La transmission générationnelle des exploitations n’est pas seulement essentielle pour pérenniser le secteur mais aussi pour l’orienter vers des pratiques plus durables.
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Articles on entreprises familiales
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Selon une récente étude, les dirigeants font preuve d’un attachement plus important à leur région lorsqu’ils sont à la tête d’une PME familiale.
Selon une étude, la présence d’un dirigeant membre de la famille retarde sur une période plus ou moins longue la publication des mauvaises nouvelles.
Si entreprises familiales et fonds de capital-investissement ont intérêt à s’associer lors d’une transmission, il est important de discuter d’un certain nombre d’éléments avant tout engagement.
Les sociétés détenues et gérées par des familles émettent en moyenne moins de CO₂ que les autres entreprises, ce qu’elles ne mettent pourtant que peu en avant dans leur communication.
Un travail de recherche démontre l’existence d’un lien entre hausse de la taxation des personnes fortunées et décisions favorables aux actionnaires dans les entreprises.
Selon une étude menée dans la Confédération helvétique, les entreprises familiales ont moins réduit leurs effectifs que les entreprises non familiales ces 20 dernières années.
Selon une récente étude, environ un dirigeant sur deux qui doit passer la main n’a « aucun projet » pour sa retraite.
En transformant sa gouvernance au profit de l’environnement, Patagonia poursuit la voie empruntée par les fondations d’entreprises européennes. Mais sa proposition reste anecdotique en Amérique du Nord.
Le manque de compétence réel ou perçu chez le(s) successeur(s) ou encore les liens affectifs entre le chef d’entreprise et sa société peuvent freiner le passage de témoin.
Une étude montre que travailler avec des membres de sa famille permet une organisation plus souple du travail mais conduit à effectuer des horaires à rallonge…
Près de deux mois après le début de l’invasion russe, les dirigeants affichent des capacités de résilience nourries par un réseau de solidarité qui dépasse les frontières du pays.
La perte d’influence ou encore les bouleversements du rythme quotidien peuvent conduire le gérant à repousser certaines décisions et nuire ainsi au passage de témoin.
Les objectifs de légitimité ou d’émancipation du successeur peuvent le conduire à mobiliser des émotions positives, comme la fierté et la joie, ou négatives, comme l’anxiété ou la frustration.
Ces organisations présentent une capacité de rebond multidimensionnelle : entrepreneuriale, émotionnelle, sociale, et financière.
Top contributors
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Professeur en Entrepreneuriat, Audencia
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Research Analyst, Audencia
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Directrice de l’EDHEC Family Business Centre, EDHEC Business School
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Assistant Professor in Accounting, IÉSEG School of Management
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Doctorant en sociologie, Université du Québec à Montréal (UQAM)
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Associate Professor of Finance, EHL Hospitality Business School, Haute école spécialisée de Suisse occidentale (HES-SO)
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Professeure en entrepreneuriat et stratégie, Directrice du Centre d'Expertise en Entrepreneuriat et Entreprises Familiales, Kedge Business School
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Lecturer in Finance, The University of Queensland
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Maitre de Conférences en Finance, iaelyon School of Management – Université Jean Moulin Lyon 3
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Enseignante-chercheuse en stratégie, ESDES
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Professeur associé de management, EDHEC Business School
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Research fellow, University of Cape Town
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Professeur des universités en sciences de gestion, Université Paris Nanterre – Université Paris Lumières
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Professor in Accounting, EMLV Business School , Pôle Léonard de Vinci
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Enseignant chercheur en Finance, EDC Paris Business School
