Le manager intermédiaire (MI) n’est plus désiré et ne constitue plus un statut convoité par les salariés qui ambitionnent de prendre des responsabilités dans leurs entreprises. Selon les résultats de l’étude BVA-Audencia publiée en 2017, 79 % des salariés français refusent de postuler aux fonctions de managers.
Une autre étude internationale incluant l’Allemagne, la Chine, la France, les États-Unis et le Royaume-Uni conduite par Ipsos pour le Boston Consulting Group (BCG) en 2019 fait le même constat : la fonction de management n’est plus attractive. Le résultat le plus frappant dans cette enquête est que seulement 37 % des managers souhaitent se maintenir dans leurs fonctions les prochaines années.
Pourtant l’engagement des managers intermédiaires est source de création de valeur pour les entreprises. L’entreprise du XXIe siècle doit porter une attention particulière à ces managers puisqu’ils contribuent largement à son succès.
Un maillon crucial de l’entreprise
Les managers intermédiaires jouent un rôle crucial dans la conduite des transformations majeurs dont les entreprises ont besoin.
Ils sont en effet les premiers acteurs de l’engagement de leurs collaborateurs. Selon une enquête du Boston Consulting Group, ils motivent, donnent du sens et éliminent les obstacles. Les collaborateurs attendent aussi que les managers intermédiaires soit au centre de la prise de décision.
Mais ils contribuent aussi à la régulation des organisations. Leur capacité à gérer des situations managériales complexes et à composer avec les divers acteurs internes et externes de l’organisation dépasse la simple application disciplinaire d’impulsion hiérarchique.
Un désamour de la fonction managériale
La réalité des managers intermédiaires est faite de complications opérationnelles et d’injonctions du top management de plus en plus dissonantes, comme en témoigne ce résultat de l’enquête du BCG : 81 % des managers jugent leur travail plus dure, 71 % plus intensif, 69 % plus stressant et 54 % insupportable.
La frustration des managers intermédiaires est d’autant plus grande qu’ils sont parfois considérés comme le maillon faible du management dont on réduit toujours plus la latitude managériale. Cette conséquence d’une approche disciplinaire de la gouvernance ne nous semble pas de nature à susciter un véritable engagement, c’est-à-dire une identification aux buts et aux valeurs d’une organisation.
« Commitment Management »
Les leviers de l’engagement sont multiples et contextualisés. Pour une meilleure compréhension des actions proposées, il est nécessaire d’expliquer ce que l’on entend par engagement des Managers intermédiaires. Traditionnellement, le concept d’engagement, désigné dans la littérature anglo-saxonne comme « commitment management », « organizational commitment » ou encore « employee involvment » est défini par trois dimensions : normative, calculée et affective.
L’engagement normatif correspond au sentiment de devoir à l’égard de l’organisation. L’engagement calculé correspond à la perception, par l’individu des « coûts » associés au départ de l’organisation. L’engagement affectif concerne la volonté d’identification de l’individu aux buts et aux valeurs de l’organisation.
La littérature récente ne retient plus qu’une seule dimension pour désigner l’engagement, à savoir la dimension affective. La dimension calculée de l’engagement est abandonnée car elle ne serait qu’une manifestation d’un comportement de détachement par rapport à l’organisation. Ainsi, nous retenons que l’engagement des managers intermédiaire se traduit par l’adhésion aux buts et aux valeurs de l’entreprise.
L’analyse de données sur un échantillon de 2239 managers issu de l’enquête REPONSE de la DARES (Direction de l’animation de la recherche et des statistiques), nous a permis de constater qu’en plus des incitatifs, c’est-à-dire des mécanismes de valorisation individuels et collectifs (participation, intéressement), l’engagement des managers intermédiaires est sensible à une implication dans les réflexions stratégiques.
Cette sensibilité s’exprime notamment dans les modes d’intégration des MI dans les processus de prise de décisions ainsi que dans la diffusion de l’information sur la stratégie de l’entreprise et sa situation économique. Ces derniers leviers sont particulièrement précieux pour stimuler l’adhésion des managers intermédiaires aux objectifs stratégiques des entreprises et améliorer le processus de création de valeur.