeur sociale, tandis que l’entreprise privée recherche la viabilité économique et le profit. Néanmoins, lorsque ces deux univers parviennent à se comprendre, ils sont capables de travailler ensemble pour générer à la fois de la valeur économique et sociale.
Pour identifier les ingrédients clés de ce succès, mes collègues chercheurs et moi-même avons étudié les modes de fonctionnement de chaque type d’organisation ainsi que leur niveau d’hybridation lors de la constitution d’un partenariat public-privé.
La double nature hybride des partenariats
On a dû commencer par dissocier les deux facettes de la nature hybride des partenariats public-privé. Cette hybridation se retrouve à la fois dans leur gouvernance ainsi que dans leur logique organisationnelle. Premièrement, le mode de gouvernance hybride correspond à la manière dont les organisations mettent en place leur collaboration et partenariat. Deuxièmement, la logique organisationnelle hybride porte quant à elle sur les schémas distincts, et potentiellement divergents, influant sur les actions d’une organisation.
Pour illustrer ce phénomène et expliquer le succès du partenariat public-privé par cette double nature hybride, prenons l’exemple de la distribution d’eau. L’approvisionnement en eau des ménages est souvent assuré par une entreprise privée. La principale forme de gouvernance dans ce scénario est la municipalité, avec laquelle l’entreprise privée a signé un contrat à long terme (10 à 12 années en moyenne). L’entreprise privée est tenue de fournir l’eau à un certain nombre de foyers, parfois même aux ménages démunis. Le contrat établi fixe les responsabilités sociales de l’organisme public tout en permettant à l’entreprise privée de générer des profits et engendre ainsi un mode de gouvernance hybride.
Ce fut notamment le cas à Tanger au Maroc, où la municipalité s’est associée à une entreprise française. Et ce partenariat public-privé a présenté également une logique organisationnelle hybride : une grande partie de la population était incapable d’assumer l’intégralité du coût de l’eau, si bien que le partenariat public-privé, sous la forme d’une concession, a pris des mesures pour rendre l’eau accessible à tous (tarification différenciée, prêt zéro avec remboursement étalé, aides publiques).
Quatre formes d’hybridation
Pour analyser un partenariat réussi, nous avons défini quatre formes d’hybridation, théoriquement possibles. Il nous a fallu démêler les notions d’hybridation standard, contenues dans la littérature existante, afin de faire la distinction entre gouvernance et logique organisationnelle hybride.
L’objectif étant de comprendre la contribution de chacune de ces dimensions à la création de valeur des partenariats.
Les résultats montrent que des modes de gouvernance non hybrides sont révélateurs non pas de partenariats, mais d’organisations unitaires. Si elles sont également dépourvues d’une logique organisationnelle hybride, ces organisations sont alors principalement des entreprises à but lucratif. Dans le cas contraire, elles ont davantage conscience de leur responsabilité sociale et poursuivent à la fois des objectifs sociaux et économiques.
À l’inverse, un mode de gouvernance fortement hybride est l’indication d’un partenariat public-privé approfondi, incorporant des clauses sociales. Néanmoins, si cette gouvernance hybride n’est pas combinée à une logique organisationnelle hybride, le partenariat sera uniquement axé sur les profits. La double nature hybride caractérise souvent des alliances trans-sectorielles axées à la fois sur les avantages sociaux et les profits économiques. Ainsi, les partenariats générateurs de valeur économique et sociale présentent un degré élevé d’hybridation tant sur le plan de la logique que de la gouvernance. Mais quels sont alors les mécanismes de création de valeur à l’œuvre ?
Trois principaux mécanismes de création de valeur
Nous avons donc identifié trois mécanismes principaux de création de valeur :
Les premiers sont les facteurs contractuels. Les partenaires publics et privés doivent discuter de leurs obligations respectives, et cela prend du temps. Ils peuvent notamment envisager une supervision publique de l’activité privée et ajouter des clauses contractuelles prévoyant des pénalités en cas de défaut d’exécution de l’entreprise privée.
Les deuxièmes facteurs sont d’ordre institutionnel. Certains pays ont promulgué des lois afin de faciliter les partenariats public-privé et ont parfois même établi des modèles de partenariats public-privé spécifiques dans le but d’éduquer le marché et de favoriser le succès de ces partenariats.
Les troisièmes facteurs sont liés aux capacités propres des partenaires. D’une part, de grandes multinationales privées opérant dans les secteurs de la construction, des médicaments et des services publics (basés sur les réseaux d’infrastructure physiques) ont les moyens de s’associer régulièrement avec des municipalités ou l’état. D’autre part, le secteur public doit également être en mesure de superviser et de contrôler les entreprises privées afin de veiller à ce qu’elles respectent leurs obligations contractuelles, en particulier celles concernant la couverture des populations concernées et les clauses sociales.
La fondation Bill & Melinda Gates : un exemple quasi-parfait ?
La fondation Bill & Melinda Gates, qui fournit des médicaments à des populations défavorisées, en particulier en Afrique, illustre parfaitement ces partenariats public-privé réussis. Elle doit entretenir de bonnes relations, tout à la fois avec le gouvernement local dictant la politique sanitaire, avec les entreprises pharmaceutiques fournissant les médicaments, ainsi qu’avec les ONG qui les distribuent sur le terrain.
Les moyens financiers considérables de cette fondation lui permettent de conclure de gros contrats avec des entreprises pharmaceutiques, en mutualisant les achats, agissant ainsi comme une centrale d’achat. Forte de cette collaboration avec plusieurs partenaires, elle parvient ainsi à atteindre son objectif, qui consiste à réduire l’incidence des maladies pour le bien public et les populations. Cette fondation est un très bon exemple du rôle joué par la combinaison de la gouvernance et de la logique organisationnelle hybrides dans la création de valeur économique et sociale.
Ainsi, nous constatons, avec enthousiasme, que certains dirigeants d’entreprises privées sont désireux de mieux connaître les facteurs de succès d’un partenariat public-privé. La responsabilité sociale d’entreprise devient une préoccupation croissante. Les dirigeants doivent rendre des comptes aux actionnaires et parties prenantes, et sont par conséquent davantage soucieux d’accroître la valeur sociale de leur entreprise. Le décideur public doit également faire entendre sa voix et s’assurer que l’argent public est dépensé à bon escient tout en veillant à la réduction de la dette. Savoir comment faire fructifier les partenariats peut lui apporter une aide précieuse.
Quélin B., I. Kivleniece, S. Lazzarini, « Public-Private Collaboration, Hybridity and Social Value : Towards New Theoretical Perspectives », Journal of Management Studies, 2017, Vol. 54, n°6.