La règle d’or du commerce fondée sur l’adéquation de l’offre et de la demande n’est plus suffisante. Le meilleur produit ou service, pour sa qualité, son prix… n’est plus sûr de remporter l’adhésion des clients, qu’il s’agisse de consommateurs ou d’États lors d’appels d’offres internationaux. Ce socle fondateur du libre commerce reste toutefois profondément ancré dans les esprits et entretient l’illusion d’une compétition équitable entre les entreprises concurrentes d’un même secteur. Loin d’être si simple, la réalité n’est que nuances.
Un échiquier des affaires troublé
Cette distorsion entre la théorie et le réel existe de longue date. Cependant, le phénomène s’est considérablement accentué ces dernières années, et prend des dimensions inédites, notamment dans les conséquences pour les entreprises qui en sont victimes. Certains États ont conçu une stratégie de conquête financière et commerciale pour favoriser leurs entreprises et la déploient méthodiquement. On ne peut s’empêcher de penser aux États-Unis qui ont su imposer en Occident leur modèle juridique qui se joue de la notion de territorialité avec brio pour cibler des entreprises à travers le monde. Citons les récents déboires de BNP Paribas ou de Commerzbank. C’est encore la justice américaine qui s’est attaquée à la direction de la FIFA, pourtant basée en Europe.
Et que penser des récents déboires de la Suisse et du Luxembourg, victimes de « fuites » opportunes, ces fameux Swissleaks et Luxleaks ? S’attirant les foudres médiatiques, ces deux pays deviennent des victimes expiatoires dans une économie en berne et un climat social tendu. Peu de papiers finalement sur les îles de Jersey, de Guernesey, sur l’île de Man… ni sur les républiques insulaires des Caraïbes. A contrario, la justice européenne a toutes les peines du monde à contraindre les géants de l’Internet, dont les GAFA (Google, Apple, Facebook, Amazon), à payer leurs impôts en Europe, en raison de montages financiers et d’optimisations fiscales brillantes.
Le leadership des entreprises s’érode face à une multitude d’acteurs
Ce qui se joue au niveau international est également valable à un niveau national, voire local. Bien que les causes puissent être différentes, les PME et les ETI sont tout aussi impactées que les multinationales par cette distorsion des règles économiques. Face à un échiquier des affaires complexe qui ne s’appuie plus seulement sur le jeu de l’offre et de la demande, nombreuses sont les entreprises désemparées qui s’en remettent naïvement à la fameuse « main invisible » du marché . Pour reprendre l’initiative sur le « jeu », et non plus seulement en faire partie, les entreprises doivent intégrer une stratégie d’influence, que l’on peut également appeler « soft power » en empruntant la terminologie de Joseph Nye, au cœur de leur politique de développement.
Cet expert américain des relations internationales a développé le concept de « soft power » qui décrit la capacité d’un État à obtenir ce qu’il souhaite d’un autre État, sans que celui-ci ne soit contraint par la force, mais bien par la persuasion et l’attraction culturelle, politique ou encore intellectuelle. Quelques années plus tard, Joseph Nye complétera sa réflexion avec le « smart power » qui combine le « soft power » et le « hard power », comprendre les moyens de coercition incluant les actions militaires.
Ce changement de paradigme a frappé les États, mais également le monde des entreprises. Le parallèle est saisissant. Les puissantes entreprises semblent plus que jamais révéler leur « pied d’argile ». La société civile, et en particulier les ONG et les associations, s’est structurée en contre-pouvoirs redoutables. Ces acteurs se sont professionnalisés en intégrant de nouvelles compétences dans leurs équipes, à l’image de Greenpeace qui recrute des journalistes d’investigation. Ils ont acquis une expérience de terrain dans leurs rapports de force avec les entreprises et maîtrisent avec efficacité leurs corporate campaigns.
Ces campagnes à l’encontre des entreprises pour réorienter leur stratégie, voire pour faire évoluer leur gouvernance, s’appuient sur une communication multi-supports alliant études factuelles et émotions par les témoignages et le multimédia. Cette communication est concomitante aux opérations de mobilisation des militants et des sympathisants. Ces deux modes opératoires s’auto-entretiennent : la communication suscite l’engagement, tandis que la mobilisation nourrit la communication.
Nous constatons également une autre tendance forte, celle des coalitions d’organisations de nature pourtant différente. Assez fréquemment des ONG se regroupaient entre elles pour mutualiser leurs ressources et gagner ainsi en puissance. Ces alliances sont désormais nettement plus diversifiées, et nous retrouvons aux côtés de ces acteurs de la société civile des organisations syndicales et juridiques, appuyées par certains médias militants et spécialisés.
Concevoir et déployer un « soft power » d’entreprise : une urgence !
L’opinion publique perçoit souvent comme légitimes les attaques devant la justice engagées par ces coalitions. Ce sentiment est même renforcé lorsqu’elles saisissent des instances internationales comme le PCN de l’OCDE (Point de contact national). Pourtant, lorsque les entreprises déposent plainte contre des organisations ou des médias – souvent pour diffamation, leur démarche est qualifiée d’acte de « censure » ou d’« intimidation ». Les Anglo-saxons ont même forgé un terme dédié : le SLAPP (strategic lawsuit against public participation), homophone de « slap » qui signifie « gifle », pour désigner ces procédures judiciaires.
Les entreprises doivent admettre qu’elles ne sont pas égales aux yeux du tribunal populaire. Or, l’omniprésence de l’Internet et des réseaux sociaux a provoqué une modification des rapports de force qui permet aux citoyens, tantôt consommateurs, tantôt militants, de se mobiliser et de faire entendre leur voix. C’est cette voix qui peut ébranler la réputation des entreprises, et par ricochet leurs résultats financiers.
Pour faire entendre leur voix à leur tour, les entreprises sont amenées à revoir leur stratégie de communication et d’influence. La réponse par la voie judiciaire montre certaines limites comme nous venons de l’évoquer, et la communication corporate ne répond plus toujours aux attentes des parties prenantes que sont la société civile, les salariés, les syndicats, les politiques, les partenaires… Les entreprises doivent ouvrir les yeux sur une réalité nouvelle et adopter une stratégie de « soft power » dans les relations avec leurs parties prenantes. C’est ainsi qu’elles retrouveront leur place au sein de leurs communautés.