Le titre de cet article peut naturellement surprendre tant il existe de travaux scientifiques ayant déjà démontré, preuves à l’appui, l’existence de tels phénomènes. Pourtant, il semblerait que, dans les organisations, les modes ne s’incarnent pas exactement telles qu’elles peuvent être décrites au sein de la littérature…
Faisons un test. Prenez quelques instants et parcourez la page d’accueil de votre compte LinkedIn. Que voyez-vous ? Des entreprises adeptes du bonheur au travail, pleines de baby-foot, où les salariés pratiquent la méditation de pleine conscience après s’être réunis autour de leurs smoothies préférés pour un brainstorming. Maintenant, éteignez votre PC et posez les yeux sur votre environnement de travail… Constatez-vous une différence ?
Les travaux de Christophe Midler et Eric Abramhamson, notamment, ont admirablement bien décrit le cycle de vie d’une mode et les ressorts de sa diffusion. Si le phénomène semble cohérent et harmonieux à l’échelle du marché, il apparaît plus nuancé dès lors que la mode en question franchit le seuil de l’entreprise (Røvik, 2011).
Nous tenterons au travers de cet article de comprendre les motifs d’un tel décalage et de déterminer si il est de nature, ou non, à remettre en cause l’impact réel des modes managériales sur les entreprises.
Selon nous, cet écart entre théorie et pratique est le produit d’au moins trois motifs majeurs. Le premier est relatif aux méthodologies employées par les chercheurs pour identifier un phénomène de mode. Le deuxième fait écho au volume d’entreprises qui adoptent le champ lexical de la mode, mais pas son contenu. Et le troisième relève du pouvoir d’interprétation de chaque entreprise vis-à-vis de la mode en vigueur.
Un problème de méthodologie
Pour identifier les modes, les chercheurs relient en général une pratique de management à un ensemble de mots-clefs significatifs (« bonheur au travail », « chief happiness officer », etc.). Ils mesurent l’occurrence de ces termes dans les médias, les discours managériaux, les restitutions de réunions ou encore les prestations de conseil pour en déduire l’existence, ou non, d’un éventuel phénomène de mode. On estime que l’on « tient » une mode dès lors que la récurrence des mots-clefs esquisse une courbe gaussienne synonyme d’une ascension rapide du concept, suivie à relativement court terme d’une chute soudaine.
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Oui, mais voilà, le propre d’une mode réside aussi dans le fait qu’elle est instrumentalisée. La sémantique qui accompagne toute mode est en effet régulièrement employée par de nombreuses parties prenantes externes (consultants, journalistes, enseignants, etc.) en vue de renforcer leur légitimité et leur attractivité, sans que cela ne soit automatiquement suivi de faits. Il est ainsi envisageable que les Unes de revues professionnelles, par exemple, évoquent le sujet du bonheur au travail sans qu’il soit tangiblement effectif au sein des organisations.
De même, il serait vain de s’en remettre au magazine Vogue pour sonder la mode en cours à Paris : sans doute existe-t-il un gap entre les modèles figurant sur les pages glacées et la réalité… (Clark, 2004).
Les modes managériales : discours internes ou réalités ?
Notre deuxième raison de douter découle d’un ensemble d’études qui mettent en avant la propension de certaines organisations à adopter, en interne, un ensemble de mots-clés à la mode, sans pour autant ajuster leurs pratiques quotidiennes. Benders et van Bijsterveld (2002) distinguent à cet égard l’adoption dite « rhétorique », qui renvoie aux entreprises qui se contentent d’employer uniquement le vocable de la mode, de l’adoption dite « substantielle », qui génère une véritable modification des pratiques internes.
Nicolai et Dautwiz (2010) ont démontré que des entreprises pouvaient ainsi faire le choix d’opter pour un discours à la mode sans expliquer à leurs collaborateurs de quoi il s’agissait concrètement. Les deux auteurs ont analysé le cas d’une entreprise allemande se disant fortement orientée core competences (Trad. : « cœur de compétence ») et ont démontré qu’il ne s’agissait que d’un vernis rhétorique.
En effet, lorsque Nicolai et Dautwiz ont interrogé une quarantaine de managers de l’entreprise, les verbatim ont mis à jour pas moins de 112 core competences différentes, ce qui démontre l’absence totale de consensus sur un aspect qui figurait pourtant au cœur du discours de l’entreprise. Résultat étonnant dans la mesure où les compétences clés d’une entreprise sont par nature rares et peu nombreuses… Ces travaux démontrent à quel point une mode peut se propager au sein d’une entreprise en modifiant uniquement les discours des acteurs sans pour autant faire l’objet d’une adoption réelle.
Une mode mais différentes adoptions possibles
Ce deuxième point éclaire enfin notre dernière raison de douter. Nombre d’organisations peuvent en effet adopter le même outil, au même moment, et néanmoins faire l’objet d’un « espace d’interprétation » particulier. L’impact réel d’une mode managériale serait, dès lors, sinon à remettre en cause, du moins à modérer. L’une des plus belles illustrations de ces logiques d’adaptation a été menée en 2011 par Kjell Arne Røvik qui développe un cadre d’analyse original fondé sur une métaphore médicale assimilant la mode à un virus, et l’organisation hôte à un écosystème biologique.
À l’image de tout patient confronté à un virus, une organisation réagira différemment à une même mode en fonction de son organisme, de la conjoncture et du mode d’infection. La mode n’aura ainsi pas le même impact selon qu’elle intègre l’entreprise par le biais de la direction générale ou d’un consultant extérieur. Par ailleurs, il est fréquent qu’un phénomène de mutation opère. Autrement dit, que la mode en question hybride avec d’autres pratiques internes, donnant ainsi lieu à de nouveaux usages originaux. On peut donc s’interroger : si chaque entreprise tend à personnaliser la pratique à la mode, s’agit-il toujours d’une mode ?
En résumé, parler de modes managériales exige d’être prudent. Il est avéré que certains discours managériaux investissent, voire saturent, régulièrement notre espace de travail. Pour autant, de là à conclure que les organisations renouvellent leur garde-robe managériale tous les six mois, il y a un pas. Enfin, et surtout, le terme de mode managériale revêt pour nombre de commentateurs une connotation péjorative dans la mesure où il tend à remettre en cause le libre arbitre des acteurs professionnels, les assimilant volontiers à des acteurs passifs. Or, dans la réalité les possibilités d’adaptation d’une mode sont nombreuses et variées. Elles vont du conformisme béat à l’innovation managériale, en passant par une sédimentation tranquille des pratiques en interne.