En 2021, sur les quatre premiers mois de l’année, les accords signés pour des fusions d’entreprises dans le monde ont mis en jeu au total plus de 1 770 milliards de dollars d’après les données de Refinitiv. Et pourtant, ces stratégies affichent souvent des résultats décevants.
Le leader de l’immobilier commercial Unibail-Rodamco rachetait par exemple Westfield et ses centres commerciaux en 2018 pour plus de 20 milliards d’euros. Depuis, l’action ne cesse de chuter et a perdu 60 % de sa valeur, dans une période Covid certes peu propice au secteur.
De même, le bilan est lourd pour Danone avec le rachat en 2016, de l’américain WhiteWave, géant du bio et du végétal : Danone a dépensé 11,3 milliards d’euros pour ce rachat, ce qui ne l’a pas empêché, aux dires de certains experts, de « louper le virage du végétal ». L’échec de cette fusion, couplé à d’autres erreurs stratégiques, ont été invoqués par le conseil d’administration de Danone pour mettre fin aux fonctions de son PDG Emmanuel Faber quatre ans plus tard.
Comment expliquer ces échecs alors que ces opérations représentent des sommes financières colossales ? Comment mieux comprendre la complexité des fusions et favoriser leurs chances de succès ? À partir d’une recherche publiée en 2021 nous proposons de “tordre le cou” à trois idées reçues concernant ces stratégies.
En repartant de la « pensée complexe » proposée par Edgar Morin, et à partir d’une étude de cas dans la durée portant sur une fusion entre deux entreprises françaises, nous montrons qu’une fusion est en effet loin d’être une opération rationnelle, raisonnée et maîtrisable, comme souvent présentée. Au contraire, elle reste un processus jonché d’incertitudes, de peurs, de doutes, d’aléas, d’erreurs et de désordres.
Renversements fréquents
Première idée reçue que nous remettons en cause, une fusion serait un phénomène rationnel, prévisible et maîtrisable. Une fusion et plus précisément son processus d’intégration reste un phénomène complexe, jonché d’incertitudes, d’aléas et de tensions. Dans le cas présenté dans notre recherche, nous observons que cette phase de collaboration interentreprises s’avère marquée par de nombreuses tensions et contradictions entre les acteurs.
Au début de la fusion, par exemple, une des principales préoccupations est comment collaborer avec le nouveau partenaire et en même temps, comment se préserver et garder ses habitudes de travail. Les protagonistes croient en la fusion, manifestent l’envie de faire confiance, d’échanger et de collaborer. Dans le même temps, ils restent méfiants, souhaitent préserver leurs habitudes de travail et font montre parfois de réticence à transmettre les connaissances au nouveau partenaire. Un membre de l’équipe technique témoigne :
« Il y a plus de méfiance que de confiance entre nous. C’est dommage, car au fond, je sais que chaque équipe veut vraiment collabore. »
Ces comportements contradictoires semblent légitimes. Ils sont toutefois source de nombreuses tensions et conflits entre les entreprises fusionnées.
La fusion observée témoigne aussi de renversements fréquents quant à la définition des priorités. L’objectif de long terme, combiner les données de chacun en vue de créer une innovation technologique, était érigé en priorité absolue dans les premiers temps. Quelques mois plus tard, cela semble mis de côté au profit d’une perspective plus courtermiste : améliorer les produits existants en vue de satisfaire les clients et de rémunérer rapidement les actionnaires. On observe alors même des comportements que l’on peut qualifier « d’irrationnels » car contraires à l’objectif de fusion.
Avec Edgar Morin, on pourrait ici parler de comportements « dialogiques ». L’expression qualifie des éléments à la fois opposés et complémentaires dans un processus de renvoi continu, sans fin. Morin explique notamment que « le principe dialogique nous permet de maintenir la dualité au sein de l’unité ».
Pour apprivoiser ces dialogiques dans un contexte de fusion, encore faut-il en avoir conscience. Notre recherche montre que cela ne va pas forcément de soi. Or, les envisager permet de repousser l’idée qu’un processus de fusion repose sur des principes contrôlables et prévisibles.
Quand ordres et désordres interagissent
Ainsi, une fusion est-elle loin d’être une opération mécanique et se déroulant toujours de façon rationnelle. Elle reste un processus au cours duquel « grouillent » une multitude d’incertitudes, de tensions, de contradictions et de peurs. Mais est-ce pour autant un mal ? Nos observations nous conduisent à démanteler une deuxième idée reçue : la stabilité est un état idéal à atteindre pour la réussite de la fusion.
Durant l’opération, ordre et désordre s’associent et permettent le changement. Notre cas fait apparaître trois périodes au cours desquelles ils s’enchevêtrent.
Deux courants contraires s’affrontent lors de la première phase de la fusion. Les protagonistes manifestent continuellement leur confiance, leur volonté de s’engager et de collaborer. Ils partagent équitablement la direction et la propriété de la nouvelle entreprise créée. Toutefois, les difficultés à fusionner les données technologiques ou encore le manque de communication et de transparence entre les partenaires, font progressivement émerger déception et méfiance, instabilité et insécurité.
