Un mouvement de consolidation du secteur pétrolier américain s’est enclenché ces dernières semaines, traduisant l’optimisme des majors quant à leurs perspectives commerciales.
Pour les salariés des licornes européennes, les Gafam semblent autant des prédateurs dont il faut se méfier que des alliés pouvant les propulser vers le haut.
Dans l’absolu, et même si les généralistes sont mieux rémunérés, ni les uns, ni les autres : tout dépend de la stratégie de développement que l’entreprise souhaite mener.
Se poser la question n’est pas sans pertinence, même si l’on veut toujours croire à un succès au moment de se lancer : la moitié des alliances échoue et la situation est souvent gérée à l’improviste.
Dès les premières rumeurs, beaucoup ont fermé leur compte. Sans doute car la stratégie d’acquisition de l’entreprise a, comme souvent, oublié de tenir compte de la satisfaction des usagers.
Le rachat de la compagnie détenue par l’État italien constitue un enjeu hautement stratégique dans la lutte à laquelle se livrent trois méga-alliances sur le marché mondial du transport aérien.
La firme fondée par Bill Gates et Paul Allen s’attache des compétences techniques et humaines, mais se donne aussi les moyens d’anticiper la concurrence en misant notamment sur le jeu.
Considérer les interactions positives entre ordres et désordres, comme le fait le philosophe, conduit à démanteler trois idées reçues d’une pensée managériale simplificatrice.
Selon une étude, une bonne réputation de l’acquéreur peut favoriser la prise de risque tout comme elle peut conduire à une plus grande prudence dans ce type d’opération.
Après leur lancement, les géants de l’économie numérique ont commencé par racheter rapidement des entreprises de leur secteur avant d’élargir le champ tout au long de leur développement.
Selon la recherche, les dispositifs excessifs ou inadaptées aux employés de l’entreprise acquise expliquent le taux d’échec de ce type d’opérations, qui s’élève à 70 %.
Olivier Meier, Université Paris-Est Créteil Val de Marne (UPEC)
La large vision du dirigeant lui confère les leviers d’actions pour atténuer les frictions culturelles qui conduisent souvent à l’échec de ce type d’opération.
Olivier Meier, Université Paris-Est Créteil Val de Marne (UPEC)
L’essor du big data ou de l’intelligence artificielle place l’innovation au centre des objectifs lors d’un rachat d’entreprise. Les exemples se multiplient notamment dans la logistique.
Le rapprochement entre Mylan et Pfizer, fin juillet, viserait à améliorer un niveau de rentabilité qui reste très éloigné de celui des fabricants traditionnels.
Professeur senior d’analyse financière, d’audit et de risk management - Directrice de Programme pour le MSc Fashion Design & Luxury Management- Responsable de la spécialisation MBA "Brand & Luxury Management", Grenoble École de Management (GEM)
Professeur émérite en économie, Université Sorbonne Nouvelle 3, Co-anmateur du séminaire BRICs: Brésil-Russie-Inde-Chine : Approche comparative et l'avenir de l'économie mondiale, Fondation Maison des Sciences de l'Homme (FMSH)
Professeur des Universités en sciences de gestion, Affillié à Skema Business School, IAE Aix-Marseille Graduate School of Management – Aix-Marseille Université
Responsable du département Innovation, Entrepreneuriat et Stratégie, South Champagne Business School, South Champagne Business School (Y Schools) – UGEI