Vélib’ Métropole : un accident organisationnel et managérial

Cri du cœur dans une rue parisienne, 9 mars 2018. J.M. Saussois, Author provided

Entendre sur France Inter la Maire de Paris, Anne Hidalgo, déclarer « nous avons des résultats et j’ai la culture des résultats » ne manque pas de surprendre. Des résultats ?

Utilisateur du Vélib’ 1 depuis le premier jour en 2007, lorsque j’apprends en octobre 2017 que le nouveau Vélib’ 2 allait arriver en janvier 2018, j’avoue avoir repris mon abonnement sans être pourtant convaincu par la petite musique marketing à l’attention des nouveaux abonné·e·s du Vélib’ Métropole :

« Ne vous inquiétez pas, tout va bien se passer, il y aura une transition douce de quelques mois entre le Vélib’ ancien et le Vélib’ nouveau et cela sans interruption du service public, certes les anciennes stations seront complètement démontées mais de nouvelles seront aussitôt reconstruites et dès le mois de mars les travaux seront complètement terminés et, vous, cher·e abonné·e, vous profiterez à nouveau de votre moyen de transport écologique et nous vous remercions d’avance pour la gêne occasionnée… »

Résultat ? Doté de ma nouvelle carte et des nouveaux codes d’entrée, impossible, faute de courant, de valider ma carte et de décrocher le moindre nouveau vélo dans les rares stations disponibles en mars 2018 sur les 1 800 prévues.

Intelligent… mais rare. J.M. Saussois 9 mars 2018, Author provided

Ce nouveau vélo était pourtant paré de toutes les vertus : léger avec son cadre en aluminium, doté d’un boîtier individuel hyper-intelligent (smart), on ne pouvait plus le voler car il était à tout moment géolocalisable, certains vélos (30 %) sont électriques pour les longues distances entre Paris et les banlieues, on pouvait le déposer même lorsque les stations étaient pleines grâce à un raccordement ingénieux logé dans le guidon.

Triste fin… JM Saussois 9 mars 2018, Author provided

Je n’insiste pas plus car cette affaire est abondamment commentée dans les médias et ce n’est pas le généreux « trois mois gratuits » qui effacera ma colère de voir détruire un système de transport urbain, avec ses 300 000 abonné·e·s et ses stations tous les trois cents mètres.

Je voudrais plutôt revenir sur la prévisibilité de ce que l’on pourrait qualifier d’accident organisationnel et managérial : dès le mois de décembre, j’avais eu quelques réticences à gober le conte de fée raconté par Vélib’ Métropole. Pourquoi ?

Cette catastrophe ressemble un peu à l’accident de la navette Challenger, navette qui a explosé non pas pour des raisons techniques mais pour des raisons organisationnelles et managériales lors de la décision de lancement. Les ingrédients ne sont pas les mêmes mais certains se recoupent comme le choix du prestataire moins disant dans l’appel d’offres.

1. Les coûts de transfert

Lorsqu’on décide de confier un marché public à un nouveau prestataire, se pose la question du coût de transfert de l’ancien prestataire au nouveau. On n’abandonne pas un système de transport qui fonctionne à la satisfaction des utilisateurs sans réfléchir aux conséquences prévisibles de ce transfert.

L’investissement de JCDecaux dans la location de vélos répondait à un modèle économique précisément défini au préalable (panneaux publicitaires contre location) et se prononcer pour son retrait, c’est expérimenter un nouveau modèle économique et s’engager sur un temps long avec un partenaire inconnu ; c’est aussi prévoir une opération longue et difficile de retrait puisqu’il s’agit de démonter quelque 1 010 stations câblées.

Mais le démontage aux frais de JCDecaux n’est pas le seul problème ; en effet le nouveau prestataire n’envisage pas, dans sa réponse à l’appel d’offre, de reprendre les équipes ; comment peut-on s’imaginer que le retrait se fasse dans la bonne humeur pour les quelque 330 salariés dont les 110 mécaniciens qui entretenaient chaque jour pas moins de 1 500 vélos ?

Les réactions de mécontentement social sont donc prévisibles et le risque de retard dans le démontage également. Il faut donc anticiper toutes les difficultés sociales du transfert et d’ailleurs JCDecaux déposera un recours en référé au tribunal administratif de Paris pour la non-reprise de ses équipes par le prestataire retenu et aussi pour une suspicion de conflits d’intérêt dans l’écriture du cahier des charges.

Le tribunal administratif rejettera le recours en référé, et finalement le nouveau prestataire consent à reprendre une partie des équipes, mais un recours judiciaire possible fait partie du coût de transfert.

Enfin dernier point et non des moindres, celui de l’apprentissage organisationnel : les équipes Vélib’ 1 ont acquis un savoir-faire pendant dix ans quant à la gestion d’un service très novateur à l’époque ; changer de prestataire en ignorant le savoir-faire ainsi accumulé, c’est se priver de dix ans d’expérience sur comment entretenir une flotte de vélos, optimiser les emplacements, lutter contre le vandalisme, comprendre les trajets les plus fréquentés et regarnir les bornes, gérer les plateformes d’appel aux abonnés, gérer les relations institutionnelles.

2. Une jeune pousse et un consortium

Le nouveau prestataire retenu est un consortium avec à sa tête une jeune pousse affirmant sa culture « cool » résolument tournée vers l’agilité et le numérique avec ses 38 employés et ses neuf millions de chiffre d’affaires. Cette petite entreprise dynamique est épaulée par de grandes entreprises relevant plutôt des cultures de bureaucraties mécanistes, servant de caution financière pour le décideur qui serait inquiet de choisir pour de longues années un prestataire aux reins fragiles.