Le chaos est symptomatique de cette période. Elle reste particulièrement éprouvante pour les acteurs entraînant, selon les mots d’Edgar Morin, « erreurs, blocages, et régression ». Un membre du comité exécutif expliquait alors :
« La sensibilité des salariés s’est intensifiée. Ils sont à fleur de peau. Le projet d’innovation de nos deux technologies décrit tout ce qui ne va pas dans la société : l’existence d’intérêts non partagés, des champs d’action complètement différents et désordonnés ».
La prise de conscience par les partenaires de ces contradictions et de la nécessité de changements en profondeur ouvre une deuxième phase. Le plus petit partenaire renonce à une partie du pouvoir et confie les rênes au partenaire le plus important en termes de taille et de poids économiques. Le premier envoie ainsi un message fort quant à sa volonté de continuer la collaboration.
Les acteurs cherchent à cadrer la relation, à la maîtriser, à la contrôler, à formaliser des procédures. Il s’avère toutefois que cette volonté d’instaurer de l’ordre nuit à toutes possibilités de création et d’innovation. Et de nouveau apparaissent des tensions et des conflits entre les partenaires.
Durant la troisième période, un nouveau et important changement s’opère : le partenaire le plus fort reconnaît ses erreurs et réalise qu’il lui est impossible d’entreprendre seul le développement de l’innovation. Il reconsidère la plus petite société comme son alliée. La confiance est restaurée. Pour la première fois, les partenaires arrivent collectivement à avancer sur le projet d’innovation.
Nous sommes ici face à ce que Edgar Morin nomme « boucle dialogique » où « désordres et ordres à la fois se confondent, s’appellent, se nécessitent, se combattent, se contredisent ». C’est « l’union de l’union et la désunion ».
Par ces formules, Morin nous explique que l’ordre et le désordre interagissent, s’enchevêtrent et se nourrissent l’un de l’autre. Ces boucles sont inhérentes à tous les organismes subissant des changements et s’avèrent nécessaires à l’adaptation et donc à l’évolution.
Aptitude à évoluer
Cet idéal de stabilité pourrait être engendré par une troisième idée reçue : les acteurs d’une fusion partagent les mêmes objectifs, intérêts et manières de collaborer. La réalité est toute autre. Les entreprises qui fusionnent sont des organismes socialement complexes, chacun composé d’acteurs avec des aspirations, des intérêts, des objectifs, des inquiétudes et des valeurs différentes. Il s’agit littéralement d’une « fusion » de deux organismes vivants.
Dans le cas étudié se confrontent des manières de fonctionner diamétralement opposées. Et le mode de fonctionnement du partenaire le plus fort s’est avéré très impopulaire au sein de la plus petite structure, qui était auparavant une jeune start-up. Un ancien membre de cette petite société témoigne :
« Ils veulent nous imposer leur management et leurs valeurs. Mais cette stratégie ne fonctionnera pas pour une petite entreprise comme la nôtre, qui est hautement technologique. Il est important de comprendre qu’il n’existe pas de modèle unique pour toutes les entreprises ».
Des tentatives d’autonomie et de flexibilité fortes, couplées à des tentatives de contrôle et de planification intenses, font surface tout au long du processus de fusion. C’est seulement après trois années de périodes successives de strict contrôle ou de stricte autonomie, que le nouveau groupe arrive à proposer une nouvelle manière de fonctionner : une gestion créative où les partenaires arrivent à concilier à la fois autonomie et contrôle, à se « ré-inventer », dirait Edgar Morin.
L’auteur nous propose en fait une vision fine et réaliste d’une fusion d’entreprise comme étant un organisme vivant, constitué d’une variété d’individus tous différents, se développant dans des conditions singulières et répondant de façon singulière aux aléas, le tout étant apte à évoluer. Parallèlement, les partenaires explorent différents possibles en vue de favoriser la collaboration et l’innovation.
La complexité, selon Edgar Morin, sous-entend que la situation n’est pas simple à décrire, à comprendre ou à expliquer, mais aussi qu’elle échappe à notre conception habituelle des choses. Notre recherche ne propose ainsi pas de solution simple, ni ne spécule ou prescrit ce qui devrait être, mais aide à décrire et à mieux comprendre ce qui est. Le processus de fusion exige que les acteurs explorent, essaient, échouent ou, en d’autres termes, apprennent. Considérer un processus de fusion comme incertain permet aux acteurs de s’y préparer, les incite à envisager divers scénarios, à les placer dans une découverte permanente de réalités nouvelles.
Il s’agit là de s’éloigner d’une pensée managériale simplificatrice. Reconnaître les phases d’instabilité et de désordres des processus de fusion s’inscrit dans une volonté d’accepter les résistances et les perturbations comme des phases non seulement indispensables mais inhérentes au changement.