Réduire les coûts visibles : le mauvais réflexe des PME en temps de crise

L’absentéisme, les accidents du travail ou les défauts de qualité sont autant de coûts difficiles à prendre en compte pour les dirigeants des PME. wutzkohphoto / Shutterstock

Face aux impacts économiques de la crise sanitaire, les petites et moyennes entreprises (PME) semblent particulièrement exposées. Une enquête d’avril 2020 de la Confédération des petites et moyennes entreprises, révèle que 55 % des dirigeants de ce type de structure redoutent la faillite.

Dans le cadre de nos différentes recherches-interventions actuelles au sein de PME en difficultés, nous observons un même phénomène : la réduction drastique des coûts tous azimuts pour essayer d’améliorer la survie de l’entreprise.

Certaines entreprises de taille intermédiaire et certains grands groupes usent des mêmes pratiques (réduction des coûts) mais leur dimension et la mobilisation de leurs ressources plus conséquentes leur permettent d’éviter le pire.

En adoptant ce réflexe, les gérants de PME risquent d’entraîner leur entreprise dans un cycle négatif infernal. Nous allons tenter d’expliquer ce phénomène.

Les coûts cachés, danger pour l’entreprise

Les modèles usuels dominants de décisions économiques au sein des PME observées prennent en compte dans la plupart des cas des informations et des indicateurs que les modèles comptables budgétaires et financiers traditionnels ont construits au fil du temps.

Ces modèles simplistes ne détectent pas ou cachent des signaux pertinents indispensables pour prendre des décisions de meilleure qualité, c’est-à-dire durablement efficaces et efficientes permettant à l’entreprise d’améliorer sa survie à court terme et son développement à moyen et long terme.

Si l’on prend la route comme analogie à l’itinéraire de la PME, on perçoit les dangers parfois mortels (disparition d’entreprise, destruction d’emplois fermes) que font courir certains des outils tels que les tableaux de bord comptables, budgétaires et financiers constitués des seuls coûts et performances visibles.

Ces derniers masquent les dangers sur « la route de la performance durable » que font courir les coûts cachés non calculés et non surveillés tels que des surcroîts d’absentéisme, d’accidents du travail, de maladies professionnelles, de rotation du personnel, de défaut de qualité et de productivité directe.

Ces outils de pilotage imprudent constituent des déformations importantes de ce qui se passe réellement dans l’organisation et entraînent des décisions destructrices de valeur pour l’entreprise. Le dirigeant de la PME est ainsi condamné à conduire en état d’insuffisance de visibilité. Il en résulte de nombreuses erreurs de conduite et des accidents plus ou moins graves sur le parcours de la performance durable.

Lorsqu’une PME se trouve en difficulté financière grave ou chronique, les « experts », les consultants, les conseillers, les contrôleurs se penchent au chevet de la PME souffrante. Les prescriptions sont classiques et datent de plusieurs siècles : couper les ressources visibles c’est-à-dire les flux financiers. À l’imprudence d’une gestion accidentée succède la mutilation de certaines parties de la PME entraînant la restriction du précieux afflux sanguin : le financement.

Un réflexe : couper les coûts visibles

Nous avons observé au cours de nos travaux ce que ces remèdes provoquent au sein de la PME. On réduit les charges, les dépenses, désormais déclarées inutiles, et l’on choisit ainsi le scénario de l’amputation de l’entreprise.

La conséquence est bien connue : la productivité diminue du fait des freinages plus ou moins conscients, plus ou moins organisés, ainsi que la qualité des produits, les délais de livraison et de réponse aux attentes des clients ou des usagers s’allongent.

Le 16 mars dernier, la ministre du Travail Muriel Pénicaud évoquait l’interdiction de licencier pendant la période de crise sanitaire voulant ainsi encourager le recours au chômage partiel. Jacques Witt/AFP

Les clients risquent de se détourner de l’entreprise en s’orientant vers la concurrence. Alors le découragement s’installe. Les personnels les plus dynamiques et compétents regardent les offres d’emploi. Les moins compétents ou moins combatifs se replient sur eux-mêmes.

Une nouvelle vague de baisse de productivité, de reconnaissance, d’absentéisme, de climat social délétère, de stress enclenche une nouvelle spirale régressive de dégradation des performances économiques.


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Bref, en comprimant trop tard et trop brutalement les coûts visibles, seuls reconnus par les plans comptables normés, les procédures budgétaires et des modèles d’analyse financière, les agents de la soi-disant rationalisation des charges et des coûts de revient ont provoqué une énorme dilatation des coûts cachés.

En effet, ces coûts de dysfonctionnements ignorés par le système d’information et de pilotage économique de l’entreprise ne sont ni mesurés, ni surveillés, ni analysés, ni interprétés.

C’est par ces fuites et lacunes du système de contrôle de gestion des ressources de l’entreprise que s’échappe une large partie de la valeur ajoutée.

Rappelons le niveau élevé de ces coûts cachés : entre 20 000 euros à 70 000 euros par personne et par an sur un vaste échantillon de près de 2 000 entreprises diagnostiquées par l’Institut de socio-économique des entreprises et des organisations (Iséor).

C’est également ce niveau de montants de coûts cachés que nous retrouvons dans notre champ de recherche, c’est-à-dire les PME en difficultés. Cette précieuse substance économique manque à l’irrigation sanguine de l’entreprise qui risque ou finit par disparaître.

D’autres modèles de décision sont possibles

Pourtant, d’autres schémas sont envisageables et ont été expérimentés dans le cadre de nos recherches-interventions sur des PME en difficultés.

Le dirigeant de la PME doit surveiller simultanément ses coûts-performance visibles avec sa comptabilité, son suivi budgétaire et ses tableaux de bord financiers ainsi que ses coûts-performances cachés.

Ce type de management permet de convertir les ressources cachées sous forme de coûts cachés (non maîtrisés, non surveillés) en coûts visibles d’investissement incorporel.

Par exemple, on peut imaginer que coûts tels que des heures perdues liées à l’absentéisme, des heures et de la surconsommation de matières premières liées à des défauts de qualité de produits, des réunions inutiles, des pertes de clients liées à un manque de vigilance, des non-créations de chiffres d’affaires rentables par manque de nouveaux produits ou services, etc. soient en partie recyclés pour former le personnel à la qualité, afin d’accélérer la création de nouveaux produits attendus par le marché.

Cela permettra de redresser le niveau de chiffre d’affaires et par conséquent de la valeur ajoutée.

Le résultat de ce scénario stratégique est que la structure du coût intégral (coût visible + coût caché) des activités et des produits se transforme. Les coûts cachés diminuent, ce qui permet d’autofinancer l’investissement incorporel profitable (développement des compétences, nouveaux produits qui permettent d’augmenter de manière significative la valeur ajoutée crée par la PME et assurer son redressement financier).

En conclusion, nos travaux de recherche sur des PME en difficultés nous montrent qu’il faut se méfier de l’effet pervers de la lutte contre certains coûts qui dilatent le coût réel par une extension des coûts cachés.

Beaucoup de mesures classiques prises au titre du redressement de la PME ont cet effet. Un autre scénario semble plus rationnel : on laisse augmenter les coûts visibles, à condition que cet accroissement s’accompagne d’une récupération de coûts cachés, jusqu’à ce que la nouvelle structure des coûts, mieux connue, favorise l’amélioration de l’efficacité, de la productivité et de l’autofinancement, facteurs de survie de la PME.

Vouloir obtenir une baisse brutale de certains coûts provoque souvent l’effet inverse de celui recherché.

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