Explication embarrassée. J.M. Saussois 9 mars 2018, Author provided

D’emblée, face à ce montage et sans connaître a priori la suite des évènements, on pouvait s’attendre à des problèmes de coordination des équipes pour s’engager sur les délais, pour les travaux de montage et de démontage, la division du travail, la faisabilité technique des choix d’alimentation électrique,la communication. Ce consortium ressemble en fait à un « nœud de contrat » plus qu’à une entreprise et les chercheurs en gestion soulignent les conflits d’objectifs organisationnels, les stratégies opportunistes, lorsque les problèmes à résoudre sont de grande envergure et en plus sous pression du client qui veut des résultats.

Or l’envergure de ce marché public est vaste, un marché qui recouvre Paris et soixante communes, un parc de vélos mécaniques et électriques à équiper et à entretenir en permanence sept jours sur sept sur plus d’un millier de stations. L’envergure du marché appelle des acteurs d’envergure et l’alliance entre JCDecaux, la RATP et la SNCF présentait une cohérence entre taille et envergure (scale and scope).

Autrement dit, la réponse à un appel d’offres avec un tel enjeu financier et avec un tel temps long doit être lue avec une connaissance du fonctionnement des organisations s pour bien évaluer si les engagements écrits sont crédibles, et cela indépendamment du prix de la prestation annoncée, un critère certes important mais pas le seul.

3. La gouvernance du nouveau système

Le nouveau prestataire a été choisi par le syndicat formé par les communes partenaires, dont la Mairie de Paris, et cela après un long travail collectif pour mettre au point un cahier des charges.

D’emblée se pose un problème de gouvernance car ces communes avec des tailles et des budgets différents ainsi réunies dans un syndicat n’ont pas toujours les mêmes intérêts, d’où la difficulté prévisible pour définir un cahier des charges qui répond à tous les souhaits hétérogènes.

D’autre part, plusieurs communes (les non limitrophes) ne sont pas concernées par le démantèlement de l’infrastructure existante et donc ne sont pas sensibilisées sur la question des coûts de transfert ni sur les choix techniques en matière d’alimentation électrique des stations.

Ce qui rend sensible les nouveaux entrants, c’est payer le moins possible d’autant plus que la Mairie de Paris a été échaudée par le montage financier du Vélib’ 1 où JCDecaux offrait gratuitement le Vélib’ en contrepartie de l’emplacement des panneaux publicitaires jusqu’au moment où, ayant sous- estimé l’importance des vols et du vandalisme, JCDecaux demanda à la Ville de financer le coût des vols et du vandalisme.

Le vol et le vandalisme préoccupent donc les maires en terme de coûts financiers prévisibles et lire que le nouveau prestataire s’engage à louer un vélo quasi-impossible à voler (15 % seulement du parc contre 30 % avec JCDecaux) a été un certainement le point qui focalise l’attention des élus locaux plutôt que des discussions techniques sur l’alimentation électrique des stations et sur les batteries embarquées.

4. La décision

Là encore, les travaux qui portent sur les mécanismes de prise de décision lors de réunions en groupe, auraient pu alerter les responsables des collectivités locales réunis dans le syndicat ad hoc. Les travaux de Janis sur le group Think sont éclairants pour comprendre ce qui se passe dans une décision prise en groupe. La décision a été collective et n’a pas été le fait de la Maire de Paris. Certes. Mais il y a certainement des communes dont l’avis pèse plus que d’autres.

La conclusion du rapport d’audit de l’inspection générale de la Ville de Paris sur le Vélib’ 1, a dû aussi peser dans la balance. Ce qu’il faut souligner, dans la fabrication d’une décision collective, c’est aussi la présence de biais cognitifs.

L’image de David triomphant de Goliath est une image forte sur le plan symbolique et médiatique. Choisir David relève d’un certain panache pour la Ville qui a pu se sentir manipulée y a dix ans lorsque que la Ville n’avait pas eu à débourser un centime, un cadeau trop beau pour être honnête.

Dans l’imaginaire des élus (pas tous !), dégager Decaux est une victoire contre l’arrogance de ces grandes bureaucraties privées mondialisées qui jouent l’opacité dans les transactions financières et pour qui le Vélib’ représente 1 % de son chiffre d’affaires.

Autre biais cognitif, choisir David contre Goliath c’est aussi une prime à la jeunesse qui entreprend, qui innove, c’est aussi la province contre Paris. C’est aussi l’attrait pour la nouvelle technologie et le fait que le boîtier individuel embarqué sur le guidon permette un suivi instantané (temps, distance) gage de modernité et d’autonomie.

En selle ! J.M. Saussois 9 mars 2018, Author provided

Par rapport au Vélib’ 1, lourdeau et aveugle aux nouvelles technologies, le nouveau Vélib’ devient ainsi le vecteur de propagation de nouveaux usages sociaux de mobilité. Enfin, indique le marketing, le Vélib’ fait peau neuve pour offrir de nouvelles fonctionnalités et s’étendre à la métropole du Grand Paris

Ces biais cognitifs non explicités jouent le rôle de filtres dans la fabrication de la décision collective, même si la décision est prise apparemment selon des critères rationnels discutés préalablement entre experts et soigneusement pesés.

Pour terminer sur une note optimiste, ce fiasco permettra au moins de repenser les procédures et les règles de commandes publiques et servira plus tard à l’écriture d’un cas riche d’enseignement pour ceux qui auront à prendre des décisions en situation complexe et souvent irréversibles. Espérons que les nouveaux abonné·e·s retrouvent quand même leur Vélib’ en…